寧波永大投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告

寧波永大集團(tuán)項(xiàng)目第一次匯報(bào) 機(jī) 密 北京北大縱橫管理咨詢公司 二零零四年十月 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 2頁(yè) 本次匯報(bào)涉及主要內(nèi)容 內(nèi)部管理診斷報(bào)告 企業(yè)文化關(guān)鍵部分報(bào)告 人力資源診斷報(bào)告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 3頁(yè) 鄭重聲明 本次內(nèi)部管理診斷和人力資源診斷報(bào)告，我方站在第三方角度對(duì)永大集團(tuán)公司內(nèi)部管理狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，不針對(duì)任何個(gè)人，其內(nèi)容僅供永大集團(tuán)決策層和經(jīng)營(yíng)層參考 本次會(huì)議涉及所有報(bào)告并非最終結(jié)論，但我們相信已接近最終結(jié)果 本次關(guān)于企業(yè)文化關(guān)鍵部分，希望參會(huì)人員能夠提出具體要求 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 4頁(yè) 會(huì)議進(jìn)程 會(huì)議目的 會(huì)議議程 就項(xiàng)目組前一階段工作及項(xiàng)目進(jìn)程進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹 對(duì)項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)企業(yè)總體問(wèn)題進(jìn)行介紹 調(diào)整休息 進(jìn)行文化關(guān)鍵部分溝通 就文化關(guān)鍵部分達(dá)成共識(shí) 對(duì)項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)人力資源問(wèn)題進(jìn)行分析 1.工作總結(jié)和項(xiàng)目進(jìn)程簡(jiǎn)單匯報(bào) 1： 00 1： 05 2.內(nèi)部管理診斷報(bào)告匯報(bào) 1： 05 2： 50 3.中間休息 2： 50 3： 10 4.進(jìn)行文化關(guān)鍵部分匯報(bào) 3： 10 5： 00 5.文化部分總結(jié) 5： 00 5： 10 6.人力資源管理診斷報(bào)告匯報(bào) 5： 10 6： 10 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 5頁(yè) 項(xiàng)目進(jìn)程 組織結(jié)構(gòu)方案 制度設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)計(jì)：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述、流程 設(shè)計(jì)組織 體系的 基本原則 組織設(shè)計(jì)的基本原理 新組織 須解決的 主要問(wèn)題 戰(zhàn)略對(duì)組織體系的要求 公司的發(fā)展戰(zhàn)略 公司 組織現(xiàn)狀 細(xì)化設(shè)計(jì) 要求制度體系保證組織結(jié)構(gòu)方案的有效執(zhí)行 房地產(chǎn)行業(yè)分析報(bào)告 發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)報(bào)告 10月 23日 11月 21日 工作分析調(diào)查表 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 主要業(yè)務(wù)流程優(yōu)化報(bào)告 崗位說(shuō)明書 11月 22日 12月 11日 12月 12日 1月 5日 管理制度匯編 時(shí)間 內(nèi)容 成果 9月 23日 10月 22日 企業(yè)文化 方案設(shè)計(jì) 使命、愿景 企業(yè)文化理念體系設(shè)計(jì)報(bào)告 員工手冊(cè) 內(nèi)部管理診斷報(bào)告 人力資源診斷報(bào)告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 6頁(yè) 會(huì)議進(jìn)程 會(huì)議目的 會(huì)議議程 就項(xiàng)目組前一階段工作及項(xiàng)目進(jìn)程進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹 對(duì)項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)企業(yè)總體問(wèn)題進(jìn)行介紹 調(diào)整休息 進(jìn)行文化關(guān)鍵部分溝通 就文化關(guān)鍵部分達(dá)成共識(shí) 對(duì)項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)人力資源問(wèn)題進(jìn)行分析 1.工作總結(jié)和項(xiàng)目進(jìn)程簡(jiǎn)單匯報(bào) 1： 00 1： 05 2.內(nèi)部管理診斷報(bào)告匯報(bào) 1： 05 2： 50 3.中間休息 2： 50 3： 10 4.進(jìn)行文化關(guān)鍵部分匯報(bào) 3： 10 5： 00 5.文化部分總結(jié) 5： 00 5： 10 6.