寧波永大投資集團內(nèi)部管理診斷報告

寧波永大集團項目第一次匯報 機 密 北京北大縱橫管理咨詢公司 二零零四年十月 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 2頁 本次匯報涉及主要內(nèi)容 內(nèi)部管理診斷報告 企業(yè)文化關(guān)鍵部分報告 人力資源診斷報告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 3頁 鄭重聲明 本次內(nèi)部管理診斷和人力資源診斷報告，我方站在第三方角度對永大集團公司內(nèi)部管理狀況進行評價，不針對任何個人，其內(nèi)容僅供永大集團決策層和經(jīng)營層參考 本次會議涉及所有報告并非最終結(jié)論，但我們相信已接近最終結(jié)果 本次關(guān)于企業(yè)文化關(guān)鍵部分，希望參會人員能夠提出具體要求 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 4頁 會議進程 會議目的 會議議程 就項目組前一階段工作及項目進程進行簡單介紹 對項目組發(fā)現(xiàn)企業(yè)總體問題進行介紹 調(diào)整休息 進行文化關(guān)鍵部分溝通 就文化關(guān)鍵部分達成共識 對項目組發(fā)現(xiàn)人力資源問題進行分析 1.工作總結(jié)和項目進程簡單匯報 1： 00 1： 05 2.內(nèi)部管理診斷報告匯報 1： 05 2： 50 3.中間休息 2： 50 3： 10 4.進行文化關(guān)鍵部分匯報 3： 10 5： 00 5.文化部分總結(jié) 5： 00 5： 10 6.人力資源管理診斷報告匯報 5： 10 6： 10 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 5頁 項目進程 組織結(jié)構(gòu)方案 制度設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)計：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述、流程 設(shè)計組織 體系的 基本原則 組織設(shè)計的基本原理 新組織 須解決的 主要問題 戰(zhàn)略對組織體系的要求 公司的發(fā)展戰(zhàn)略 公司 組織現(xiàn)狀 細化設(shè)計 要求制度體系保證組織結(jié)構(gòu)方案的有效執(zhí)行 房地產(chǎn)行業(yè)分析報告 發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計報告 10月 23日 11月 21日 工作分析調(diào)查表 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告 主要業(yè)務(wù)流程優(yōu)化報告 崗位說明書 11月 22日 12月 11日 12月 12日 1月 5日 管理制度匯編 時間 內(nèi)容 成果 9月 23日 10月 22日 企業(yè)文化 方案設(shè)計 使命、愿景 企業(yè)文化理念體系設(shè)計報告 員工手冊 內(nèi)部管理診斷報告 人力資源診斷報告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 6頁 會議進程 會議目的 會議議程 就項目組前一階段工作及項目進程進行簡單介紹 對項目組發(fā)現(xiàn)企業(yè)總體問題進行介紹 調(diào)整休息 進行文化關(guān)鍵部分溝通 就文化關(guān)鍵部分達成共識 對項目組發(fā)現(xiàn)人力資源問題進行分析 1.工作總結(jié)和項目進程簡單匯報 1： 00 1： 05 2.內(nèi)部管理診斷報告匯報 1： 05 2： 50 3.中間休息 2： 50 3： 10 4.進行文化關(guān)鍵部分匯報 3： 10 5： 00 5.文化部分總結(jié) 5： 00 5： 10 6.人力資源管理診斷報告匯報 5： 10 6： 10 寧波永大投資集團內(nèi)部管理診斷報告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 8頁 永大集團的高速發(fā)展引發(fā)了管理變革的需求 企業(yè) 快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理從人治到 規(guī)范管理過渡慢之間的矛盾 企業(yè)高速發(fā)展引發(fā)高層對企業(yè)戰(zhàn)略目標 的調(diào)整 多區(qū)域多項目綜合開發(fā)的發(fā)展格局與現(xiàn) 組織結(jié)構(gòu)不匹配的矛盾 現(xiàn)有競爭力與外部環(huán)境（國家政策、融 資環(huán)境、行業(yè)競爭、地域環(huán)境等）的要 