職業(yè)經(jīng)理十項(xiàng)管理技能之五 激勵(lì)

管管 理理 技技 能能 之之 五五 激激 勵(lì)勵(lì) 第第 十十 九九 講講 激激 勵(lì)勵(lì) 的的 分分 析析 常見(jiàn)的誤區(qū) 激激 勵(lì)勵(lì) 是是 公公 司司 的的 事事 情情 職業(yè)經(jīng)理人有時(shí)會(huì)認(rèn)為，自己既沒(méi)有加薪的權(quán)力，也沒(méi)有升職的權(quán)力，激勵(lì)應(yīng)該是老總的事情、是公司的事情，公司有統(tǒng)一的激勵(lì)政策，照章執(zhí)行就可以了。 請(qǐng)看： 激勵(lì)方法 決定者 參考同行業(yè)及本地區(qū)的薪資水平，定期調(diào)整員工的工資水平 老總制定 定期設(shè)立公司部門業(yè)績(jī)排行榜，如利潤(rùn)比賽、銷售比賽等 老總與人力資源部規(guī)定 設(shè)立一些特殊成就獎(jiǎng)，如超額獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng) 老總拍板 定期改善工作環(huán)境并提高工作條件 公司統(tǒng)一規(guī)定 是否改善 根據(jù)任務(wù)完成情況等指標(biāo)，安排員工攜帶配偶出去旅游等 老總決定 給員工配股 董事會(huì)決定 “怎么樣，沒(méi)有我的事兒吧，激勵(lì)都是公司的統(tǒng)一規(guī)定、都是老總或人力資源部門來(lái)制定，還有董事會(huì)決定，那可不關(guān)我的事兒，我只管完成任務(wù)?！?你是否也如此認(rèn)為呢？ 激勵(lì)不僅僅是一些制度性或政策性的激勵(lì)，它還是一個(gè)更廣義的概念，激勵(lì)包括工作的軟環(huán)境即組織氣氛、人事關(guān)系、經(jīng)理與下屬、下屬相互間的協(xié)作等的關(guān)系，職業(yè)經(jīng)理的工作風(fēng)格，對(duì)公司、對(duì)工作的責(zé)任與態(tài)度，人格魅力，威信，對(duì)下屬的認(rèn)可與贊美，與下屬之 間彼此的信任程度，下屬的成就感與滿足感 激勵(lì)不只是公司的事情，職業(yè)經(jīng)理對(duì)下屬的激勵(lì)起著非常重大和微妙的作用，真正的對(duì)下屬的激勵(lì)在于職業(yè)經(jīng)理本身，他才是激勵(lì)的源泉所在。 重重 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) ， 不不 重重 激激 勵(lì)勵(lì) 一些職業(yè)經(jīng)理在實(shí)際工作中，往往只注重員工的業(yè)務(wù)成績(jī)，諸如是否完成了工作、是否達(dá)到了工作標(biāo)準(zhǔn)，部門的工作業(yè)績(jī)?nèi)绾?，所定的指?biāo)是否完成。但是，對(duì)員工的工作態(tài)度、內(nèi)心想法、有無(wú)積極性、是否發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同等等都不太關(guān)注，更不要說(shuō)如何去激勵(lì)下屬了。 經(jīng)理的做法 “小王，這項(xiàng)工作要在元旦之前完成，只能干好，我要的是結(jié)果，我 不管你怎么完成。做完了，還有另外的事情要做。你來(lái)這里就是要工作，不能講什么條件”。 下屬的想法 “光知道催命地完成工作，許多條件都不具備，時(shí)間又這么緊，這么累也不讓喘口氣兒，還不給加班費(fèi)，誰(shuí)愿意這么玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了”。 不能只重業(yè)務(wù)而忽略了下屬的正當(dāng)要求，下屬也同樣是有各種需求和要求的，別忘了要適時(shí)地激勵(lì)下屬 包括對(duì)過(guò)程和結(jié)果，激勵(lì)在管理過(guò)程中充當(dāng)著重要的角色，能夠促使下屬高效率地完成任務(wù)。 把把 激激 勵(lì)勵(lì) 和和 獎(jiǎng)獎(jiǎng) 勵(lì)勵(lì) 劃劃 等等 號(hào)號(hào) 激勵(lì)，不就是獎(jiǎng)勵(lì)嗎！ 發(fā)發(fā)獎(jiǎng)金 送個(gè)紅包 買件禮品 這是獎(jiǎng)勵(lì)但不是激勵(lì) 獎(jiǎng)勵(lì) 對(duì)員工或下屬的工作給予一定的表彰，或獎(jiǎng)勵(lì)一定的金錢、獎(jiǎng)品、禮物等，是對(duì)結(jié)果加以表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)的行為。 激勵(lì) 從下屬的內(nèi)在動(dòng)力出發(fā)，使員工在開(kāi)始工作時(shí)就充滿熱情，發(fā)揮潛在的能量，它是一種內(nèi)在的、更深刻的激勵(lì)下屬工作的方式。 因此，激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)側(cè)重于事后，激勵(lì)主要是事前，獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)的一個(gè)方面，但不是全部。 激激 勵(lì)勵(lì) 就就 是是 錢錢 的的 問(wèn)問(wèn) 題題 下屬不就是想要錢嗎！ 下屬跟我說(shuō)這困難、那 困難 要錢 下屬要求長(zhǎng)工資 要錢 下屬要求晉升 還是要加薪 下屬辭職時(shí) 加錢就能解決問(wèn)題 下屬業(yè)績(jī)突出點(diǎn)兒 獎(jiǎng)金、提成 說(shuō)來(lái)說(shuō)去不就是一個(gè)錢字嗎 對(duì)于激勵(lì)來(lái)講，錢是一項(xiàng)重要的激勵(lì)資源，一項(xiàng)缺一不可的物質(zhì)基礎(chǔ)，即沒(méi)有錢是萬(wàn)萬(wàn)不行的，但只有錢又是萬(wàn)萬(wàn)不可的。有的部門經(jīng)理把錢當(dāng)成了萬(wàn)能鑰匙，以為可以用它來(lái)打開(kāi)所有的鎖，結(jié)果是有的打得開(kāi)、有的打不開(kāi)。只相信金錢的巨大力量，而沒(méi)有考慮你的財(cái)力資源是有限的，為什么不試著使用一些投資少或者不用投資而同樣產(chǎn)生激勵(lì)的方法呢？ 【自檢】 請(qǐng)想一想，在你的工作 過(guò)程中，下屬真的都是只要錢就行了嗎？你對(duì)下屬的激勵(lì)只是用金錢就能見(jiàn)效了嗎？ _ _ _ 我我 的的 激激 勵(lì)勵(lì) 沒(méi)沒(méi) 有有 問(wèn)問(wèn) 題題 有的職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為形成了一套管理方法： 我的下屬工作都很努力，在激勵(lì)這方面沒(méi)有什么問(wèn)題。 