人力資源管理診斷報(bào)告匯報(bào) 5： 10 6： 10 寧波永大投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 8頁(yè) 永大集團(tuán)的高速發(fā)展引發(fā)了管理變革的需求 企業(yè) 快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理從人治到 規(guī)范管理過(guò)渡慢之間的矛盾 企業(yè)高速發(fā)展引發(fā)高層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 的調(diào)整 多區(qū)域多項(xiàng)目綜合開發(fā)的發(fā)展格局與現(xiàn) 組織結(jié)構(gòu)不匹配的矛盾 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境（國(guó)家政策、融 資環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、地域環(huán)境等）的要 求的矛盾 高速發(fā)展歷程 引發(fā)主要矛盾 單位：萬(wàn)元； M2 0500001000001500002000002500003000003500001999 2000 2001 2002 2003020000400006000080000100000120000140000160000銷售收入 開發(fā)面積 總資產(chǎn) 凈資產(chǎn)Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 9頁(yè) 分析思路 組織診斷 制度診斷 流程診斷 內(nèi)部管理問(wèn)題總結(jié) 本次內(nèi)部管理改革 方向性建議 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 10頁(yè) 組織類型、職能定位、權(quán)限劃分是組織診斷關(guān)注的核心內(nèi)容 組織類型 權(quán)限劃分 職能定位 組織診斷 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 11頁(yè) 組織服從發(fā)展戰(zhàn)略的需求，科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)永大集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段 永大集團(tuán)戰(zhàn)略 集團(tuán)公司定位與職能戰(zhàn)略 集團(tuán)公司管理方式 下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃 下屬公司組織結(jié)構(gòu) 下屬公司管理體系 集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)公司激勵(lì)體系 職能（營(yíng)銷等）定位 下屬公司定位與方向 。 。 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 12頁(yè) 從建筑、單項(xiàng)目開發(fā)到多區(qū)域多項(xiàng)目綜合開發(fā)的轉(zhuǎn)型給公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求 單項(xiàng)目 項(xiàng)目 1 項(xiàng)目 2 項(xiàng)目 4 。 A區(qū)域 B區(qū)域 C區(qū)域 。 項(xiàng)目 3 項(xiàng)目 5 項(xiàng)目決策 規(guī)劃設(shè)計(jì) 建設(shè)施工 物業(yè)管理 市場(chǎng)銷售 轉(zhuǎn)型 要建立一種組織架構(gòu)，它能主動(dòng)適應(yīng)多區(qū)域多項(xiàng) 目發(fā)展的需求，能適應(yīng)未來(lái)公司多元化發(fā)展的需要 不管是建設(shè)、開發(fā)部門還是行政、財(cái)務(wù)等部門， 都能主動(dòng)適應(yīng)多項(xiàng)目發(fā)展的要求 建筑 轉(zhuǎn)型 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 13頁(yè) 集團(tuán)統(tǒng)一管理的模式使得區(qū)域投資公司實(shí)際上成了區(qū)域項(xiàng)目管理部 董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理 常務(wù)副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 辦公室 開發(fā)部 生產(chǎn)部 供應(yīng)部 財(cái)務(wù)部 總工室 物業(yè)部 各專業(yè)公司 區(qū)域投資公司 總監(jiān)室 總監(jiān) 總工程師 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 統(tǒng)一開發(fā) 統(tǒng)一招聘 統(tǒng)一生產(chǎn) 統(tǒng)一采購(gòu) 統(tǒng)一技術(shù)配備 統(tǒng)一物業(yè)服務(wù) 統(tǒng)一資金調(diào)配 項(xiàng)目部 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 14頁(yè) 由于常務(wù)副總的崗位至今空缺，直接導(dǎo)致了董事長(zhǎng)的管理幅度過(guò)寬 董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理 