求的矛盾 高速發(fā)展歷程 引發(fā)主要矛盾 單位：萬元； M2 0500001000001500002000002500003000003500001999 2000 2001 2002 2003020000400006000080000100000120000140000160000銷售收入 開發(fā)面積 總資產(chǎn) 凈資產(chǎn)Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 9頁 分析思路 組織診斷 制度診斷 流程診斷 內(nèi)部管理問題總結(jié) 本次內(nèi)部管理改革 方向性建議 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 10頁 組織類型、職能定位、權(quán)限劃分是組織診斷關(guān)注的核心內(nèi)容 組織類型 權(quán)限劃分 職能定位 組織診斷 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 11頁 組織服從發(fā)展戰(zhàn)略的需求，科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)永大集團戰(zhàn)略目標的重要手段 永大集團戰(zhàn)略 集團公司定位與職能戰(zhàn)略 集團公司管理方式 下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃 下屬公司組織結(jié)構(gòu) 下屬公司管理體系 集團公司組織結(jié)構(gòu) 集團公司激勵體系 職能（營銷等）定位 下屬公司定位與方向 。 。 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 12頁 從建筑、單項目開發(fā)到多區(qū)域多項目綜合開發(fā)的轉(zhuǎn)型給公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求 單項目 項目 1 項目 2 項目 4 。 A區(qū)域 B區(qū)域 C區(qū)域 。 項目 3 項目 5 項目決策 規(guī)劃設(shè)計 建設(shè)施工 物業(yè)管理 市場銷售 轉(zhuǎn)型 要建立一種組織架構(gòu)，它能主動適應(yīng)多區(qū)域多項 目發(fā)展的需求，能適應(yīng)未來公司多元化發(fā)展的需要 不管是建設(shè)、開發(fā)部門還是行政、財務(wù)等部門， 都能主動適應(yīng)多項目發(fā)展的要求 建筑 轉(zhuǎn)型 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 13頁 集團統(tǒng)一管理的模式使得區(qū)域投資公司實際上成了區(qū)域項目管理部 董事長兼總經(jīng)理 常務(wù)副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 辦公室 開發(fā)部 生產(chǎn)部 供應(yīng)部 財務(wù)部 總工室 物業(yè)部 各專業(yè)公司 區(qū)域投資公司 總監(jiān)室 總監(jiān) 總工程師 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 統(tǒng)一開發(fā) 統(tǒng)一招聘 統(tǒng)一生產(chǎn) 統(tǒng)一采購 統(tǒng)一技術(shù)配備 統(tǒng)一物業(yè)服務(wù) 統(tǒng)一資金調(diào)配 項目部 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 14頁 由于常務(wù)副總的崗位至今空缺，直接導(dǎo)致了董事長的管理幅度過寬 董事長兼總經(jīng)理 常務(wù)副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 辦公室 開發(fā)部 生產(chǎn)部 供應(yīng)部 財務(wù)部 總工室 物業(yè)部 各專業(yè)公司 總監(jiān)室 總監(jiān) 總工程師 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 常務(wù)副總經(jīng)理缺位，董事長一人直接管理下面 八個副總級管理人員，四個項目區(qū)常務(wù)經(jīng)理 ，同時還要管理 各專業(yè)公司的總經(jīng)理 ，常規(guī)事務(wù)性工作對精力牽扯過多，沒有更多時間來 對整個集團的戰(zhàn)略發(fā)展進行系統(tǒng)考慮 項目區(qū)常務(wù)經(jīng)理 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 15頁 集團橫向職能的定位出現(xiàn)嚴重的缺失和弱化 