我的部門業(yè)績(jī)挺好，用不著激勵(lì)。 我在部門威信高，他們都服我。 我手底下都是哥兒們，從不給我丟臉。 我的下屬好對(duì)付，給點(diǎn)小恩小惠就行。 誰(shuí)不好好干我就開(kāi)了他。 我有權(quán)誰(shuí)敢不聽(tīng)。 殊不知這常常是職業(yè)經(jīng)理的一廂情愿，你知道下屬是如何看待自己的上司的嗎？ 以上是職業(yè)經(jīng)理人常有的對(duì)于激勵(lì)的不正確看法。這些看法往往是因 為職業(yè)經(jīng)理們不知道下屬的真正想法而形成的。以下分析如何知道下屬的想法。 如何了解下屬的需要 需需 要要 層層 次次 理理 論論 1. 層次理論 （ 1）需要的五個(gè)層次 需要層次理論認(rèn)為每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要： 第一層次：生理需要。食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。 第二層次：保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要。 第三層次：社會(huì)需要。包括友誼、愛(ài)情、歸屬及接納方面的需要。 第四層次：尊重需要。包括內(nèi)部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、認(rèn)可和關(guān)注等。 第五層次：自我實(shí)現(xiàn) 需要。成長(zhǎng)與發(fā)展、發(fā)展自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。這是一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。 圖 19-1 需要層次圖 （ 2）需要滿足的特性 人們首先希望滿足較低層次的需要，其次才會(huì)希望滿足較高層次需要。因?yàn)楫?dāng)前一個(gè)基本需要未滿足前，人們通常不會(huì)想到下一個(gè)需要的滿足，就如同一個(gè)快要餓死的人不會(huì)去想他是否喜歡吃山珍海味，而是趕快吃飽。一個(gè)人現(xiàn)在急需要一份工作來(lái)養(yǎng)家糊口，他不會(huì)挑剔工作的舒適、穩(wěn)定與否，也不會(huì)考慮今后是否可以升職，而是趕緊先得到一份工作。 當(dāng)一種需要滿足后，另一種更高層次的需要就會(huì)占主導(dǎo)地位 。個(gè)體的需要是逐層上升的。從激勵(lì)的角度來(lái)看，沒(méi)有一種需要會(huì)得到完全滿足，但只要其得到部分地滿足，個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。 這五種需要分為高級(jí)和低級(jí)，生理需要和安全需要屬于低級(jí)需要，而社會(huì)需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要稱為較高級(jí)的需要。低級(jí)的需要主要是從外部使人得到滿足，高級(jí)需要主要是從內(nèi)部使人得到滿足。 2. 層次理論的啟示 可以這么理解，激勵(lì)就是針對(duì)某種需要，以特定的方式給予滿足。所以，對(duì)下屬實(shí)施激勵(lì)的前提就是：了解他的需要。在充分了解下屬的需要后，才能針對(duì)不同的需要，采用不同的激勵(lì)方式。 （ 1）針對(duì)不同的需要實(shí)施激勵(lì) 下屬的需要層次及程度是有差異的。不要以為下屬的工資都是每月 1500 元，他們的需要就都是一樣的。由于每個(gè)人的背景、家庭、經(jīng)歷、性格、對(duì)未來(lái)的期望等等不同，他們作為獨(dú)立的人、個(gè)體的人，分別處在不同的需要層次上，需要的程度也不盡相同。所以，職業(yè)經(jīng)理要分別了解他們的需要，并根據(jù)他們的需要層次，采取相應(yīng)的激勵(lì)方法，千萬(wàn)不能一刀切。 （ 2）不能永遠(yuǎn)使用同一種激勵(lì)方式 一旦下屬某一層次的需要得到滿足以后，滿足下一層次需要的愿望就油然而生。同樣的激勵(lì)方式不可能永遠(yuǎn)有效。職業(yè)經(jīng)理要及時(shí)采取措 施，通過(guò)滿足下一層次的需要來(lái)激勵(lì)下屬。 了解下屬的真正需要之后，才能有針對(duì)性地實(shí)施激勵(lì)。下面介紹幾種了解下屬需要的方法。 了了 解解 下下 屬屬 需需 要要 的的 方方 法法 1. 問(wèn)題清單法 問(wèn)題清單法是職業(yè)經(jīng)理了解下屬需要和動(dòng)機(jī)的基本方法。使用這一方法，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)在工作中首先羅列下屬可能的問(wèn)題清單，然后逐步分析和排除，直至發(fā)現(xiàn)下屬的需要順序和層次。 他的教育程度和知識(shí)程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的興趣如何？ 他是否經(jīng)常試圖表現(xiàn)自己在知識(shí)和理解力方面的優(yōu)勢(shì)？ 他的社會(huì)地位如何？ 他是否喜歡和他人接觸？喜歡 和哪一類人接觸？ 他內(nèi)向還是外向？ 他是否經(jīng)常想表現(xiàn)自己或表現(xiàn)得超越自己？為什么？ 他是否肯定自己，如果不是，為什么？ 他是否由于缺乏知識(shí)、缺乏表達(dá)自己的技巧以至和他人在一起時(shí)會(huì)緊張？ 他是否工作主動(dòng)？ 他是否有創(chuàng)造力？ 他是否有挫折感？ 他是否有壓抑感？ 他是否有任何情緒？這些情緒如何表現(xiàn)出來(lái)？是由什么造成的？ 在其工作和私人生活中他想尋求什么？ 他和什么人在一起比較自由自在？ 他有沒(méi)有干擾其工作的個(gè)人問(wèn)題？這些問(wèn)題如何影響他的工作？ 需要哪些額外的資料來(lái)了解他？ 上一次加薪后 他是什么反應(yīng)？ 他是否能與你開(kāi)誠(chéng)布公地討論？ 他是否對(duì)你有信任感？ 他原來(lái)對(duì)你有過(guò)什么誤解沒(méi)有？ 2. 對(duì)抱怨的分析 下屬的抱怨是很重要的消息來(lái)源，可以暗示甚至明示工作缺乏動(dòng)機(jī)的原因，或者是用來(lái)衡量問(wèn)題的性質(zhì)和嚴(yán)重程度。