某百貨公司企業(yè)診斷咨詢項目建議書

1 XX管理咨詢 (中國 )有限公司 2007年 10月 XX公司 企業(yè)診斷咨詢 項目建議書 2 1、 XX管理咨詢簡介 04 2、項目背景及需求理解 13 3、項目范圍、方法及預期結果 17 4、 項目成員、時間及費用安排 61 本報告總目錄 3 1、 XX管理咨詢簡介 04 2、項目背景及需求理解 13 3、項目范圍、方法及預期結果 17 4、 項目成員、時間及費用安排 61 本報告總目錄 4 項目背景 隨著零售新業(yè)態(tài)的不斷涌現(xiàn)和市場競爭的日趨激烈， XX公司作為 XX傳統(tǒng)百貨店在市場上的地位有所弱化，年銷售額呈逐年下滑趨勢。如何繼續(xù)保持和擴大 XX公司在同行的領先優(yōu)勢？如何進一步夯實企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎和實力？如何真正找出 XX公司在經營定位、組織體系、業(yè)務管理流程和人力資源狀況上所面臨的關鍵問題和改善對策？這些已成為擺在 XX公司高層領導面前最為急迫的課題。 XX公司是 XX歷史最悠久的國有老字號大型百貨公司之一 ,其前身由民族資本家蔡氏兄弟于 1914年創(chuàng)辦的大新公司。1989年重新開業(yè)，現(xiàn)已擁有 4間門店 ,營業(yè)面積近 4.5萬平方米。 5 項目問題初步界定 1、經營定位診斷分析 2、 組織體系管理診斷分析 3、 業(yè)務管理流程診斷分析 4、人力資源狀況診斷分析 6 1、 XX管理咨詢簡介 04 2、項目背景及需求理解 13 3、項目范圍、方法及預期結果 17 4、 項目成員、時間及費用安排 61 本報告總目錄 7 人力資源狀況診斷分析 業(yè)務管理流程診斷分析 經營定位診斷分析 組織體系管理診斷分析 項目研究思路 1 2 3 4 8 經營定位診斷分析 1、 外部資源分析 2、 企業(yè)資源評估 3、 經營定位分析 4、 經營定位診斷報告制定 1.信息研究甄別 2.經營選型分析 3.經營定位分析 1.經營定位診斷 報告制定 主要工作 咨詢步驟 提交 成果 公司經營定位診斷報告 1.PEST分析 2.行業(yè)及產業(yè)分析 3.市場情況分析 4.競爭格局分析 5.消費者分析 1.戰(zhàn)略 2.文化 3.人力資源 4.財務能力 5.運營系統(tǒng) 6.品牌 7.營銷 9 主要內容 方法和途徑 互動方式 專家訪談 與 XX公司開展討論會 項目組內部討論會 XX公司內部員工問卷調查 消費者 /會員問卷調查 單向方式 行業(yè)研究報告 專業(yè)書籍及專業(yè)期刊 統(tǒng)計年 鑒 相關網站 內部調研 XX公司經營模式 商品結構及市場 技術研發(fā) 內部資源情況 核心能力 成功要素 外部調研 客戶需求及發(fā)展趨勢 行業(yè)發(fā)展趨勢 宏觀環(huán)境因素 競爭對手 經營定位調研 10 對消費者的深刻認識是經營定位調研的核心 研討本次市場研究將要支持什么決策 對已有消費者資料做初步分析 對競爭對手進行初步分析 召開定性消費者訪談或座談會了解其需求、使用行為、滿意度等等 內部數(shù)據(jù)分析以期了解服務于不同消費者的內部成本，推算不同消費需求的價值體驗 明確消費者調查的目的 以及對最終結果的假設 獲取對消費者的深刻認識 定義目標市場及規(guī)劃策略 實施消費者調研以收集有關其需求、行為、滿意度等完整的信息 了解細分市場的大小、機會潛力 構畫目標細分市場輪廓用于今后實施定向營銷計劃 假設的細分市場 細化的工作計劃 確定誰是購買的決策者 消費者需求、購買動機的清單 明晰接觸點，及表現(xiàn) 更進一步的細分市場假設 定型的市場細分及定義 針對該細分市場的定位策略和整合營銷策略 活 動 成 果 11 消費者調研的方法 使用與態(tài)度調查 結合分析 研究 目的 形成對消費者需求、關鍵購買因素、 使用行為習慣的基本假設 了解消費者的語言 定性研究方法 定量研究方法 對前期假設進行測試和量化研究 找出消費者的細分市場 小組座談會 深入訪談 研究 工具 小組討論 一對一談話 調研分析 數(shù)據(jù)分析 問卷 12 數(shù)理統(tǒng)計是消費者定量研究的主要分析工具 樣本結構 隨機樣本 保證樣本具有的表性 聚類分析 定量調查 /其他 消費者數(shù)據(jù) 交叉分析 描述細分 市場輪廓 細分市場 策略審計 常見的問卷內容 有效樣本 總樣本量至少在 80以上 品牌 /產品 / 廣告認知 品牌形象 產品使用 和態(tài)度 關鍵購買 因素的重要 性 /滿意度 價格與其他 優(yōu)惠的得失結合 生活態(tài)度 媒體習慣 13 外部環(huán)境分析 宏 觀 環(huán) 境 主要內容 經濟、技術、政策對 