常務(wù)副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 辦公室 開發(fā)部 生產(chǎn)部 供應(yīng)部 財(cái)務(wù)部 總工室 物業(yè)部 各專業(yè)公司 總監(jiān)室 總監(jiān) 總工程師 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 常務(wù)副總經(jīng)理缺位，董事長(zhǎng)一人直接管理下面 八個(gè)副總級(jí)管理人員，四個(gè)項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理 ，同時(shí)還要管理 各專業(yè)公司的總經(jīng)理 ，常規(guī)事務(wù)性工作對(duì)精力牽扯過(guò)多，沒(méi)有更多時(shí)間來(lái) 對(duì)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)考慮 項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 15頁(yè) 集團(tuán)橫向職能的定位出現(xiàn)嚴(yán)重的缺失和弱化 辦公室 開發(fā)部 生產(chǎn)部 供應(yīng)部 財(cái)務(wù)部 總工室 總監(jiān)室 項(xiàng)目調(diào)研 房產(chǎn)銷售 計(jì)劃管理 后勤管理 員工考核 資金流轉(zhuǎn) 施工技術(shù) 施工質(zhì)量 施工進(jìn)度 財(cái)務(wù)審計(jì) 工程審計(jì) 質(zhì)量監(jiān)察 技術(shù)監(jiān)察 營(yíng)銷策劃 工程預(yù)算 物業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 材料供應(yīng) 土地競(jìng)拍 人員招聘 項(xiàng)目設(shè)計(jì) 生產(chǎn)計(jì)劃 會(huì)計(jì)核算 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 16頁(yè) 明確且合理27%明確，但不合理46%不明確22%不知道5%問(wèn)卷結(jié)果顯示超過(guò) 70%的員工認(rèn)為部門職責(zé)劃分存在問(wèn)題 問(wèn)題： 您認(rèn)為公司目前部門職責(zé)劃分明確嗎 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 17頁(yè) 部門之間職責(zé)不清，不愿承擔(dān)責(zé)任、怕挨批是部門協(xié)調(diào)反映最集中的問(wèn)題 5%11%17%17%18%25%29%42%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%公司領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有提倡各部門之間的配合業(yè)務(wù)流程不合理規(guī)章制度不健全缺少部門之間的考核，或者考核流于形式高層領(lǐng)導(dǎo)難以形成統(tǒng)一意見，影響了下面沒(méi)有工作積極性和主動(dòng)性部門之間職責(zé)不清不愿意承擔(dān)責(zé)任、怕挨批問(wèn)題：如果公司部門之間出現(xiàn)推諉或者扯皮現(xiàn)象，原因是？ Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 18頁(yè) 缺少專門的人力資源管理部門，董事長(zhǎng)、項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理、辦公室和供應(yīng)部均部分承擔(dān)了員工招聘工作 招聘權(quán)限 中層以上干部都是 董事長(zhǎng)親自任命的 辦公室承擔(dān)了大多的招聘工作，但沒(méi)有有效的招聘程序，缺少使用部門的參與，人員是否滿足崗位要求難以保證 對(duì)項(xiàng)目區(qū)內(nèi)各部門除總經(jīng)理任免的人員以外的的工作人員有招聘權(quán) 董事長(zhǎng) 辦公室 項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理 嚴(yán)重不規(guī)范的招聘管理直接導(dǎo)致了大量不勝任 崗位要求的員工的流入，工作質(zhì)量、效率低下 寧永集 2004014號(hào)文： 人才招聘、人才引進(jìn)工作暫由俞光恩同志把關(guān)決定 供應(yīng)部 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 19頁(yè) 進(jìn)而，關(guān)系化的用人機(jī)制嚴(yán)重影響了人力資源管理相關(guān)職能的發(fā)揮 招聘渠道的大比重關(guān)系化，老員工的家屬、同學(xué)、朋友、以前的同事 漸漸形成了員工的關(guān)系網(wǎng) 招聘渠道 校園 獵頭公司 同事介紹 挖同行的人才 內(nèi)部培養(yǎng) 社會(huì)招聘 員工家屬 晉升 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 直接上級(jí)推薦 考核 能力 態(tài)度 業(yè)績(jī) 培訓(xùn) 崗位培訓(xùn) 技術(shù)職稱培訓(xùn) 管理培訓(xùn) 入職培訓(xùn) 薪酬 基本工資 獎(jiǎng)金 浮動(dòng)工資 發(fā)展規(guī)劃 技術(shù)人才 管理人才 訪談：新人來(lái)了問(wèn)的最多的就是誰(shuí)介紹你來(lái)的？ 