辦公室 開發(fā)部 生產(chǎn)部 供應(yīng)部 財務(wù)部 總工室 總監(jiān)室 項目調(diào)研 房產(chǎn)銷售 計劃管理 后勤管理 員工考核 資金流轉(zhuǎn) 施工技術(shù) 施工質(zhì)量 施工進度 財務(wù)審計 工程審計 質(zhì)量監(jiān)察 技術(shù)監(jiān)察 營銷策劃 工程預(yù)算 物業(yè)標準 材料供應(yīng) 土地競拍 人員招聘 項目設(shè)計 生產(chǎn)計劃 會計核算 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 16頁 明確且合理27%明確，但不合理46%不明確22%不知道5%問卷結(jié)果顯示超過 70%的員工認為部門職責(zé)劃分存在問題 問題： 您認為公司目前部門職責(zé)劃分明確嗎 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 17頁 部門之間職責(zé)不清，不愿承擔(dān)責(zé)任、怕挨批是部門協(xié)調(diào)反映最集中的問題 5%11%17%17%18%25%29%42%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%公司領(lǐng)導(dǎo)沒有提倡各部門之間的配合業(yè)務(wù)流程不合理規(guī)章制度不健全缺少部門之間的考核，或者考核流于形式高層領(lǐng)導(dǎo)難以形成統(tǒng)一意見，影響了下面沒有工作積極性和主動性部門之間職責(zé)不清不愿意承擔(dān)責(zé)任、怕挨批問題：如果公司部門之間出現(xiàn)推諉或者扯皮現(xiàn)象，原因是？ Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 18頁 缺少專門的人力資源管理部門，董事長、項目區(qū)常務(wù)經(jīng)理、辦公室和供應(yīng)部均部分承擔(dān)了員工招聘工作 招聘權(quán)限 中層以上干部都是 董事長親自任命的 辦公室承擔(dān)了大多的招聘工作，但沒有有效的招聘程序，缺少使用部門的參與，人員是否滿足崗位要求難以保證 對項目區(qū)內(nèi)各部門除總經(jīng)理任免的人員以外的的工作人員有招聘權(quán) 董事長 辦公室 項目區(qū)常務(wù)經(jīng)理 嚴重不規(guī)范的招聘管理直接導(dǎo)致了大量不勝任 崗位要求的員工的流入，工作質(zhì)量、效率低下 寧永集 2004014號文： 人才招聘、人才引進工作暫由俞光恩同志把關(guān)決定 供應(yīng)部 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 19頁 進而，關(guān)系化的用人機制嚴重影響了人力資源管理相關(guān)職能的發(fā)揮 招聘渠道的大比重關(guān)系化，老員工的家屬、同學(xué)、朋友、以前的同事 漸漸形成了員工的關(guān)系網(wǎng) 招聘渠道 校園 獵頭公司 同事介紹 挖同行的人才 內(nèi)部培養(yǎng) 社會招聘 員工家屬 晉升 業(yè)績評價 直接上級推薦 考核 能力 態(tài)度 業(yè)績 培訓(xùn) 崗位培訓(xùn) 技術(shù)職稱培訓(xùn) 管理培訓(xùn) 入職培訓(xùn) 薪酬 基本工資 獎金 浮動工資 發(fā)展規(guī)劃 技術(shù)人才 管理人才 訪談：新人來了問的最多的就是誰介紹你來的？ 直接導(dǎo)致了晉升的不公正，嚴重挫傷了員工的積極性 有能力求發(fā)展的員工不能看到上升的空間 直接上級在評價下屬的時候更多的要考慮他的介紹人的地位，而不是工作業(yè)績 危 害 訪談：老板沒家族化，員工到快家族化了。 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 20頁 缺少綜合計劃部門下達各部門的工作計劃并進行有效監(jiān)督、協(xié)調(diào)及部門任務(wù)考核 沒有明確的工作計劃 無人過問每個部門的具體工作安排 和完成情況 部門的配合、協(xié)調(diào)情況完全靠一種 自發(fā)的形式，缺少制度的約束，責(zé) 任不明確 缺少對部門業(yè)績的量化考核和評 價 一般員工晉升、加薪不規(guī)范，缺少 調(diào)查，主觀性強 部門現(xiàn)狀 計劃職能 編制和下達長期戰(zhàn)略計劃、年度經(jīng)營 計劃；編制和整合各部門具體可操作 的月度作業(yè) 計劃； 監(jiān)督職能 監(jiān)督各部門的計劃任務(wù)執(zhí)行情況； 協(xié)調(diào)職能 協(xié)調(diào)各部門的計劃任務(wù)執(zhí)行情況； 規(guī)范職能 計劃制訂與實施制度與流程的規(guī) 范、定期修改與完善 綜合計劃部門的職責(zé)描述 月度計劃的核心 