XX公司的機會和威脅 商品零售行業(yè)的發(fā)展趨勢 商品零售行業(yè)的需求趨勢 價 值 鏈 分 析 競 爭 分 析 主要分析工具及模型 PEST分析 競爭五力模型 二位因素分析 GAP分析 主要內容 價值鏈未來的變化趨勢 上下又是如何切分的，參與者的形態(tài)以及覆蓋環(huán)節(jié) 參與者的成功模式，戰(zhàn)略控制點 主要環(huán)節(jié)的成功要素 主要分析工具及模型 價值鏈分析模型 競爭五力模型 二位因素分析 主要內容 市場對比 技術對比 成功模式和策略對比 財務對比 主要分析工具及模型 標桿分析 二位因素分析 參照競爭五力模型 14 標桿企業(yè)分析 確定內容 選擇目標 收集分析數(shù)據(jù) 制定行動計劃 實施計劃跟蹤結果 程序 主要內容 即確定進行標桿分析的具體項目 即標桿分析的具體對象 ,競爭對手和行業(yè)領先企業(yè)為優(yōu)先考慮 包括本企業(yè)的情況和標桿企業(yè)的情況 數(shù)據(jù)必須主要是針對企業(yè)的經營過程和活動 而不僅僅是針對經營結果 確定縮短差距的行動目標和應采取的行動措施 這些目標和措施必須融合到企業(yè)的經營計劃中 整個過程必須包括定期衡量評估達到目標的程度 如果沒有達到目標，就需修正行動措施 15 競爭對手分析 辨別并確認競爭對手 識別并判斷競爭對手的目標 確認并判斷競爭對手的戰(zhàn)略 評估競爭對手的強項和弱項 預測競爭對手的反映 選擇攻擊或回避競爭對手 程序 主要內容 根據(jù)行業(yè)和市場的標準識別確認 主要的、潛在的競爭對手 什么在驅使著競爭對手 目標存在于各級管理者和多個戰(zhàn)略方面 重點在“獲利能力、市場占有率、技術領先、服務領先” 了解競爭者現(xiàn)在在做什么和能夠做什么 競爭者如何參與競爭取決于競爭目標和其在市場的位置 評估競爭者的強項和弱項 實力取決于競爭者擁有的資源和對資源的利用與控制 競爭對手對其目前地位滿意嗎 競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉變 競爭對手哪里易受攻擊 什么將激起競爭對手最強烈的和最有效的報復 16 宏觀環(huán)境分析 PEST分析 分析模型 PEST 資料來源 行業(yè)協(xié)會 國家相關部門 剪報 Internet 內外訪談 企業(yè) 技術環(huán)境 政治法律環(huán)境 經濟環(huán)境 社會文化 法律法規(guī) 人口、地理、社會風氣、生態(tài) 經濟發(fā)展狀況、工商稅務政策 技術變革速度、產品周期 17 波特五力模型 五力模型將企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅動因素，需要什么樣的核心能力，結合企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進的可能性。 替代品 ：替代品相對價格、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向。 互補品 ：行業(yè)互補品的發(fā)展狀況有時對行業(yè)的發(fā)展也起著至關重要的影響。 相關品 入侵壁壘 ：規(guī)模經濟、專賣產品的差別、轉換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預期的反擊 潛在新競爭者 決定供方力量的因素 ：投入的差異、供方和企業(yè)的轉換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業(yè)總購買量相關的成本、投入對成本和特色的影響 供應商議價力量 決定買方力量的因素 ：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉換成本相對于企業(yè)轉換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機的能力、產品差異、品牌專用、質量 /性能的影響、買方的利潤 購買者議價力量 競爭的決定因素： 產業(yè)增長、固定（存儲）成長 /附加價值、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息的復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘 企業(yè)間競爭 18 產品周期分析 行業(yè) /產品生命周期 注釋 產品生命周期分析是對公司主要產品 所處的生命周期進行定性判別，其判別 依據(jù)一般采用市場接受程度和銷售成長 等指標 處于投入期的產品其機會與威脅并存成功 回報高，但潛在風險也大 處于成長期的產品，一般蘊含機會，企業(yè) 