直接導(dǎo)致了晉升的不公正，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性 有能力求發(fā)展的員工不能看到上升的空間 直接上級(jí)在評(píng)價(jià)下屬的時(shí)候更多的要考慮他的介紹人的地位，而不是工作業(yè)績(jī) 危 害 訪談：老板沒(méi)家族化，員工到快家族化了。 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 20頁(yè) 缺少綜合計(jì)劃部門下達(dá)各部門的工作計(jì)劃并進(jìn)行有效監(jiān)督、協(xié)調(diào)及部門任務(wù)考核 沒(méi)有明確的工作計(jì)劃 無(wú)人過(guò)問(wèn)每個(gè)部門的具體工作安排 和完成情況 部門的配合、協(xié)調(diào)情況完全靠一種 自發(fā)的形式，缺少制度的約束，責(zé) 任不明確 缺少對(duì)部門業(yè)績(jī)的量化考核和評(píng) 價(jià) 一般員工晉升、加薪不規(guī)范，缺少 調(diào)查，主觀性強(qiáng) 部門現(xiàn)狀 計(jì)劃職能 編制和下達(dá)長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃；編制和整合各部門具體可操作 的月度作業(yè) 計(jì)劃； 監(jiān)督職能 監(jiān)督各部門的計(jì)劃任務(wù)執(zhí)行情況； 協(xié)調(diào)職能 協(xié)調(diào)各部門的計(jì)劃任務(wù)執(zhí)行情況； 規(guī)范職能 計(jì)劃制訂與實(shí)施制度與流程的規(guī) 范、定期修改與完善 綜合計(jì)劃部門的職責(zé)描述 月度計(jì)劃的核心 是下達(dá)給各部門當(dāng)月需要完成的工作任務(wù)以及任務(wù)完成的質(zhì)量、數(shù)量、 時(shí)限等相關(guān)的考核指標(biāo) Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 21頁(yè) 部門及個(gè)人作業(yè)計(jì)劃是按照公司年度發(fā)展計(jì)劃科學(xué)分解而來(lái)，是完成公司年度計(jì)劃的基本保證 公司計(jì)劃 部室計(jì)劃 部室計(jì)劃 個(gè)人作業(yè)計(jì)劃 個(gè)人作業(yè)計(jì)劃 配合 配合 公司計(jì)劃因環(huán)境、資源等因素發(fā)生變化 部門計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃做相應(yīng)調(diào)整 信息充分溝通 部門有效配合 監(jiān)督考核機(jī)制 個(gè)人作業(yè)計(jì)劃 個(gè)人作業(yè)計(jì)劃 個(gè)人作業(yè)計(jì)劃 個(gè)人作業(yè)計(jì)劃 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 22頁(yè) 財(cái)務(wù)管理職能不健全，融資完全由董事長(zhǎng)承擔(dān)，財(cái)務(wù)部目前只停留在會(huì)計(jì)核算的層面 財(cái)務(wù)管理職能 永大財(cái)務(wù)管理應(yīng)具備的職責(zé) 企 業(yè) 經(jīng) 營(yíng) 運(yùn) 作 財(cái)務(wù) 審計(jì) 稅務(wù) 會(huì)計(jì) 投資 預(yù)算 宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè) 金融市場(chǎng)預(yù)測(cè) 公司資金供需預(yù)測(cè) 資金籌措 . 現(xiàn)金流量預(yù)算 投資預(yù)算 利潤(rùn)預(yù)算 費(fèi)用預(yù)算 . 全面預(yù)算管理 調(diào)查投資環(huán)境 制定投資報(bào)告 分析投資效益 投資事項(xiàng)處理 . 匯總報(bào)表 賬務(wù)處理 成本核算 考核經(jīng)濟(jì)效益 . 稅法分析掌握 交稅納稅 稅務(wù)效益分析 稅務(wù)籌劃 . 財(cái)務(wù)審計(jì) 內(nèi)控審計(jì) 工程項(xiàng) 目審計(jì) 經(jīng)濟(jì)責(zé) 任審計(jì) . 二級(jí)單 位審計(jì) 注： 表示董事長(zhǎng)承擔(dān)的職責(zé) 表示財(cái)務(wù)部已履行的職責(zé) Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 23頁(yè) 單一的融資渠道和逐年攀高的銀行借款利息負(fù)擔(dān)加大了公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 01000020000300004000050000600002001 2002 2003 2004.905001000150020002500借款 財(cái)務(wù)費(fèi)用政策面 年月，央行出臺(tái)號(hào)文件 之后，對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)鏈條中的開發(fā)貸款、 土地儲(chǔ)備貸款、個(gè)人住房貸款、個(gè)人住房 公積金貸款等多個(gè)方面提高了信貸門檻。 房地產(chǎn)市場(chǎng)是資金高度密集的運(yùn)作體，開發(fā)投資規(guī)模大、周期長(zhǎng)、房地產(chǎn)價(jià)值昂貴等特點(diǎn)使得房地產(chǎn)開發(fā)、投資需要的資金量巨大，并且急于擴(kuò)大再生產(chǎn)，因此資金籌措就成了房地產(chǎn)開發(fā)重中之重。 