是下達給各部門當(dāng)月需要完成的工作任務(wù)以及任務(wù)完成的質(zhì)量、數(shù)量、 時限等相關(guān)的考核指標 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 21頁 部門及個人作業(yè)計劃是按照公司年度發(fā)展計劃科學(xué)分解而來，是完成公司年度計劃的基本保證 公司計劃 部室計劃 部室計劃 個人作業(yè)計劃 個人作業(yè)計劃 配合 配合 公司計劃因環(huán)境、資源等因素發(fā)生變化 部門計劃、作業(yè)計劃做相應(yīng)調(diào)整 信息充分溝通 部門有效配合 監(jiān)督考核機制 個人作業(yè)計劃 個人作業(yè)計劃 個人作業(yè)計劃 個人作業(yè)計劃 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 22頁 財務(wù)管理職能不健全，融資完全由董事長承擔(dān)，財務(wù)部目前只停留在會計核算的層面 財務(wù)管理職能 永大財務(wù)管理應(yīng)具備的職責(zé) 企 業(yè) 經(jīng) 營 運 作 財務(wù) 審計 稅務(wù) 會計 投資 預(yù)算 宏觀經(jīng)濟預(yù)測 金融市場預(yù)測 公司資金供需預(yù)測 資金籌措 . 現(xiàn)金流量預(yù)算 投資預(yù)算 利潤預(yù)算 費用預(yù)算 . 全面預(yù)算管理 調(diào)查投資環(huán)境 制定投資報告 分析投資效益 投資事項處理 . 匯總報表 賬務(wù)處理 成本核算 考核經(jīng)濟效益 . 稅法分析掌握 交稅納稅 稅務(wù)效益分析 稅務(wù)籌劃 . 財務(wù)審計 內(nèi)控審計 工程項 目審計 經(jīng)濟責(zé) 任審計 . 二級單 位審計 注： 表示董事長承擔(dān)的職責(zé) 表示財務(wù)部已履行的職責(zé) Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 23頁 單一的融資渠道和逐年攀高的銀行借款利息負擔(dān)加大了公司的財務(wù)風(fēng)險 01000020000300004000050000600002001 2002 2003 2004.905001000150020002500借款 財務(wù)費用政策面 年月，央行出臺號文件 之后，對房地產(chǎn)開發(fā)鏈條中的開發(fā)貸款、 土地儲備貸款、個人住房貸款、個人住房 公積金貸款等多個方面提高了信貸門檻。 房地產(chǎn)市場是資金高度密集的運作體，開發(fā)投資規(guī)模大、周期長、房地產(chǎn)價值昂貴等特點使得房地產(chǎn)開發(fā)、投資需要的資金量巨大，并且急于擴大再生產(chǎn)，因此資金籌措就成了房地產(chǎn)開發(fā)重中之重。 房地產(chǎn)企業(yè)項目資本運作要求的是房地產(chǎn)金融投資和創(chuàng)新房地產(chǎn)金融工具的組合，其實質(zhì)必然是結(jié)合資本市場資源，通過專業(yè)的投行手段，實現(xiàn)房地產(chǎn)信托、基金、保險等創(chuàng)新工具的整合。從而實現(xiàn)房地產(chǎn)投資大眾化和融資社會化。 行業(yè)面 銀行借款迅速攀升，融資渠道單一，資金 流動緊張，任何單個項目的成敗都有可能 給整個集團帶來到期不能支付的風(fēng)險 企業(yè)面 單位：萬元 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 24頁 通過現(xiàn)代房地產(chǎn)開發(fā)融資渠道比較知道，永大處于最原始的 “ 自有資金 +銀行貸款 ” 的融資層面 1） 房地產(chǎn)直接投資； 2） 商業(yè)抵押貸款； 3）合作開發(fā)； 4）房地產(chǎn)企業(yè)上市； 5） 居民住房按揭貸款 （間接為開發(fā)商融資）。 1）基金（房地產(chǎn)、土地）； 2）房地產(chǎn)信托基金； 3）房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化（含住房貸款 證券化和商業(yè)物業(yè)證券化）； 4）房地產(chǎn)金融新產(chǎn)品（含按揭保險 和權(quán)屬保險）； 5）房地產(chǎn)融資租賃； 6）其他融資方法（外匯、擔(dān)保、過 橋貸款、可換股債券、土地債券等） 傳統(tǒng)渠道 新興渠道 隨著銀行體系對開發(fā)商貸款以及個人房地產(chǎn)貸款加大監(jiān)管力度，開發(fā)商開始了各種房地產(chǎn)融 資工具的探索，種種跡象表明，建立多元化的房地產(chǎn)融資體系已經(jīng)是現(xiàn)代開發(fā)商的必修課題 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 