應加大市場投入 處于成熟期的產品機會不太，企業(yè)應以鞏 固市場地位為主 處于衰退期的產品蘊含威脅，企業(yè)應停止 投入，抽取利潤 導入期 最早的進入者，產品的價格很高而表現(xiàn)不佳 成長期 開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn) 成熟期 出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難 衰退期 大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出 時間 銷售額 19 外部因素矩陣分析（ EFE） 關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素 權數(shù) 分數(shù) 加權分數(shù)西部大開發(fā) 0.2 1 0.2利率下降 0.1 4 0.4政府管制放寬 0.3 3 0.9主要競爭對手采取擴張戰(zhàn)略 0.2 2 0.4信息系統(tǒng)計算機化 0.2 4 0.8總加權分數(shù) 1 2 . 7戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型示例評價值 加權平均值 評價值 加權平均值 評價值 加權平均值市場份額 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4價格競爭 0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2財務地位 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6產品質量 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3用戶信譽 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3行業(yè)關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素權重行業(yè)關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素評價矩陣示例本企業(yè) 競爭者 1 競爭者 2綜合加權評價值1 2.3 2.2 2.81、 列出在外部分析過程中確認的外部因素。 2、賦予各個因素以權重，從 0-1。 3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分。 4、用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數(shù)。 5、將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。 分析步驟 20 內部因素矩陣分析（ IFE） 關鍵內部因素 權重 評分 加權分數(shù)流動比率增長至2.52 0.06 4 0.24盈利率上升到6.94% 0.16 4 0.64員工士氣高昂 0.18 4 0.72擁有新的計算機信息系統(tǒng) 0.08 3 0.24市場份額提高到24% 0.12 3 0.36法律訴訟尚未了結 0.05 2 0.1工廠設備利用率下降至74% 0.15 2 0.3缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 0.06 1 0.06研發(fā)支出增加8% 0.08 1 0.08對經銷商的激勵不夠有效 0.06 1 0.06總計 1 2.8內部關鍵因素評價矩陣示例注：評價值涵義： 1= 重要劣勢； 2= 次要劣勢； 3= 次要優(yōu)勢； 4= 重要優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢1、 列出在內部分析過程中確認的內部因素。 2、賦予各個因素以權重，從 0-1。 3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分。 4、用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數(shù)。 5、將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。 