房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目資本運(yùn)作要求的是房地產(chǎn)金融投資和創(chuàng)新房地產(chǎn)金融工具的組合，其實(shí)質(zhì)必然是結(jié)合資本市場(chǎng)資源，通過(guò)專業(yè)的投行手段，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)信托、基金、保險(xiǎn)等創(chuàng)新工具的整合。從而實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)投資大眾化和融資社會(huì)化。 行業(yè)面 銀行借款迅速攀升，融資渠道單一，資金 流動(dòng)緊張，任何單個(gè)項(xiàng)目的成敗都有可能 給整個(gè)集團(tuán)帶來(lái)到期不能支付的風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)面 單位：萬(wàn)元 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 24頁(yè) 通過(guò)現(xiàn)代房地產(chǎn)開發(fā)融資渠道比較知道，永大處于最原始的 “ 自有資金 +銀行貸款 ” 的融資層面 1） 房地產(chǎn)直接投資； 2） 商業(yè)抵押貸款； 3）合作開發(fā)； 4）房地產(chǎn)企業(yè)上市； 5） 居民住房按揭貸款 （間接為開發(fā)商融資）。 1）基金（房地產(chǎn)、土地）； 2）房地產(chǎn)信托基金； 3）房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化（含住房貸款 證券化和商業(yè)物業(yè)證券化）； 4）房地產(chǎn)金融新產(chǎn)品（含按揭保險(xiǎn) 和權(quán)屬保險(xiǎn)）； 5）房地產(chǎn)融資租賃； 6）其他融資方法（外匯、擔(dān)保、過(guò) 橋貸款、可換股債券、土地債券等） 傳統(tǒng)渠道 新興渠道 隨著銀行體系對(duì)開發(fā)商貸款以及個(gè)人房地產(chǎn)貸款加大監(jiān)管力度，開發(fā)商開始了各種房地產(chǎn)融 資工具的探索，種種跡象表明，建立多元化的房地產(chǎn)融資體系已經(jīng)是現(xiàn)代開發(fā)商的必修課題 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 25頁(yè) 內(nèi)部管理方面，全面預(yù)算管理尚為空白 銷售預(yù)算 直接材料預(yù)算 期末在建項(xiàng)目存貨預(yù)算 銷售預(yù)測(cè) 銷售、管理費(fèi)用預(yù)算 資本支出預(yù)算 （固定資產(chǎn)更新、新建項(xiàng)目等） 預(yù)算現(xiàn)金流量表 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)算損益表 現(xiàn)金預(yù)算（現(xiàn)金流入、流出預(yù)算） 業(yè)務(wù)預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 期末完工項(xiàng)目存貨預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng) Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 26頁(yè) 缺少有效的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)察部門對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控 工程審計(jì) 對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的建設(shè)成本進(jìn) 行審計(jì)，確認(rèn)項(xiàng)目完成建設(shè)成本相關(guān) 指標(biāo)情況 財(cái)務(wù)審計(jì) 公司財(cái)務(wù)管理情況進(jìn)行審 計(jì)，確認(rèn)財(cái)務(wù)相關(guān)職能發(fā)揮情況 經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì) 二級(jí)單位負(fù)責(zé)人離任， 對(duì)其工作成績(jī)審計(jì) 安全監(jiān)察 監(jiān)察施工現(xiàn)場(chǎng)的安全工作 落實(shí)情況 質(zhì)量監(jiān)察 監(jiān)察施工質(zhì)量是否滿足項(xiàng) 目開發(fā)要求 技術(shù)監(jiān)察 監(jiān)察施工技術(shù)是否滿足項(xiàng) 目開發(fā)要求 基本職責(zé)描述 總監(jiān)室負(fù)責(zé)技術(shù)、設(shè)計(jì)監(jiān)督、施工 管理監(jiān)督、質(zhì)量監(jiān)督 監(jiān)督有關(guān)部門是否及時(shí)解決監(jiān)督中 發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題 參與項(xiàng)目開發(fā)方案、擴(kuò)初、圖紙?jiān)O(shè) 計(jì)的審查 訪談普遍反映總監(jiān)室目前 的監(jiān)督作用沒(méi)有得到落實(shí) 現(xiàn) 狀 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 27頁(yè) 供應(yīng)部的權(quán)限過(guò)于寬泛，專業(yè)性發(fā)揮受到影響 供應(yīng)部目前主要權(quán)限 編制采購(gòu)計(jì)劃 