25頁 內(nèi)部管理方面，全面預(yù)算管理尚為空白 銷售預(yù)算 直接材料預(yù)算 期末在建項目存貨預(yù)算 銷售預(yù)測 銷售、管理費用預(yù)算 資本支出預(yù)算 （固定資產(chǎn)更新、新建項目等） 預(yù)算現(xiàn)金流量表 預(yù)算資產(chǎn)負債表 預(yù)算損益表 現(xiàn)金預(yù)算（現(xiàn)金流入、流出預(yù)算） 業(yè)務(wù)預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 期末完工項目存貨預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費用預(yù)算 年度經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略驅(qū)動 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 26頁 缺少有效的內(nèi)部審計監(jiān)察部門對公司的經(jīng)營活動進行監(jiān)控 工程審計 對開發(fā)項目的建設(shè)成本進 行審計，確認項目完成建設(shè)成本相關(guān) 指標情況 財務(wù)審計 公司財務(wù)管理情況進行審 計，確認財務(wù)相關(guān)職能發(fā)揮情況 經(jīng)濟責(zé)任審計 二級單位負責(zé)人離任， 對其工作成績審計 安全監(jiān)察 監(jiān)察施工現(xiàn)場的安全工作 落實情況 質(zhì)量監(jiān)察 監(jiān)察施工質(zhì)量是否滿足項 目開發(fā)要求 技術(shù)監(jiān)察 監(jiān)察施工技術(shù)是否滿足項 目開發(fā)要求 基本職責(zé)描述 總監(jiān)室負責(zé)技術(shù)、設(shè)計監(jiān)督、施工 管理監(jiān)督、質(zhì)量監(jiān)督 監(jiān)督有關(guān)部門是否及時解決監(jiān)督中 發(fā)現(xiàn)的問題 參與項目開發(fā)方案、擴初、圖紙設(shè) 計的審查 訪談普遍反映總監(jiān)室目前 的監(jiān)督作用沒有得到落實 現(xiàn) 狀 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 27頁 供應(yīng)部的權(quán)限過于寬泛，專業(yè)性發(fā)揮受到影響 供應(yīng)部目前主要權(quán)限 編制采購計劃 統(tǒng)一負責(zé)整個集團的材料、設(shè)備采購 負責(zé)整個集團工程外包的價格洽談工作 整個集團人才招聘、引進由供應(yīng)部決定 負面影響 材料采購中 價格傾向過重 ，不能保證 性價比最優(yōu) 外包施工的 專業(yè)性較強 ，應(yīng)由技術(shù)和施 工管理人員來共同決定，供應(yīng)部只能從 價格和經(jīng)驗判斷上把握， 不利于施工質(zhì) 量和進度的控制 人才招聘應(yīng)由人力資源管理部門組織、 使用部門配合進行，由供應(yīng)部決定在 專業(yè)技能和人才素質(zhì)上不能充分保證公 司的需要 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 28頁 少數(shù)幾種大宗材料的成本達到總材料成本的 60-70%，材料采購的集中優(yōu)勢未能體現(xiàn)，眉毛胡子一把抓 27%24%27%33%34%17%15%14%15%13%6%7%7%5%7%3%2%2%2%2%3%4%4%3%5%4%4%4%1%2%4%2%1%2%3%5%3%3%3%3%0%0%0%5%0%30%38%40%31%33%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%興寧小區(qū)華庭一期華庭二期華庭三期華靜小區(qū)鋼材 水泥 黃沙 沙石料 多孔磚水泥砌塊 成品門窗 接水材料 電梯 其他Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 29頁 總工室越級指揮現(xiàn)象突出，基層技術(shù)人員職責(zé)弱化 總工室的間接接管，助長了 施工人員對技術(shù)人員的不信任 感，進一步弱化了基層技術(shù)人 員的職責(zé)，直接影響了項目施 工的質(zhì)量 技術(shù)和施工人員的關(guān)系惡化， 協(xié)調(diào)困難 其他施工人員跟風(fēng)效仿，積 重難返 訪談：現(xiàn)在下邊的人有一點 小事也要找到總工室來，對 下面的技術(shù)人員不信任了， 也不問了，直接就找到這里 來了，我們一般就直接解決 了，或者安排下面去解決。 訪談：下面的人根本不聽我 的，我說了，他要不不聽， 聽也是啊啊啊，你走了，他 還是照干他的，才不管你呢， 當(dāng)然重大的他也不敢。 