分析步驟 21 內部資源和能力分析 現(xiàn)有經營模式分析 主要內容 公司的治理結構 公司的組織管理 公司的運營模式 內部基礎資源分析 核心競爭力分析 主要分析工具及模型 行業(yè)標桿對比分析 二位因素分析 主要內容 公司的人才資源占有情況 公司主要業(yè)務組合和盈利情況 研發(fā)、生產、管理、服務等與行業(yè)成功要素的對比 產品和技術創(chuàng)新的優(yōu)劣勢 主要分析工具及模型 SWOT分析模型 二位因素分析 主要內容 公司盈利模式 研發(fā)與技術創(chuàng)新 產品專利 其他 主要分析工具及模型 標桿分析 二位因素分析 22 內部資源描述矩陣 轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業(yè)務的可能程度； 利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少。 閑置資源 活力資源 固化資源 資源利用度 資源轉移性 低 低 高 高 這部分資源在企業(yè)內部沒有得到太多的利用，又具有較好的轉移性，說明存在資源浪費和不經濟現(xiàn)象； 這部分資源又是企業(yè)內部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務活動時最有力的支持。 23 價值鏈方法 公司價值鏈體系 一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的基本活動和相關的支持活動 將公司的生產經營分解成戰(zhàn)略上有重要意義的活動的業(yè)務過程可以展示公司成本結構的各個要素。 將公司的經營成本和資產在價值鏈的每一項活動中進行分配可以估測出每一項活動的成本。 公司基礎設施 人力資源管理 技術開發(fā) 采購 內部后勤 運 營 外部后勤 市場銷售 服 務 利 潤 支持活動 基本活動 24 價值鏈方法 行業(yè)價值鏈體系 一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內部活動，而且還取決于供應商和前向渠道聯(lián)盟的價值鏈中的成本 供應商活動、 成本及利潤 前向渠道聯(lián)盟 及伙伴的活動、 成本及利潤 購買者 /終端 用戶的價值鏈 公司內部開展 的活動、成本 及利潤 上游價值鏈 公司價值鏈 下游價值鏈 行業(yè)價值鏈體系 公司為降低供應商的成本或提高供應商的有效性而采取的一切行動都將提高其自己的競爭力，這是公司同供應商緊密合作的強大理由 前向渠道的價值鏈也很重要： 下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分 前向渠道聯(lián)盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度 一個公司的相對成本地位和整體競爭力既和整個行業(yè)的價值鏈體系有關，也和客戶的價值鏈有關 XX 25 SWOT分析 :資源優(yōu)勢和劣勢，外部機會和威脅 S:優(yōu)勢 技能或重要的專門技術 寶貴的有形資產 寶貴的人力資產 寶貴的組織資產 寶貴的無形資產 競爭能力 使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或屬性 強大的聯(lián)盟或合作公司 W:劣勢 缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術 缺乏有重要競爭意義的有形資產 缺乏有重要競爭意義的無形資產 缺乏有重要競爭意義的人力資產 缺乏有重要競爭意義的組織資產 在關鍵領域里競爭能力正在喪失或很弱 O:機會 客戶群擴大、進入新地域市場或產品細分市場 擴展產品線寬度，為更廣大的客戶群服務 將公司的技能或技術轉移到新產品或新業(yè)務 前向或后向整合 有吸引力的市場上進入障礙正在降低 出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機會 市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張 購并競爭對手 聯(lián)盟或合資擴大了其地理覆蓋面和競爭能力 有機會充分利用技術 市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴展公司品牌或 聲譽的機會 T:威脅 強大的新競爭對手可能進入市場 替代品搶占公司的銷售額 市場增長率下降 外匯匯率或外國政府貿易政策的不利變動 有關部門所采取的管理措施會使公司付出 很大的代價 容易受到經濟蕭條或經濟周期的沖擊 客戶或供應商的談判能力將提高 購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動 不利的人口特征的變動 容易受到行業(yè)驅動因素的沖擊 26 人力資源狀況診斷分析 經營定位診斷分析 組織體系管理診斷分析 業(yè)務管理流程診斷分析 項目研究思路 1 2 3 4 27 組織體系的診斷需要貫徹以發(fā)展戰(zhàn)略為導向的一系列基本原則 