職業(yè)經(jīng)理必須在自己和下屬之間創(chuàng)造相互信任和坦誠(chéng)的氣氛，這樣，下屬才會(huì)將抱怨公開(kāi)地、理智地、建設(shè)性地、直接地表達(dá)出來(lái)。這樣，你才能利用抱怨來(lái)解決問(wèn)題及改善整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作動(dòng)機(jī)。 下屬的抱怨有兩種：一種是積極的抱怨，一種是消極的抱怨。 積極的抱怨 消極的抱怨 積極的抱怨是指那些提 及工作執(zhí)行障礙的抱怨。 消極的抱怨是指和工作沒(méi)有直接關(guān)系的抱怨。 例： 公司的宣傳資料準(zhǔn)備的不好 市場(chǎng)部給我們的市場(chǎng)信息太少 公司部門之間配合不夠 不能及時(shí)供貨 代理商沒(méi)有實(shí)力 例： 人際關(guān)系 薪 酬 交 通 招待費(fèi) 福 利 費(fèi)用不夠 這類抱怨反映出好的工作動(dòng)機(jī)，因?yàn)樗麄儽硎鞠聦倥Φ叵氚压ぷ髯龊?，他們?jīng)常被一些干擾因素所煩惱，想通過(guò)抱怨提醒上司來(lái)解決。 這些抱怨有充分的理由，也可能是一種有更深層次原因造成的，如： 對(duì)管理制度不清楚或管理制度不合 理 經(jīng)理處理問(wèn)題不當(dāng) 3. 問(wèn)卷法 向下屬發(fā)放經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)的問(wèn)卷，通過(guò)問(wèn)卷的統(tǒng)計(jì)與分析，了解下屬的需要。 需要層次調(diào)查問(wèn)卷 此調(diào)查運(yùn)用馬斯洛需要層次理論來(lái)分析你自己的需要和激勵(lì)情況。請(qǐng)根據(jù)你對(duì)現(xiàn)有工作（或最近工作）的感受回答。 填寫示例： 下例有跟你的職務(wù)有關(guān)的若干特性。請(qǐng)你就每一項(xiàng)特性，打出三種分?jǐn)?shù)： 你的工作究竟具有多少這種特性？ 你認(rèn)為你的工作該有多少這種特性？ 這種特性于你有多重要？ 采用 7 級(jí)評(píng)分制，形式如下： （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 請(qǐng) 將代表被你評(píng)定的特性究竟有多少的那個(gè)數(shù)字圈出來(lái)。數(shù)字越小，代表那種特性越少；反之，數(shù)字大則那種特性就多。例如，你若覺(jué)得你的職務(wù)根本不具備或極少具備這種特性，就圈 1；如果你覺(jué)得稍微有一點(diǎn)，就圈2；以此類推。如果這種特性很多，但還不算最多，就圈 6。每一種只能圈一個(gè)數(shù)。每項(xiàng)特性都請(qǐng)予打分。 1對(duì)于能擔(dān)任此職，你有一種自尊感 a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？ b.應(yīng)該有多少？ c.這對(duì)你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 2你任此職有個(gè)人成長(zhǎng)與提高的機(jī)會(huì) a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？ b.應(yīng)該有多少？ c.這對(duì)你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 3此職務(wù)在本單位內(nèi)的威望 a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？ b.應(yīng)該有多少？ c.這對(duì)你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 4在此崗位上獨(dú)立思考與自主行動(dòng)的機(jī)會(huì) a.現(xiàn)在 實(shí)際有多少？ b.應(yīng)該有多少？ c.這對(duì)你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 5對(duì)現(xiàn)職的穩(wěn)定感 a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？ b.應(yīng)該有多少？ c.這對(duì)你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 6你做這一工作，有能發(fā)揮自己的才智與潛能的機(jī)會(huì) a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？ b.應(yīng)該有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 c.這對(duì)你有多重要？ 1 2 3 4 5 6 7 7你的職務(wù)在本單位之外受到尊重 a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？ b.應(yīng)該有多少？ c.這對(duì)你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8在本崗位上覺(jué)得取得了有意義的成就 a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？ b.應(yīng)該有多少？ c.這對(duì)你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 9這職務(wù)有幫助別人的機(jī)會(huì) a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？ b.應(yīng)該有多少？ c.這對(duì)你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 10這職務(wù)有參加設(shè)置自己工作目標(biāo)的機(jī)會(huì)（即在確定分配給自己的任務(wù)時(shí)有發(fā)言權(quán)） a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？ b.應(yīng)該有多少？ c.這對(duì)你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 11這職務(wù)有參與確定自己的工作方法和步驟的機(jī)會(huì) a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？ b.應(yīng)該有多少？ c.