統(tǒng)一負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的材料、設(shè)備采購(gòu) 負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)工程外包的價(jià)格洽談工作 整個(gè)集團(tuán)人才招聘、引進(jìn)由供應(yīng)部決定 負(fù)面影響 材料采購(gòu)中 價(jià)格傾向過(guò)重 ，不能保證 性價(jià)比最優(yōu) 外包施工的 專業(yè)性較強(qiáng) ，應(yīng)由技術(shù)和施 工管理人員來(lái)共同決定，供應(yīng)部只能從 價(jià)格和經(jīng)驗(yàn)判斷上把握， 不利于施工質(zhì) 量和進(jìn)度的控制 人才招聘應(yīng)由人力資源管理部門組織、 使用部門配合進(jìn)行，由供應(yīng)部決定在 專業(yè)技能和人才素質(zhì)上不能充分保證公 司的需要 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 28頁(yè) 少數(shù)幾種大宗材料的成本達(dá)到總材料成本的 60-70%，材料采購(gòu)的集中優(yōu)勢(shì)未能體現(xiàn)，眉毛胡子一把抓 27%24%27%33%34%17%15%14%15%13%6%7%7%5%7%3%2%2%2%2%3%4%4%3%5%4%4%4%1%2%4%2%1%2%3%5%3%3%3%3%0%0%0%5%0%30%38%40%31%33%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%興寧小區(qū)華庭一期華庭二期華庭三期華靜小區(qū)鋼材 水泥 黃沙 沙石料 多孔磚水泥砌塊 成品門窗 接水材料 電梯 其他Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 29頁(yè) 總工室越級(jí)指揮現(xiàn)象突出，基層技術(shù)人員職責(zé)弱化 總工室的間接接管，助長(zhǎng)了 施工人員對(duì)技術(shù)人員的不信任 感，進(jìn)一步弱化了基層技術(shù)人 員的職責(zé)，直接影響了項(xiàng)目施 工的質(zhì)量 技術(shù)和施工人員的關(guān)系惡化， 協(xié)調(diào)困難 其他施工人員跟風(fēng)效仿，積 重難返 訪談：現(xiàn)在下邊的人有一點(diǎn) 小事也要找到總工室來(lái)，對(duì) 下面的技術(shù)人員不信任了， 也不問(wèn)了，直接就找到這里 來(lái)了，我們一般就直接解決 了，或者安排下面去解決。 訪談：下面的人根本不聽我 的，我說(shuō)了，他要不不聽， 聽也是啊啊啊，你走了，他 還是照干他的，才不管你呢， 當(dāng)然重大的他也不敢。 部分基層技術(shù)人員剛剛邁出 校門，現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)驗(yàn)不足，部 分指導(dǎo)工作欠妥 施工人員大部分是在公司時(shí) 間很長(zhǎng)的老人，自恃資格老， 不買新人的帳 基層技術(shù)人員的崗位培訓(xùn)工 作不到位 缺少配套的監(jiān)控、獎(jiǎng)懲措施 制約施工人員的違反技術(shù)指令 的行為 影響 原因 現(xiàn)象 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 30頁(yè) 開發(fā)部承擔(dān)了項(xiàng)目開發(fā)前期的全部工作，職責(zé)混雜 項(xiàng)目決策 規(guī)劃設(shè) 計(jì) 建設(shè)施工 市場(chǎng)銷售 物業(yè)管理 施工、監(jiān) 理 材料 設(shè)備采購(gòu) 招標(biāo) 市場(chǎng)調(diào)研 項(xiàng)目策劃 土地購(gòu)買策劃 擴(kuò)初 物業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 營(yíng)銷策劃 銷售定價(jià) 投資分析 價(jià) 值 活 動(dòng) 企 業(yè) 價(jià) 值 鏈 市場(chǎng)調(diào)查 施工圖設(shè)計(jì) 委托與配 合 產(chǎn)品相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 竣工驗(yàn)收 資料設(shè)計(jì) 開發(fā)計(jì)劃 預(yù)算測(cè)量 招標(biāo)方式 物業(yè)服務(wù) 弊 端 房產(chǎn)開發(fā)職能弱化 專業(yè)化分工不明顯 一個(gè)部門承擔(dān)了房產(chǎn)開發(fā)公司的全部職能 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 31頁(yè) 強(qiáng)調(diào)施工進(jìn)度，未能有效利用項(xiàng)目預(yù)算監(jiān)督工程施工，開發(fā)成本失去控制 公司目前沒(méi)有獨(dú)立的預(yù)算部門，預(yù)算崗位隸屬開發(fā)部，職責(zé)為及時(shí)編制施工圖預(yù)算，商品房銷售面積的測(cè)算 預(yù)算十分粗糙，一個(gè)項(xiàng)目只做有限的幾個(gè)樓盤的預(yù)算，根本無(wú)法控制、指導(dǎo)施工，決算完全沒(méi)有做，徹底失 去了對(duì)施工成本的評(píng)價(jià) 工程施工成本 材料 設(shè)備 技術(shù) 人工 質(zhì)量 安全 預(yù)算控制 由于預(yù)算職能的弱化，各項(xiàng)成本要素的投入失去控制，建設(shè)利潤(rùn)空間完全喪失 進(jìn)度 