精于高效原則 在保證公司任務完成的前提下 ， 應力求做到機構簡練 ， 人員精干 ， 管理效率高 權責利對等原則 公司每一管理層次 、 部門 、 崗位的責任 、 權力和激勵都要對應 客戶導向原則 組織設計應保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客 ， 并滿足顧客需要 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍 靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時 、 充分的反應 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標 、 任務的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設原則 保證監(jiān)督機構起到應有的作用 管理明確原則 即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織設計 以公司戰(zhàn)略取向決定組織結構和功能的設置 ， 而組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施 組織體系診斷 組織整合 方法 組織結構圖例 部門崗位職責分析 制作組織體系管理診斷報告 28 組織體系的診斷的程序 組織體系診斷 組織整合 方法 組織結構圖例 部門崗位職責分析 了解企業(yè)組織狀況 確定組織經營問題 分析發(fā)生原因 確定診斷組織標準 提出組織改革方案 改進方案的實施指導 程序 具體說明 包括現(xiàn)行組織機構圖、職務狀況、職權控制、組織規(guī)定及 分工規(guī)定、公司業(yè)務程序、組織機構等調查 從任務、權利、關系、人力等方面進行分析 對組織診斷時，必須有明確的診斷標準，即理想的組織結構 組織變革方向分人員導向型變革、組織導向型變革、 系統(tǒng)導向型變革；變革分式有全新式、改良式和計劃式 分為思想準備階段、組織改進階段、鞏固強化階段 29 組織體系診斷的內容 組織體系診斷 組織整合 方法 組織結構圖例 部門崗位職責分析 1.組織管理幅度和管理層次關系的診斷 2.直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)關系的診斷 3.集權和分權關系診斷 4.組織形式適用性診斷 5.綜合經營管理與專業(yè)經營管理關系的診斷 6.組織穩(wěn)定和變革關系的診斷 7.經營部門劃分合理性診斷 8.公司 -分店管控模式有效性的診斷 30 XX公司組織整合的內容、方法、成果 主要內容 主要方法 1. 行業(yè)成功企業(yè)研究 2. 工作寫實 3. 工作分析 4. 內部分工調研 5. 組織設計 6. 機構圖、崗位圖、部門職能說明書 建立 XX公司分工明確、高效運行的組織機制 1. 調研資料分析 2. 內部深度訪談、問卷 3. 現(xiàn)代組織設計理論、方法 4. 公司戰(zhàn)略指導 5. 支持公司管控模式 6. 公司組織設計原則 組織體系診斷 組織整合 方法 組織結構圖例 部門崗位職責分析 31 公司組織機構圖舉例 組織體系診斷 組織整合方法 組織結構圖例 部門職責分析 32 營銷財務部部門職能 部門名稱： 營銷財務部 部門編制： 共 人 上級部門： 財務中心 下級部門： 部門本職： 營銷財務管理 主要職能 1制定營銷費用預算計劃。 2對全國賣場及客戶合同的分析，加強對合同費用的嚴格控管。 3審核監(jiān)控全國營銷費用，包含營銷市場費用及業(yè)務報銷費用。 4根據(jù)合同條款的規(guī)定審核賣場費用的合理性，依合同規(guī)定的支付方式付費用。 5審核控制駐地的各項營銷費用及管理費用。 6對賣場單店單品的毛利測算，對各單客戶賣場進行毛利管理。 7收集審閱分公司所有財務報表，分析分公司經營成果。 8審核、列印提貨單，保證發(fā)貨數(shù)量、品項、單價的準確性。 9清收應收賬款，降低應收賬款形成壞賬的風險。 10核算代理商往來賬目，及時對賬，催收欠款。 11配合營銷中心管理全國銷售工作，及時提供數(shù)據(jù)報表。 12協(xié)調財務和營銷等內部關系。 13編寫營銷財務報表。 14賣場對賬、開票，追蹤核實費用及回款。 15其他相關工作。 職能責任 1對營銷費用統(tǒng)計的準確性負責。 2對應收賬款回收及時性負責。 3對駐地營銷財務的管理效果負責。 考核指標 1本部門工作計劃的完成率。 2本部門工作計劃完成的及時性（以工作完成基準（計劃完成日）考核）。 3營銷費用統(tǒng)計準確率。 4應收賬款回收率。 5駐地營銷財務管理效果。 6營銷財務報表編制的準確性。 