這對(duì)你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 12這職務(wù)有權(quán) a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？ b.應(yīng)該有多少？ c.這對(duì)你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 13這職務(wù)有交上親密好友的機(jī)會(huì) a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？ b.應(yīng)該有多少？ c.這對(duì)你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 評(píng)分 做完問(wèn)卷，你可以在“需要滿足表“中計(jì)算你的滿足分?jǐn)?shù)，這分?jǐn)?shù)表明你的職務(wù)能在何種程度上滿足你的需要。 先把問(wèn)卷中每一項(xiàng)特性的 a 問(wèn)句與 b 問(wèn)句中所圈出的數(shù)目字找出來(lái)，然后以 b 去減 a，將（ b-a）的數(shù)目字填進(jìn)下表中。將各欄分?jǐn)?shù)字小計(jì)出來(lái)，再除以適當(dāng)相應(yīng)數(shù)字。 表中最末一行，是美國(guó) 管理人員的平均分?jǐn)?shù)，這是波特在抽樣中對(duì) 1916 年各級(jí)管理干部所做的調(diào)查，可供參考對(duì)照。一般說(shuō)來(lái)，你對(duì)某項(xiàng)需要的分?jǐn)?shù)高于參考平均數(shù)，說(shuō)明你這項(xiàng)需要不如抽樣的那組人那樣滿足；反之，比參考分?jǐn)?shù)低，則你的該需要的滿足程度高于平均情況。 需要滿足表 安全 5b-5a= 社交 9b-9a= 13b-13a= 榮譽(yù) 1b-1a= 3b-3a= 7b-7a= 自治 4b-4a= 10b-10a= 11b-11a= 12b-12a= 自我實(shí)現(xiàn) 2b-2a= 6b-6a= 8b-8a= 小計(jì) 除以 1 2 3 4 5 滿足分 參考分 0.43 0.33 0.61 0.78 1.05 最后是計(jì)算你的需要重要性。請(qǐng) 填寫以下的“需要重要性表”，把你在問(wèn)卷中各特性的 c 句中所圈出的數(shù)目字填入此表中相應(yīng)欄內(nèi)，并逐欄予以小計(jì)，再以相應(yīng)的恰當(dāng)數(shù)去除。便求得你對(duì)馬斯洛式各類需要的重要性的評(píng)分。表中也列有根據(jù)對(duì)美國(guó)管理人員抽樣調(diào)查所獲美國(guó)管理人員平均評(píng)分，可供對(duì)照參考。 需要重要性表 全 5c= 社交 9c= 13c= 榮譽(yù) 1c= 3c= 7c= 自治 4c= 10c= 11c= 12c= 自我實(shí)現(xiàn) 2c= 6c= 8c= 小計(jì) 除以 1 2 3 4 3 滿足分 參考分 5.33 5.36 5.28 5.92 6.35 下面列有對(duì)美國(guó)各級(jí)管理人員中抽樣調(diào)查所得的分?jǐn)?shù)，可以與你自己所得的分?jǐn)?shù)對(duì)照參考。 各級(jí)管理人員需要的平均不滿足程度是指反映該需要應(yīng)該達(dá)到 什么程度和實(shí)際達(dá)到程度的兩分?jǐn)?shù)之差。此差值為 0，便是完全滿足；此差值為 6，即完全不滿足。 需要 管理級(jí)別 安全 社交 榮譽(yù) 自治 自我實(shí)現(xiàn) 總裁級(jí) 0.26 0.34 0.28 0.18 0.63 副總裁級(jí) 0.45 0.29 0.45 0.55 .90 中上級(jí) 0.41 0.33 0.66 0.87 1.12 中下級(jí) 0.38 0.32 0.71 0.96 1.17 基層 0.82 0.56 0.15 0.40 1.52 各級(jí)管理人員需要的平均重要程度 1=最不重要 7=最重要 管理干部級(jí)別 安全 社交 榮譽(yù) 自治 自我實(shí)現(xiàn) 總裁級(jí) 5.69 5.38 5.27 6.11 6.50 副總裁級(jí) 5.44 5.46 5.33 6.10 6.40 中上級(jí) 5.20 5.31 5.27 5.89 6.34 中下級(jí) 5.29 5.33 5.26 5.74 6.25 基層 5.30 5.27 5.18 5.58 6.32 將這兩個(gè)表與你自己相應(yīng)分?jǐn)?shù)對(duì)比一下，你最重要的需要得到滿足了嗎？你的分?jǐn)?shù)跟哪類管理者的平均分?jǐn)?shù)相近？你所獲得的結(jié)果對(duì)你的行為有什么影響？請(qǐng)與其他 同事討論一下此結(jié)果，看能說(shuō)明什么問(wèn)題。你可能已注意到，管理者往往對(duì)榮譽(yù)要求較低，即較易滿足，但對(duì)自我實(shí)現(xiàn)要求則偏高，難以獲得滿足。你的情況是否也符合此模式？ 【本講總結(jié)】 職業(yè)經(jīng)理在激勵(lì)問(wèn)題上容易產(chǎn)生的不正確的看法，主要是由于他們不了解下屬的需要所致的。本講運(yùn)用馬斯洛需要層次理論對(duì)人的需要進(jìn)行簡(jiǎn)略的分析，并介紹幾種了解下屬的需要的方法：?jiǎn)栴}清單法通過(guò)提出問(wèn)題來(lái)發(fā)現(xiàn)下屬的需要順序和層次；下屬的抱怨是了解其需要的重要信息來(lái)源；此外，還可以通過(guò)發(fā)放問(wèn)卷進(jìn)行調(diào)查。 【心得體會(huì)】 _ _ _ 第第 20 講講 中中 層層 經(jīng)經(jīng) 理理 的的 激激 勵(lì)勵(lì) 菜菜 譜譜 【本講重點(diǎn)】 中層經(jīng)理不能直接動(dòng)用的激勵(lì)菜譜 中層經(jīng)理可以動(dòng)用的激勵(lì)菜譜 激勵(lì)菜譜 所謂激勵(lì)菜譜，指的是借用菜譜表單的方式列出激勵(lì)資源或者激勵(lì)方法。 激勵(lì)的方法是多種多樣的，每個(gè)公司都可以根據(jù)自己的情況編制一份自己的“激勵(lì)菜譜”。 中層經(jīng)理不能直接動(dòng)用的激勵(lì)菜譜 屬于高層掌握的激勵(lì)資源一般表現(xiàn)為以下七個(gè)方面：獎(jiǎng)勵(lì)制度、職業(yè)發(fā)展、晉升、員工持股、加薪、福利、顯示身份，此類激勵(lì)資源中層經(jīng)理不能直接動(dòng)用。