部分基層技術(shù)人員剛剛邁出 校門，現(xiàn)場施工經(jīng)驗不足，部 分指導(dǎo)工作欠妥 施工人員大部分是在公司時 間很長的老人，自恃資格老， 不買新人的帳 基層技術(shù)人員的崗位培訓(xùn)工 作不到位 缺少配套的監(jiān)控、獎懲措施 制約施工人員的違反技術(shù)指令 的行為 影響 原因 現(xiàn)象 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 30頁 開發(fā)部承擔(dān)了項目開發(fā)前期的全部工作，職責(zé)混雜 項目決策 規(guī)劃設(shè) 計 建設(shè)施工 市場銷售 物業(yè)管理 施工、監(jiān) 理 材料 設(shè)備采購 招標 市場調(diào)研 項目策劃 土地購買策劃 擴初 物業(yè)標準 營銷策劃 銷售定價 投資分析 價 值 活 動 企 業(yè) 價 值 鏈 市場調(diào)查 施工圖設(shè)計 委托與配 合 產(chǎn)品相關(guān)技術(shù)標準 竣工驗收 資料設(shè)計 開發(fā)計劃 預(yù)算測量 招標方式 物業(yè)服務(wù) 弊 端 房產(chǎn)開發(fā)職能弱化 專業(yè)化分工不明顯 一個部門承擔(dān)了房產(chǎn)開發(fā)公司的全部職能 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 31頁 強調(diào)施工進度，未能有效利用項目預(yù)算監(jiān)督工程施工，開發(fā)成本失去控制 公司目前沒有獨立的預(yù)算部門，預(yù)算崗位隸屬開發(fā)部，職責(zé)為及時編制施工圖預(yù)算，商品房銷售面積的測算 預(yù)算十分粗糙，一個項目只做有限的幾個樓盤的預(yù)算，根本無法控制、指導(dǎo)施工，決算完全沒有做，徹底失 去了對施工成本的評價 工程施工成本 材料 設(shè)備 技術(shù) 人工 質(zhì)量 安全 預(yù)算控制 由于預(yù)算職能的弱化，各項成本要素的投入失去控制，建設(shè)利潤空間完全喪失 進度 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 32頁 項目前期策劃和規(guī)劃設(shè)計管理是決定項目成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 項目決策 規(guī)劃設(shè)計 建設(shè)施工 市場銷售 物業(yè)管理 60%70% 25%35% 5%10% 初步設(shè)計階段 施工設(shè)計階段 施工階段 不同階段對工程造價的影響程度 項目決策質(zhì)量直接影響項目的市場定位和未來可能取得的收入； 規(guī)劃設(shè)計質(zhì)量則對工程造價影響最大。如果在施工階段進行設(shè)計變更，則會導(dǎo)致成本嚴重失控。同時，設(shè)計質(zhì)量還直接影響未來的銷售和物業(yè)管理。 因此，前期策劃工作是房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，特別是規(guī)劃設(shè)計工作更是重中之重，在組織設(shè)計時應(yīng)給予高度重視。 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 33頁 房產(chǎn)開發(fā)成本全程分解及關(guān)鍵利潤點 0%10%20%30%40%50%60%70%怡景園一期 怡景園二期 華愛靜家園中萃花園 東城水岸土地取得費政府規(guī)費前期工程費基礎(chǔ)配套設(shè)施費土建安裝費不可預(yù)見費銷售費用管理費用財務(wù)費用稅費土地和土建安裝費合計接近工程總造價的 80%-90%，可見經(jīng)過精心策劃 的選址（能帶來更高收益的地塊）和施工成本控制是獲取利潤的關(guān)鍵點 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 34頁 利潤控制點一：強化前期策劃，尋求毛利率最大的項目開發(fā)成本，達到成本的相對降低 毛利率 房產(chǎn)開發(fā)毛利率曲線 項目開發(fā)成本 0 最佳成本點 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 35頁 利潤控制點二：推行全面預(yù)算管理，達到建設(shè)成本的絕對降低 建設(shè)成本 設(shè)計建設(shè)成本線 建設(shè)成本三層面分布圖 全面預(yù)算管理 的建設(shè)成本 無控制成本 普通管理的建設(shè)成本 建設(shè)成本安全底線 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 36頁 同時由于公司倡導(dǎo) “ 一切工作圍繞生產(chǎn)展開 ” ，營銷職能遭到最大限度的弱化 生 產(chǎn) 營銷 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 37頁 營銷職能是現(xiàn)代房產(chǎn)開發(fā)制勝的關(guān)鍵 前營銷的重點 ，是得出某一項目的市場概念，即在這塊特定的地塊上，為哪個細分市場蓋房比較合適， 蓋什么樣的房（何種檔次、何種建筑風(fēng)格、主力戶型面積及其配比、總價水平等等）比較好賣，賣得 俏。