備注 組織體系診斷 組織整合方法 組織結構圖例 部門崗位職責分析 33 營銷費用會計崗位責任說明書 崗位名稱 營銷費用會計 崗位編號 所在部門 營銷財務部 崗位定員 直接上級 營銷財務主任 工資等級 所轄人員 崗位分析日期 2006年 11月 本職工作：營銷費用賬務處理 職責與工作任務： 職 責 一 職責表述：負責營銷費用賬務處理工作 工作時間百分比： 80% 工作 任務 1.負責公司營銷費用管理，審核票據(jù)，監(jiān)督并跟進費用支付。 頻次：日常 2.編制相關記賬憑證，正確運用會計科目，確保原始憑證齊全有效。 頻次：日常 3.做好業(yè)務范圍內會計資料的保管、保密、整理與定期歸檔工作。 頻次：日常 4編制營銷費用報表。 頻次：一次 /月 5.編報營銷費用分析報告。 頻次：一次 /月 職 責 二 職責表述：員工通用職責 工作時間百分比： 20% 工作 任務 1.認真執(zhí)行公司各項規(guī)章制度和工作程序。 頻次：日常 2.服從上級指揮，接受有關人員檢查監(jiān)督，保質保量完成工作任務。 頻次：日常 3.做好記錄以及記錄的保管或移交工作。 頻次：日常 4.按要求參加培訓活動，主動提出合理化建議。 頻次：日常 5.定期向直接上級述職。 頻次：一次 /半年 6.保守公司秘密。 頻次：日常 7.完成直接上級交辦的其他工作任務并及時復命。 頻次：日常 組織體系診斷 組織整合方法 組織結構圖例 部門崗位職責分析 34 工作協(xié)作關系： 內部協(xié)調關系 各個部門 外部協(xié)調關系 客戶、銀行 任職資格： 教育水平 會計相關專業(yè)大專或以上學歷 專業(yè) 會計 培訓經歷 會計培訓 經驗 1年以上相關工作經驗 知識 具有專業(yè)的會計知識和一定的法律知識 技能技巧 獨立的會計工作能力，熟悉計算機操作 個人素質 具有良好的溝通能力、反應能力、統(tǒng)計能力、專業(yè)知識技能等 其他： 使用工具 /設備 計算機、計算器、一般辦公設備（電話、傳真機、打印機、 Internet/Intranet網絡） 工作環(huán)境 辦公室 工作時間特征 正常工作時間，根據(jù)需要加班 所需記錄文檔 會計憑證、賬冊、費用支出報表、費用分析報告 考核指標： 費用報表準確性、工作計劃達成率、客戶投訴率、違規(guī)事件率 備注： 組織體系診斷 組織整合方法 組織結構圖例 部門崗位職責分析 35 組織體系管理診斷分析 人力資源狀況診斷分析 業(yè)務管理流程診斷分析 經營定位診斷分析 項目研究思路 1 2 3 4 36 流程重組是為適應環(huán)境變化 ,保持核心競爭力而開展的管理變革 核心競爭力表現(xiàn) 產品品種數(shù)量 產品成本控制 產品質量控制 核心競爭力表現(xiàn) 客戶需求的把握 客戶響應速度 技術和產品更新速度 關注產品 關注 3C:顧客、 競爭、變化 職能型 管理模式 過程型 管理模式 企業(yè)供應鏈 供應商 制造企業(yè) 分銷體系 客戶 以“產品”導向的工業(yè)經濟時代 以“客戶”導向的新經濟時代 過渡、轉變 37 兩種管理模式的流程對比分析 根據(jù)垂直職能的不同劃分部門 流程在各職能部門分解，無整體性 建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系 依法行事是其主要的行為準則 職能管理中缺少時間尺度，主要靠領導確定 職能部門之間經常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象 各不同的職能部門之間經常會出現(xiàn)缺少共同目標，導致目標不一致的現(xiàn)象 重疊、交叉的層級體系導致信息流通發(fā)生阻礙 管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調（效率低下）性的工作為主 以流程為導向，追求企業(yè)組織的簡單化和高效化 反向性：既從結果入手，倒推其過程，以外部顧客的觀點取代內部作業(yè)面方便的觀點來設計任務 流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，時間是其關注的重要對象 流程管理將所有的業(yè)務、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個人活動的績效 強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合，不致流于形式 強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來體現(xiàn)信息流增加效率 客戶 客戶 職能型 過程型 38 流程重組診斷方法 -績效重要性矩陣法 重點注意區(qū)域 ? 維持績效 ? 