把它做成激勵(lì)菜譜如下： 激 勵(lì) 方 法 特 點(diǎn) （ 1）獎(jiǎng)勵(lì)制度 設(shè)計(jì)未來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)方法 : 在公司的使命和目標(biāo)前提下，由全體員工共同設(shè)計(jì)公司的未來(lái)，提出設(shè)計(jì)方案，全體員工都在獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象之中，整項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃都由員工來(lái)推動(dòng)；全體員工不僅每個(gè)人都有資格得獎(jiǎng)，而且每個(gè)人都有資格參與選拔獲獎(jiǎng)人。 方法：自由提名、分級(jí)篩選，員工投票。 類似的獎(jiǎng)勵(lì)：品質(zhì)獎(jiǎng) 卓越獎(jiǎng) 有平均獎(jiǎng)（找出最大問(wèn)題） 優(yōu)點(diǎn) : 提高員工的參與感 提醒員工關(guān)注公司未來(lái) 通過(guò)對(duì)共同未來(lái)的認(rèn)同，增強(qiáng)歸屬感和凝聚力 花費(fèi)不多 缺點(diǎn) : 可能會(huì)占用較多時(shí)間 百分俱樂(lè)部 方法：全勤 20 分，完全遵守規(guī)則 20分、客戶無(wú)投訴 20 分、節(jié)省成本 20分 類似的獎(jiǎng)勵(lì)： 最高得分獎(jiǎng) 最低得分獎(jiǎng) 百分百沙龍 優(yōu)點(diǎn) : 使員工為榮譽(yù)而努力 使員工了解和明白可以改進(jìn)的方向 操作簡(jiǎn)單方便 缺點(diǎn) : 處于得分中間的員工可能比較無(wú)所謂 （ 2）職業(yè)發(fā)展 方法： 員工依據(jù)各自的業(yè)務(wù)送他們?nèi)ネ饷鎱⒓訒?huì)議、講習(xí)班或研修班 讓員工在職攻讀更高的學(xué)位或?qū)W歷，如MBA 舉辦內(nèi)部培訓(xùn)，讓員工參加。 為員工制訂專項(xiàng)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 公布明確的職業(yè)發(fā)展路徑 優(yōu)點(diǎn)： 87%的員工相信，給予員工特殊的在職培訓(xùn)，是一種積極 的激勵(lì) MBA 熱，使 75%的中國(guó)雇員認(rèn)為如果公司出錢讓他們讀 MBA 的話，對(duì)他們是一個(gè)很好的激勵(lì) 缺點(diǎn)： 比較昂貴 可能影響工作，如脫產(chǎn) （ 3）晉升 方法： 升職或升級(jí) 讓他主持一個(gè)項(xiàng)目 讓他做顧問(wèn) 給予充滿榮譽(yù)的職務(wù) 給予特別任務(wù) 優(yōu)點(diǎn)： 一般來(lái)說(shuō)激勵(lì)效果明顯 缺點(diǎn)： 職位有限 增強(qiáng)某個(gè)人的地位可能會(huì)有些負(fù)作用 難以多次重復(fù)使用 （ 4）公司股份 方法： 將公司的若干股份作為獎(jiǎng)勵(lì)，給員工以期權(quán)等形式，或直接獎(jiǎng)給員工 員工持股計(jì)劃 每名員工都有分 紅的權(quán)利 內(nèi)部股 優(yōu)點(diǎn)： 使公司成為員工自己的公司 為了自己的事業(yè)而工作 缺點(diǎn)： 股權(quán)變得更敏感 有時(shí)代價(jià)很高 難以操作 （ 5）加薪 方法： 增加其基本工資標(biāo)準(zhǔn) 增加津貼額 增加其他取得更多收入的機(jī)會(huì) 優(yōu)點(diǎn)： 加薪是一件令人高興的事 對(duì)于迫切希望掙很多錢的員工來(lái)說(shuō)，具有激勵(lì)作用 缺點(diǎn)： 有不少員工認(rèn)為是應(yīng)該的 成本較高 由于加薪一般是定期（年度）進(jìn)行有不少員工認(rèn)為是應(yīng)當(dāng)?shù)?、例行?（ 6）福利 方法： 美味的工作餐（免費(fèi)） 嚴(yán)格的社會(huì)保障 額外的商業(yè)保險(xiǎn) 為員工提供飲料或食品 報(bào)銷子女的部分入托費(fèi)或?qū)W費(fèi) 交通補(bǔ)貼 住房補(bǔ)貼 班 車 住宅電話 健康保險(xiǎn)儲(chǔ)蓄 購(gòu)買健身卡 送健身器械 節(jié)日禮金 付錢為員工訂雜志 美 容 優(yōu)點(diǎn)： 培養(yǎng)出員工的歸屬感 感受到公司對(duì)員工的關(guān)懷 與其他公司相比，有優(yōu)越感 穩(wěn)定大多數(shù)員工 缺點(diǎn)： 費(fèi)用比較高 如果公司沒(méi)有很好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、福利項(xiàng)目，很容易養(yǎng)出惰性 與員工工作成就無(wú)關(guān) （ 7）顯示身份 方法： 配專車 配秘書 寬敞的辦公室 令人尊敬的“名份” 彈性工作時(shí)間 會(huì)員卡、貴賓卡 注意事項(xiàng)： 適用于較高職位的人員 中層經(jīng)理可以動(dòng)用的激勵(lì)菜譜 中中 層層 經(jīng)經(jīng) 理理 可可 以以 直直 接接 動(dòng)動(dòng) 用用 的的 激激 勵(lì)勵(lì) 菜菜 譜譜 公司高層采用的激勵(lì)方法一般是以制度規(guī)定下來(lái)的，中層經(jīng)理所能運(yùn)用的激勵(lì)方法則主要體現(xiàn)在細(xì)微之處，而且更為人性化，例如表?yè)P(yáng)、道賀、感謝、創(chuàng)造和諧的工作氛圍、減少批評(píng)和指責(zé)等等。中層經(jīng)理一定要善于發(fā)現(xiàn)和運(yùn)用身邊可動(dòng)用的資源。其激勵(lì)菜譜如下： 激 勵(lì) 方 法 特 點(diǎn) 中層經(jīng)理親自向下屬道賀 公開(kāi)表?yè)P(yáng) 讓員工到辦公室，當(dāng)面感謝 幫助員工做一件他最不愿意做的事 請(qǐng)公司的老總或讓你的上司會(huì)見(jiàn)你的下屬，表示感謝 不要經(jīng)常做 選擇關(guān)系到公司的重大工作完成后進(jìn)行 一塊去吃飯，你請(qǐng)客 看到員工做得好，立即表?yè)P(yáng)他 員工有哪些地方做得好時(shí)，立即告訴他 告訴其他員工，你對(duì)某個(gè)員工的工作相當(dāng)滿意 只要你能承受 隨時(shí) 討論員工的想法或建議時(shí)，首先對(duì)這個(gè)建議予以適當(dāng)?shù)目隙?