而這個市場概念必須經(jīng)過訓(xùn)練有素的、經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士廣泛深入地進行市場研究后方可得出。 一個商業(yè)項目的總體規(guī)劃、建筑設(shè)計、景觀設(shè)計方案是否成功，關(guān)鍵是看它能否巧妙地運用規(guī)劃語言、 建筑語言、建筑風(fēng)格、建筑符號把市場研究的成果（市場概念）恰如其分地、十分貼切地詮釋出來。 總體規(guī)劃方案、建筑設(shè)計、景觀設(shè)計方案 房產(chǎn)開發(fā)營銷價值鏈 地塊選擇 市場調(diào)查 產(chǎn)品定位 投資決策 投資報酬分析 方案設(shè)計 建筑規(guī)劃 廣告企劃 業(yè)務(wù)行銷 物業(yè)管理 企業(yè)形象整體策劃 前營銷 后營銷 投資意向 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 38頁 分析原因：缺少對市場的充分認識，沒有按照市場化的要求合理配置部門并賦予其對等的權(quán)力和責(zé)任 開發(fā)部的職責(zé)龐雜 預(yù)算控制職責(zé)缺失 營銷職能弱化 一切工作圍繞生產(chǎn)展開 ” 沒有按照市場化的要求配置部門、成本意識弱化 供應(yīng)部權(quán)限寬泛 總工室越級指揮 總監(jiān)室監(jiān)控不能落實 財務(wù)職能停留在基礎(chǔ)層面 部門的職責(zé)定位不合理、權(quán)責(zé)不匹配 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 39頁 核心崗位權(quán)責(zé)嚴重失衡，直接導(dǎo)致縱向管理鏈條的不暢和錯位，完全忽略了成本控制 施工隊伍薪酬 成本 施工隊伍招聘 項目經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 項目區(qū)常務(wù)經(jīng)理 董事長 融資 發(fā)展戰(zhàn)略 土地競拍 預(yù)算 外包 施工安全 施工進度 施工質(zhì)量 外聯(lián) 中層以上獎金 人員招聘 生產(chǎn)計劃 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 40頁 董事長的恩義情結(jié)是影響公司科學(xué)發(fā)展的重要因素 “現(xiàn)在有一些崗位空缺， 哪個員工的家屬還 沒有工作，想到這 里來的。“ 訪談：俞總確實太講 義氣了，對員工非常好， 有什么困難他都 能幫著解決。 訪談：現(xiàn)在的老人這么 難管，和俞總是有直接 關(guān)系的，對他好也不是一 定有把他留在這里給 他飯吃。他的 方式有問題“ 訪談：老板沒家族化， 員工到快家族化了 恩義情結(jié) 寧永集 2004014號 “一定要落實好技術(shù) 人員的子女就讀問題， 使技術(shù)人員無后顧之憂” “在我最苦難的時候， 他們沒有拋棄我， 反倒支持我，使我 能走到今天。” 公司科學(xué)用人標準 普遍標準：認同企業(yè)文化 敬業(yè) 優(yōu)秀的專業(yè)技能 善于學(xué)習(xí) 善于團隊合作 中基層管理人員： 較強的責(zé)任心和上進心 公司利益放在第一位 高管人員：強烈的事業(yè)心和工作激情 正直 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 41頁 項目區(qū)常務(wù)經(jīng)理缺少下級公司獨立管理的必要權(quán)責(zé)配置，實際上扮演了大項目經(jīng)理的角色 處理項目區(qū)內(nèi)的日常事務(wù)，對本項目區(qū)內(nèi) 各部門除總經(jīng)理任免的人員以外的工作人 員有處置權(quán)，包括聘任、辭退、處罰等 協(xié)調(diào)處理項目區(qū)和總部以及項目區(qū)各部門 之間的關(guān)系 負責(zé)和安排外協(xié)工作 參與生產(chǎn)部編制生產(chǎn)計劃 負責(zé)施工、監(jiān)理、勘察等單位的招投標工作 項目投資決策權(quán) 財務(wù)審批權(quán) 人事權(quán) 業(yè)務(wù)活動開展領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 獨立承擔(dān)下屬公司的全部經(jīng)營責(zé)任 