不重要 ? 技能突出 (過剩 ) 績效 低 高 重 要 性 高 從何開始 ?-優(yōu)先考慮順序 39 在 XX公司組織體系診斷的基礎上，為實現(xiàn)有效合理控制、高效運作的目標，對 XX公司業(yè)務管理流程進行優(yōu)化整合 主要內容 主要方法 1. 內部資料收集、分析 2. XX公司流程現(xiàn)狀描述分析 3. XX關鍵業(yè)務管理流程優(yōu)化規(guī)劃 例如：投資決策管理流程 高管任免管理流程 監(jiān)審管理流程 計劃預算制定管理流程 4. 關鍵業(yè)務管理流程圖設計 5. 關鍵業(yè)務管理流程操作標準說明 XX公司業(yè)務管理流程診斷報告 1. 調研資料分析 2. 流程描述評價 3. 流程管理理論與方法 4. 模擬演練法 5. 流程優(yōu)化整合 流程整合方法 關鍵流程圖 流程操作標準 40 流程名稱：項目投標管理流程 流程編號： 3001 流程主管部門：工程部 市場營銷部 技術中心 計劃經營部 中標 是 否 設備部 /電氣部 /工程部 /脫硫部 /固廢部 通過 是 否 工作聯(lián)系單 顧客識別及業(yè) 主信用評價 高階段技術方案設計 技術方案評審 投標報價 開始 客戶需求信息 制作標書 技術條款審查 合同概預算 商務條款審查 結束 合同簽定 協(xié)助制作標書 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 時間 流程整合方法 關鍵流程圖 流程操作標準 41 流程名稱：項目投標管理流程 流程編號： 3001 流程主管部門：工程部 流程步驟 工作內容的簡要描述 重要輸入 重要輸出 相關表單 1 市場營銷部挖掘、捕捉客戶需求信息 客戶需求信息 2 市場營銷部負責顧客識別及業(yè)主信用評價 3 市場營銷部負責高階段方案設計 高階段設計方案 4 技術中心組織方案評審 評審結論 5 市場營銷部主持標書制作 標書 6 市場營銷部以任務單的方式，有償調用工程、電氣、產業(yè)技術資源做技術標制作 7 技術中心負責標書技術條款審查 8 計劃經營部負責初步概預算、商務條款審查與指導報價 概預算 9 市場營銷部組織招標報價 10 中標后，簽定合同 流程整合方法 關鍵流程圖 流程操作標準 42 人力資源狀況診斷分析 業(yè)務管理流程診斷分析 經營定位診斷分析 組織體系管理診斷分析 項目研究思路 1 2 3 4 43 員工能力現(xiàn)狀盤點測評方法和步驟 制作人力資源現(xiàn)狀診斷報告 能力測評指標提取 選擇合適的測評工具 設計個性化的測評題目 建立公司能力素質模型 評估實施 對企業(yè)和崗位進行分析和研究 企業(yè)戰(zhàn)略 組織變革 崗位任務 基本工作能力測評 管理人員素質現(xiàn)狀測評 44 基本工作能力測評 指導語：本套測試由五部分共 50道測題組成。請按照測題之前的指導語答完所有測題。測驗時間共計 100分鐘！ 第一部分：數(shù)理分析能力 （ 10題） 請仔細閱讀下列各題，從備選答案中選擇一個答案。把答題卡上相應的選項編號涂黑。 請注意： 1.每道題您只能選擇一個答案。 2.請仔細閱讀，理解問題題意后再作答。 3.請在專門的答題卡上作答，在本題冊上所作的 任何回答將不予計分。 4、請在 20分鐘內完成。 1.兩個女孩從同一點，往相反方向出發(fā)，各行 4米后左轉，再各行 3米，此時，兩人之間的最短距離為多少： A.6米 B.8米 C.10米 C.12米 D.14米 . 第二部分：空間推理能力 （ 10題） 第三部分：演繹邏輯能力 （ 10題） . 第四部分：歸納邏輯能力 （ 10題） 第五部分：書面語言理解能力 （ 10題） 45 基本能力測評詳細報告 能力剖析圖 測評指標 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 評價 數(shù)理分析能力 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 極弱 空間推理能力 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 極弱 演繹邏輯能力 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 極弱 歸納邏輯能力 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 較弱 書面語言理解能力 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 較弱 各項基本工作能力含義 測評指標 含義 數(shù)理分析能力 在日常工作中處理數(shù)據(jù)、分析圖表的能力。 空間推理能力 空間想象力，以及對空間圖形進行位置