，或者將這個(gè)建議稱贊幾句 寫工作報(bào)告、工作總結(jié)時(shí)，要提到執(zhí)行工作的員工姓名， 不埋沒(méi)員工的功勞 替員工承擔(dān)過(guò)失 隨時(shí) 偶爾 使用優(yōu)秀員工的姓名，來(lái)為某一計(jì)劃命名 部門內(nèi)部“排行榜” 送鮮花給有成績(jī)的女職員 把高層人士向杰出員工祝賀的相片拍下來(lái)，送給他 注意分寸 一個(gè)項(xiàng)目完成后，外出放松半天，干什么都行 讓優(yōu)秀員工做某個(gè)項(xiàng)目的臨時(shí)負(fù)責(zé)人 請(qǐng)公司總經(jīng)理給杰出員工寫賀信 員工工作受挫折時(shí)，表示理解 送下屬虛擬的業(yè)績(jī)，使他的業(yè)績(jī)達(dá)到某一數(shù)量 請(qǐng)示后進(jìn)行 只要項(xiàng)目決定權(quán)在你 注意分寸 分清場(chǎng)合、注意 分寸 將你手中的客戶交給他做，增強(qiáng)他的信心 把其他一些好差事交給他做 你替他應(yīng)付一些難對(duì)付的客戶 讓他代表部門參加公司會(huì)議 新入職者 特別有必要時(shí) 給予他更多的輔導(dǎo) 和他在一起討論問(wèn)題 在業(yè)務(wù)會(huì)上，專門提到他的業(yè)績(jī) 把公司給部門的旅游、出國(guó)等名額給他 幫員工處理家庭難事 讓其他下屬知道 集體旅游 會(huì)餐 讓員工參加同業(yè)大會(huì)或?qū)I(yè)性會(huì)議 讓他去拜訪大客戶 讓他去風(fēng)景好的業(yè)務(wù)點(diǎn)出差 請(qǐng)示后，部門集體自費(fèi) 集體自費(fèi) 只 要有機(jī)會(huì) 陪他一起健身 讓他坐部門里位置最好的座位 出差買玩具給他的孩子 給他接觸公司高層的機(jī)會(huì) 請(qǐng)下屬到家里做客 當(dāng)著你朋友或配偶的面，表?yè)P(yáng)下屬 座位的位置可以顯示重要性 偶爾 只要你的配偶同意 介紹名人或?qū)＜医o你的下屬 圍繞杰出下屬成立項(xiàng)目組 表?yè)P(yáng)那些能夠替別人著想的員工 當(dāng)你聽(tīng)到別人對(duì)你的下屬正面評(píng)價(jià)時(shí)，盡快讓下屬知道，必要時(shí)當(dāng)面告訴他 公開(kāi)表?yè)P(yáng) 立即 向公司上層反映下屬的建議，并提到下屬的名字，并把上層的肯定意見(jiàn)及 時(shí)反饋給下屬 用圖表或三角板展示部門員工業(yè)績(jī) 生日祝賀 讓下屬主持部門會(huì)議 立即 部門內(nèi) 可以輪流 定期向員工通報(bào)公司的狀況，把其他員工的特殊表現(xiàn)，或其他部門的特殊貢獻(xiàn)提出來(lái) 與下屬商量部門內(nèi)的重大決定 設(shè)立一個(gè)部門特別獎(jiǎng) 搞小活動(dòng)，給員工一個(gè)意外驚喜 部門內(nèi)小型聚會(huì) 取得上司同意 單獨(dú)進(jìn)行 取得上司同意 為祝賀某位下屬取得的成就，在部門里舉行一次未事先通知的慶祝會(huì) 選拔“最酷的男士”、“最柔的女士” 授權(quán)給優(yōu)秀的下 屬 讓下屬訴苦 讓下屬自己制定工作計(jì)劃 讓下屬挑選某項(xiàng)工作 就某件事的授權(quán) 非計(jì)劃內(nèi)工作 【自檢】 請(qǐng)檢查你以前對(duì)下屬實(shí)施激勵(lì)的頻次和效果，并制定你自己的激勵(lì)菜譜。 _ _ _ 間間 接接 動(dòng)動(dòng) 用用 高高 層層 掌掌 握握 的的 激激 勵(lì)勵(lì) 菜菜 譜譜 對(duì)于高層掌握的激勵(lì)資源，你也可以通過(guò)特定的方式來(lái)動(dòng)用它們。例如： 1. 績(jī)效考核 規(guī)范化管理要求有完善的績(jī)效考核，它是對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)，與薪酬、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等有密切的關(guān)系。這一環(huán)節(jié)是由中層經(jīng)理具體操作的。中層經(jīng)理可以通過(guò)做好公平、有效的績(jī)效考核，提高下屬的工作積極性。 2. 提供幫助和輔導(dǎo) 例如，幫助下屬改進(jìn)工作方法、提高工作效率，使其更快獲得晉升。 【本講總結(jié)】 本講主要介紹中層經(jīng)理可以運(yùn)用的激勵(lì)方法。 人們對(duì)于激勵(lì)的理解，一般只限于公司高層掌握的激勵(lì)手段，如加薪、晉升、福利等，這些都是通過(guò)制度、政策來(lái)規(guī)定其實(shí)施的方式。而實(shí)際上，激勵(lì)不僅僅是一些制度上的規(guī)定，更多的是體現(xiàn)在細(xì)微的地方，如認(rèn)可、贊美、理解、良好工作氛圍的營(yíng)造等等，都需要中層經(jīng)理來(lái)操作。此外，中層經(jīng)理還可以通過(guò)一定的手段間接運(yùn)用高層掌握的激勵(lì)資源。 【心得體會(huì)】 _ _ _ 第第 21 講講 認(rèn)認(rèn) 可可 與與 贊贊 美美 【本講重點(diǎn)】 學(xué)會(huì) PMP 認(rèn)可與贊美的前提 信任 認(rèn)可與贊美的環(huán)境 寬容 認(rèn)可與贊美的要點(diǎn) 【忠告】 職業(yè)經(jīng)理可以動(dòng)用的激勵(lì)資源一般都體現(xiàn)在細(xì)微之處，這就需要職業(yè)經(jīng)理深入挖掘，并經(jīng)常加以運(yùn)用。 認(rèn)可與贊美就是職業(yè)經(jīng)理可以經(jīng)常使用的激勵(lì)策略之一。 學(xué)會(huì) PMP PMP 策略的重點(diǎn)是：你要學(xué)會(huì)拍你的下屬的馬屁。這一策略是基于對(duì)人性的考慮而提出的：人，都喜歡被稱贊。例如： “真不錯(cuò)！” “小李，你報(bào)告的第三部分寫得真出色！” “非常好！” “真能干！” “ 沒(méi)關(guān)系，思路挺好，順著這個(gè)思路干下去肯定不錯(cuò)。” “就這么干吧?！?“挺好！” “干得漂亮。” 實(shí)踐表明，認(rèn)可與稱贊會(huì)極大地提高一個(gè)人的積極性。以小孩為例，一般情況下，對(duì)于小孩子，經(jīng)常是你越夸他，他越起勁。同樣的，成人也表現(xiàn)有這樣的特性。所以，不妨多多運(yùn)用 PMP。 認(rèn)可與贊美的前提 信任 【忠告】 認(rèn)可與贊美有巨大的激勵(lì)作用，但往往并沒(méi)被經(jīng)常采用，其原因就在于缺乏前提 信任。 你是否愿意對(duì)一個(gè)人表示認(rèn)可與贊美的關(guān)鍵在于：你是否信任他。不管你是多么愿意對(duì)下屬顯示你的友 善，你卻可能經(jīng)常對(duì)他們抱著不信任的態(tài)度。