項目區(qū)經(jīng)理 區(qū)域投資公司經(jīng)理 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 42頁 生產(chǎn)經(jīng)理作為建設(shè)施工的直接領(lǐng)導(dǎo)者，指揮能力過于弱化 負責(zé)項目區(qū)內(nèi)的生產(chǎn)安排，人員調(diào)動，安全生產(chǎn)，文明施工，按計劃進度完成項目生 產(chǎn)任務(wù)，正確處理質(zhì)量、安全與生產(chǎn)進度的關(guān)系，按程序組織施工 參與生產(chǎn)部編制生產(chǎn)計劃 按開發(fā)計劃和生產(chǎn)計劃編制本項目的詳細的實施計劃 做好項目區(qū)材料余缺調(diào)劑工作；合理調(diào)配各項目部之間的人員、物資、設(shè)備等 檢查現(xiàn)場施工，保證各施工工地處于正常運作狀態(tài) 定期不定期組織工程質(zhì)量、安全、文明施工檢查；提出整改指令，督促整改 權(quán)限未得到充分發(fā)揮， 監(jiān)督整改上，執(zhí)行力較差 缺少處罰權(quán)，對項目施工人員直接影響力小 項目經(jīng)理受其約束小，指揮力度不強 授予權(quán)限 實際效果 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 43頁 項目經(jīng)理作為建設(shè)施工的直接管理者，權(quán)限和承擔(dān)的職責(zé)嚴重脫離 項目部范圍內(nèi)的工程質(zhì)量、施工進度、 安全生產(chǎn) 自行挑選施工技術(shù)人員和管理人員， 并決定其薪酬 提材料使用計劃，數(shù)量自己掌握 負責(zé)工地材料管理 管理分包商 配合生產(chǎn)部物資調(diào)劑 安全責(zé)任： 04-8月，南京一項目部施工 時，一人因工傷死亡，直接造成停工， 工地被封，經(jīng)濟損失和社會影響巨大， 而作為項目經(jīng)理的處罰不過是內(nèi)部通報， 罰款當(dāng)月基本工資的 30% 自行組閣的最大問題就在于其人員只聽 命于項目經(jīng)理，工程科和生產(chǎn)經(jīng)理指揮 乏力，協(xié)調(diào)成本加大 材料的使用數(shù)量和管理缺少控制環(huán)節(jié)， 不負成本責(zé)任 物資調(diào)劑中，本位主義嚴重 權(quán)限 責(zé)任 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 44頁 對照行業(yè)資質(zhì)標準知道，永大的項目經(jīng)理最欠缺的是成本控制責(zé)任和管理項目的能力 工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行 項目經(jīng)理負責(zé)制 。 項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位， 對工程項目施工負有全面管理的責(zé)任 。 項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工管理過程中，履行下列職責(zé)： （一）貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度； （二）嚴格財經(jīng)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系； （三）執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責(zé)履行的各項條款； （四）對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程 質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。 管理權(quán)力： （一）組織項目管理班子 （二）以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同； （三）指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備 等生產(chǎn)要素； （四）選擇施工作業(yè)隊伍； （五）進行合理的經(jīng)濟分配； （六）企業(yè)法定代表人授予的其它管理權(quán)力。 項目經(jīng)理是崗位職務(wù)，在承擔(dān)工程建設(shè)時， 必須具有國家授予的項目經(jīng)理資質(zhì) ，其承擔(dān) 工程規(guī)模應(yīng) 符合相應(yīng)的項目經(jīng)理資質(zhì)等級 。 以下摘自： 1995年 建設(shè)部 建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Lt