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 32頁(yè) 項(xiàng)目前期策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)管理是決定項(xiàng)目成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 項(xiàng)目決策 規(guī)劃設(shè)計(jì) 建設(shè)施工 市場(chǎng)銷售 物業(yè)管理 60%70% 25%35% 5%10% 初步設(shè)計(jì)階段 施工設(shè)計(jì)階段 施工階段 不同階段對(duì)工程造價(jià)的影響程度 項(xiàng)目決策質(zhì)量直接影響項(xiàng)目的市場(chǎng)定位和未來(lái)可能取得的收入； 規(guī)劃設(shè)計(jì)質(zhì)量則對(duì)工程造價(jià)影響最大。如果在施工階段進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，則會(huì)導(dǎo)致成本嚴(yán)重失控。同時(shí)，設(shè)計(jì)質(zhì)量還直接影響未來(lái)的銷售和物業(yè)管理。 因此，前期策劃工作是房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，特別是規(guī)劃設(shè)計(jì)工作更是重中之重，在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)給予高度重視。 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 33頁(yè) 房產(chǎn)開發(fā)成本全程分解及關(guān)鍵利潤(rùn)點(diǎn) 0%10%20%30%40%50%60%70%怡景園一期 怡景園二期 華愛(ài)靜家園中萃花園 東城水岸土地取得費(fèi)政府規(guī)費(fèi)前期工程費(fèi)基礎(chǔ)配套設(shè)施費(fèi)土建安裝費(fèi)不可預(yù)見費(fèi)銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅費(fèi)土地和土建安裝費(fèi)合計(jì)接近工程總造價(jià)的 80%-90%，可見經(jīng)過(guò)精心策劃 的選址（能帶來(lái)更高收益的地塊）和施工成本控制是獲取利潤(rùn)的關(guān)鍵點(diǎn) Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 34頁(yè) 利潤(rùn)控制點(diǎn)一：強(qiáng)化前期策劃，尋求毛利率最大的項(xiàng)目開發(fā)成本，達(dá)到成本的相對(duì)降低 毛利率 房產(chǎn)開發(fā)毛利率曲線 項(xiàng)目開發(fā)成本 0 最佳成本點(diǎn) Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 35頁(yè) 利潤(rùn)控制點(diǎn)二：推行全面預(yù)算管理，達(dá)到建設(shè)成本的絕對(duì)降低 建設(shè)成本 設(shè)計(jì)建設(shè)成本線 建設(shè)成本三層面分布圖 全面預(yù)算管理 的建設(shè)成本 無(wú)控制成本 普通管理的建設(shè)成本 建設(shè)成本安全底線 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 36頁(yè) 同時(shí)由于公司倡導(dǎo) “ 一切工作圍繞生產(chǎn)展開 ” ，營(yíng)銷職能遭到最大限度的弱化 生 產(chǎn) 營(yíng)銷 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 37頁(yè) 營(yíng)銷職能是現(xiàn)代房產(chǎn)開發(fā)制勝的關(guān)鍵 前營(yíng)銷的重點(diǎn) ，是得出某一項(xiàng)目的市場(chǎng)概念，即在這塊特定的地塊上，為哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)蓋房比較合適， 蓋什么樣的房（何種檔次、何種建筑風(fēng)格、主力戶型面積及其配比、總價(jià)水平等等）比較好賣，賣得 俏。而這個(gè)市場(chǎng)概念必須經(jīng)過(guò)訓(xùn)練有素的、經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士廣泛深入地進(jìn)行市場(chǎng)研究后方可得出。 一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目的總體規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)方案是否成功，關(guān)鍵是看它能否巧妙地運(yùn)用規(guī)劃語(yǔ)言、 建筑語(yǔ)言、建筑風(fēng)格、建筑符號(hào)把市場(chǎng)研究的成果（市場(chǎng)概念）恰如其分地、十分貼切地詮釋出來(lái)。 