不信任使人們難于發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點(diǎn)，因而也就難以表示出認(rèn)可與贊美。 為了獲得 PMP 的效果，你要建立對(duì)你的下屬的信任。首先，你要相信，你的下屬都有把工作做好的意愿。其次，你要善于發(fā)現(xiàn)你的下屬的優(yōu)點(diǎn)。 認(rèn)可與贊美的環(huán)境 寬容 對(duì)下屬采取認(rèn)可與贊美的激勵(lì)方式需要你對(duì)下屬抱有寬容之心，也就是你要允許你的下屬有犯錯(cuò)誤的余地，你不能以你的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求他們，你要意識(shí)到他們達(dá)到你的標(biāo)準(zhǔn)需要一個(gè)過(guò)程。當(dāng)你擁有了寬容的心態(tài)，你就會(huì)覺(jué)得原來(lái)對(duì)下屬說(shuō)贊美的話語(yǔ)并不是如此違心，就會(huì)發(fā)現(xiàn)原 來(lái)你的下屬有如此之多的優(yōu)點(diǎn)。 認(rèn)可與贊美的要點(diǎn) 在態(tài)度上保持了信任和寬容之后，還需要掌握認(rèn)可與贊美的技巧。 及及 時(shí)時(shí) 公司高層運(yùn)用的激勵(lì)方法，都是在一個(gè)年度或季度等比較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)才實(shí)施一次，也就是具有較長(zhǎng)的周期。而認(rèn)可與贊美的激勵(lì)措施則要求你要隨時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的可贊美之處，因而不存在周期，可以頻繁進(jìn)行。 具具 體體 認(rèn)可與贊美切忌泛泛而談，讓對(duì)方“丈二和尚摸不著頭腦”。例如：“小王，你今年工作干得不錯(cuò)！”小王根本不知道你在稱贊他哪些方面。一般而言，贊美應(yīng)該針對(duì)一件具體的事情提出，例如：“小王，你這一次在 電話里和客戶談得很不錯(cuò)?！?針針 對(duì)對(duì) 滿滿 意意 的的 部部 分分 往往你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的下屬在工作中有表現(xiàn)特別突出的地方，也有不盡人意的地方，在這種情況下，你要針對(duì)他令人滿意的地方實(shí)施激勵(lì)，而不是抓住他的欠缺之處去指責(zé)他。作為他的上司，指出他的欠缺之處，是幫助他進(jìn)步的重要手段，但是，你一定注意方式。你要肯定、表?yè)P(yáng)他之后，再委婉的指出他處理不好的地方，或是公開(kāi)地對(duì)他表示認(rèn)可與贊美，私下里再對(duì)他個(gè)人指出他的不足之處，讓他充分感覺(jué)到你是真心在幫助他進(jìn)步，而不是單純地指責(zé)他。 真真 誠(chéng)誠(chéng) 認(rèn)可與贊美的另一忌諱是言不由衷。不要因?yàn)榧?lì)而激勵(lì)。 真誠(chéng)的贊美才會(huì)換回真心的回報(bào)，否則，你的下屬難免會(huì)產(chǎn)生“黃鼠狼給雞拜年，不安好心”的懷疑。 改改 善善 批批 評(píng)評(píng) 可能有這樣的習(xí)慣定勢(shì)，身為上司，就是要批評(píng)和指責(zé)下屬的，因?yàn)橄聦俳?jīng)常犯錯(cuò)誤，所以，上司就應(yīng)該運(yùn)用他的權(quán)力，充分發(fā)揮他的批評(píng)和指責(zé)的角色作用。事實(shí)上，批評(píng)會(huì)帶來(lái)很多負(fù)面效應(yīng)。作為職業(yè)經(jīng)理，你一定要注意以下三點(diǎn)： 1. 對(duì)事不對(duì)人 例如：小李，這個(gè)任務(wù)，我們約定了是上個(gè)月底完成的，但現(xiàn)在已是月初了，你預(yù)計(jì)什么時(shí)候可以完成。 而不是：小李，你這人怎么這么懶，說(shuō)好是上月底交報(bào)告的，到現(xiàn)在都還沒(méi)給我。你到底什 么時(shí)候能夠完成呀？ 顯然，兩種說(shuō)法都表達(dá)了同樣的意思，但是作為接受者，他的感受會(huì)有很大的不同，對(duì)于第二種情況，下屬可能產(chǎn)生抵觸的心理，或者其它消極的反應(yīng)，而第一種說(shuō)法可能就促使他盡快地完成任務(wù)。既然通過(guò)委婉的方式可以達(dá)到同樣的目的，卻可以獲得截然不同的效果，使你的下屬更能接受你，何樂(lè)而不為呢？ 2. 更多地采取建議的方式 例： “說(shuō)說(shuō)你的想法，你認(rèn)為怎么解決好，我的建議是” “談到你需要改進(jìn)和努力之處，我認(rèn)為有兩點(diǎn)你應(yīng)該做得更好一些” 而不是： “今年由于你的銷售業(yè)績(jī)不佳，幾乎影響了整個(gè)部門的 業(yè)績(jī)” “關(guān)于拓展新客戶，我當(dāng)時(shí)和你說(shuō)了好幾次，你就是聽(tīng)不進(jìn)去，一意孤行” 3. 采取“三明治”式的批評(píng)方式 所謂“三明治”式的批評(píng)，指的是有效批評(píng)的三道程序：首先是認(rèn)可并贊美你的下屬令人滿意的部分，其次是提出其不足之處并加以批評(píng)，最后是給予積極的鼓勵(lì)。 一般不可直截了當(dāng)、開(kāi)門見(jiàn)山地指出下屬的缺點(diǎn)與不足，即使上司和下屬私人關(guān)系再好，在正式的面談時(shí)也不能隨意，否則下屬會(huì)認(rèn)為這時(shí)你的看法才是真的，平時(shí)都是假的。 (1)先認(rèn)可與贊美 職業(yè)經(jīng)理一般不喜歡那些績(jī)效不彰的下屬，特別是那些績(jī)效不彰又不思進(jìn)取 的下屬。所以，認(rèn)可與贊美下屬就顯得不十分情愿或言不由衷，職業(yè)經(jīng)理要克服這種心理和看法，真誠(chéng)地認(rèn)可與贊美下屬。 【事例】 “你在報(bào)告與報(bào)表方面做得相當(dāng)不錯(cuò)，每次都準(zhǔn)確及時(shí)地呈報(bào)報(bào)告和報(bào)表，使我這里及公司其它部門能及時(shí)了解進(jìn)度。特別是你在每次報(bào)告中所提的幾條建議，很中肯，也有新意，給了大家不少啟發(fā)和幫助，很不錯(cuò) ” (2)指出不足之處 在認(rèn)可與贊美后，指出其工作表現(xiàn)中的不足和缺點(diǎn)。 例：“但是，有兩方面存在的不足阻礙了你取得更好的成績(jī)，其中，新客戶開(kāi)拓少可能是影響你今年成績(jī)的一個(gè)重要因素。今年，你的新 客戶僅增加 15%，新客戶為銷售額所做的貢獻(xiàn)為 25%，大大低于年初你計(jì)劃中的30%-50%的預(yù)期。對(duì)此，你有什么想法” (3)鼓勵(lì) 在指出不足之后，應(yīng)對(duì)下屬進(jìn)行鼓勵(lì)。首先描述改進(jìn)之后對(duì)公司和下屬本人帶來(lái)的好處。其次表達(dá)你期望他有什么樣的改進(jìn)，或者對(duì)下屬提出的改進(jìn)計(jì)劃加以肯定或指導(dǎo)。最后，表示對(duì)下屬的信任。 【事例】 “如果在新客戶拓展方面得到加強(qiáng)的話，達(dá)到 30%的水平，你的銷售業(yè)績(jī)就會(huì)翻一番，不僅會(huì)超額完成你的銷售指標(biāo)，而且，公司的其他業(yè)務(wù)員都像你這樣的話，公司明年銷售收入會(huì)有不少于 50%的增長(zhǎng)。那 我們就為公司做出了重大貢獻(xiàn)。 我希望，今年首先你的客戶拜訪量增加 50%，以擴(kuò)大對(duì)新客戶的搜尋范圍；其次，新客戶 50%集中在 IT 行業(yè)，50%集中在大型國(guó)企；第三，針對(duì)不同的客戶，分別制定不同的拜訪計(jì)劃。如針對(duì) IT 行業(yè)，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和變化，針對(duì)大型國(guó)企，強(qiáng)調(diào)規(guī)范和簡(jiǎn)單好使。我相信你一定會(huì)做得更好?！?【自檢】 請(qǐng)回想一下，你在工作中是否贊美過(guò)你的下屬？請(qǐng)舉出實(shí)例（多多益善）。說(shuō)明你在贊美時(shí)持有的心態(tài)，以及你的下屬的反應(yīng)，并檢查你在這一過(guò)程中是否出現(xiàn)偏差，把它們列舉出來(lái)，作為你以后實(shí)施“認(rèn)可與贊美”策略時(shí)的注意 要點(diǎn)。 _ _ _ 【本講總結(jié)】 本講主要講述職業(yè)經(jīng)理如何運(yùn)用“認(rèn)可與贊美”這一激勵(lì)策略。職業(yè)經(jīng)理對(duì)下屬的認(rèn)可與贊美能夠提高下屬的工作積極性。 實(shí)施這一策略需要有兩個(gè)條件：首先，你必須信任下屬，才能真心地稱贊他們；其次，認(rèn)可與贊美的實(shí)施需要你擁有一顆寬容的心。本講最后介紹了實(shí)施該策略的要點(diǎn)：及時(shí)、具體、針對(duì)你滿意的部分而不是全體、真誠(chéng)、改善批評(píng)。 【心得體會(huì)】 _ _ _ 第第 22 講講 根根 據(jù)據(jù) 人人 格格 類類 型型 進(jìn)進(jìn) 行行 激激 勵(lì)勵(lì) 【本講重點(diǎn)】 人格類型 激勵(lì)技巧 人格類型 研究表明，從人格的角度進(jìn)行分析，人可以表現(xiàn)為四種類型：指揮型、關(guān) 系型、智力型、工兵型。如下所示： 人格類型 特征 管理要點(diǎn) 指 揮 型 喜歡以自我為中心，能夠承擔(dān)自己的責(zé)任，對(duì)管理他人感興趣，但不是個(gè)人主義者；重事不重人，公事公辦，務(wù)實(shí)而講效率，喜歡獎(jiǎng)賞；重視結(jié)果，懂得競(jìng)爭(zhēng)，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系。 對(duì)于指揮型的人，你要表明你的建議是合情合理和卓有成效的；從他的角度設(shè)想；只提供有限的選擇余地，不要把權(quán)力過(guò)于下放；讓他們帶頭去做，還要注意其他員工的想法，不要為了照顧某一名下屬的性格而忽視了其他員工；加快工作節(jié)奏，讓他們較高效率地工作；支持他們的結(jié)論，擺事實(shí)，重 結(jié)果，提出更好更完整的看法，不能放任他們，否則后果不堪設(shè)想。 關(guān) 系 型 重人不重事，善于處理人際關(guān)系，比較隨和樂(lè)觀，很少盛氣凌人；優(yōu)柔寡斷，希望別人關(guān)注他們，沒(méi)有觀眾，他們是不能努力工作的。 爭(zhēng)取一個(gè)關(guān)系型的人的合作，你在對(duì)他們陳述時(shí)要表現(xiàn)出熱情和激動(dòng)，使陳述和討論迅速進(jìn)展，不要吝惜表?yè)P(yáng)，但是不要與他們的關(guān)系過(guò)于親密而形成酒肉朋友，導(dǎo)致公私不分，影響正當(dāng)?shù)墓ぷ麝P(guān)系和交往，使自己處于被動(dòng)的局面，從而對(duì)其他的員工沒(méi)有說(shuō)服力和失去領(lǐng)導(dǎo)力。 智 力 型 偏好思考，富有探索精神，對(duì)事物的來(lái)龍去脈總是刨根 問(wèn)底，樂(lè)于收集信息，不講究信息的實(shí)用性；工作起來(lái)?xiàng)l理分明，但過(guò)分注重細(xì)節(jié)，常常因局部小利益而造成全局波動(dòng)，他們是完美主義者；他們懂得很多，但是不懂的更多。 爭(zhēng)取一個(gè)智力型的人的合作，與他們交流時(shí)必須有充分的準(zhǔn)備，有事實(shí)和數(shù)據(jù)的支持，避免空談?dòng)^點(diǎn)和意見(jiàn)，不要讓他們總處于思考階段，要協(xié)調(diào)部下的業(yè)績(jī)、目標(biāo)，另外不要讓智力型的人把你拐帶跑了而脫離了公司的大環(huán)境。 工 兵 型 他們是天生的被管理者，忠誠(chéng)可靠，但缺乏創(chuàng)意，他們樂(lè)于從事單調(diào)重復(fù)的工作，因?yàn)檫@樣他們感到心里踏實(shí)；他們遵守規(guī)章制度，善于把握分寸，喜歡在舊環(huán) 境中從事熟悉的工作，能弄清職責(zé)的權(quán)限，決不會(huì)越線；他們只做份內(nèi)的事，不愿指揮他人，而且也只要自己應(yīng)得的那份報(bào)酬。 爭(zhēng)取一個(gè)工兵型的人的合作，要注重友誼和感受，給他們以關(guān)心和培育對(duì)他們支持和幫助，因?yàn)樗麄儾惠p易的改變決定，要與他們建立一種牢固的工作協(xié)作關(guān)系，給他們制定明確的目標(biāo)和計(jì)劃，幫他們克服猶豫不決，培養(yǎng)自信心和果敢性。 激勵(lì)技巧 在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，不能對(duì)所有的員工都使用同一方式，而應(yīng)該針對(duì)其不同的人格類型來(lái)進(jìn)行。 對(duì)對(duì) 指指 揮揮 型型 下下 屬屬 的的 激激 勵(lì)勵(lì) 【忠告】