總體規(guī)劃方案、建筑設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)方案 房產(chǎn)開發(fā)營(yíng)銷價(jià)值鏈 地塊選擇 市場(chǎng)調(diào)查 產(chǎn)品定位 投資決策 投資報(bào)酬分析 方案設(shè)計(jì) 建筑規(guī)劃 廣告企劃 業(yè)務(wù)行銷 物業(yè)管理 企業(yè)形象整體策劃 前營(yíng)銷 后營(yíng)銷 投資意向 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 38頁(yè) 分析原因：缺少對(duì)市場(chǎng)的充分認(rèn)識(shí)，沒(méi)有按照市場(chǎng)化的要求合理配置部門并賦予其對(duì)等的權(quán)力和責(zé)任 開發(fā)部的職責(zé)龐雜 預(yù)算控制職責(zé)缺失 營(yíng)銷職能弱化 一切工作圍繞生產(chǎn)展開 ” 沒(méi)有按照市場(chǎng)化的要求配置部門、成本意識(shí)弱化 供應(yīng)部權(quán)限寬泛 總工室越級(jí)指揮 總監(jiān)室監(jiān)控不能落實(shí) 財(cái)務(wù)職能停留在基礎(chǔ)層面 部門的職責(zé)定位不合理、權(quán)責(zé)不匹配 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 39頁(yè) 核心崗位權(quán)責(zé)嚴(yán)重失衡，直接導(dǎo)致縱向管理鏈條的不暢和錯(cuò)位，完全忽略了成本控制 施工隊(duì)伍薪酬 成本 施工隊(duì)伍招聘 項(xiàng)目經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理 董事長(zhǎng) 融資 發(fā)展戰(zhàn)略 土地競(jìng)拍 預(yù)算 外包 施工安全 施工進(jìn)度 施工質(zhì)量 外聯(lián) 中層以上獎(jiǎng)金 人員招聘 生產(chǎn)計(jì)劃 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 40頁(yè) 董事長(zhǎng)的恩義情結(jié)是影響公司科學(xué)發(fā)展的重要因素 “現(xiàn)在有一些崗位空缺， 哪個(gè)員工的家屬還 沒(méi)有工作，想到這 里來(lái)的?！?訪談：俞總確實(shí)太講 義氣了，對(duì)員工非常好， 有什么困難他都 能幫著解決。 訪談：現(xiàn)在的老人這么 難管，和俞總是有直接 關(guān)系的，對(duì)他好也不是一 定有把他留在這里給 他飯吃。他的 方式有問(wèn)題“ 訪談：老板沒(méi)家族化， 員工到快家族化了 恩義情結(jié) 寧永集 2004014號(hào) “一定要落實(shí)好技術(shù) 人員的子女就讀問(wèn)題， 使技術(shù)人員無(wú)后顧之憂” “在我最苦難的時(shí)候， 他們沒(méi)有拋棄我， 反倒支持我，使我 能走到今天。” 公司科學(xué)用人標(biāo)準(zhǔn) 普遍標(biāo)準(zhǔn)：認(rèn)同企業(yè)文化 敬業(yè) 優(yōu)秀的專業(yè)技能 善于學(xué)習(xí) 善于團(tuán)隊(duì)合作 中基層管理人員： 較強(qiáng)的責(zé)任心和上進(jìn)心 公司利益放在第一位 高管人員：強(qiáng)烈的事業(yè)心和工作激情 正直 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 41頁(yè) 項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理缺少下級(jí)公司獨(dú)立管理的必要權(quán)責(zé)配置，實(shí)際上扮演了大項(xiàng)目經(jīng)理的角色 處理項(xiàng)目區(qū)內(nèi)的日常事務(wù)，對(duì)本項(xiàng)目區(qū)內(nèi) 各部門除總經(jīng)理任免的人員以外的工作人 員有處置權(quán)，包括聘任、辭退、處罰等 協(xié)調(diào)處理項(xiàng)目區(qū)和總部以及項(xiàng)目區(qū)各部門 之間的關(guān)系 負(fù)責(zé)和安排外協(xié)工作 參與生產(chǎn)部編制生產(chǎn)計(jì)劃 負(fù)責(zé)施工、監(jiān)理、勘察等單位的招投標(biāo)工作 項(xiàng)目投資決策權(quán) 財(cái)務(wù)審批權(quán) 人事權(quán) 業(yè)務(wù)活動(dòng)開展領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 獨(dú)立承擔(dān)下屬公司的全部經(jīng)營(yíng)責(zé)任 項(xiàng)目區(qū)經(jīng)理 區(qū)域投資公司經(jīng)理 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 42頁(yè) 生產(chǎn)經(jīng)理作為建設(shè)施工的直接領(lǐng)導(dǎo)者，指揮能力過(guò)于弱化 負(fù)責(zé)項(xiàng)目區(qū)內(nèi)的生產(chǎn)安排，人員調(diào)動(dòng)，安全生產(chǎn)，文明施工，按計(jì)劃進(jìn)度完成項(xiàng)目生 產(chǎn)任務(wù)，正確處理質(zhì)量、安全與生產(chǎn)進(jìn)度的關(guān)系，按程序組織施工 參與生產(chǎn)部編制生產(chǎn)計(jì)劃 按開發(fā)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃編制本項(xiàng)目的詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃 做好項(xiàng)目區(qū)材料余缺調(diào)劑工作；合理調(diào)配各項(xiàng)目部之間的人員、物資、設(shè)備等 檢查現(xiàn)場(chǎng)施工，保證各施工工地處于正常運(yùn)作狀態(tài) 定期不定期組織工程質(zhì)量、安全、文明施工檢查；提出整改指令，督促整改 權(quán)限未得到充分發(fā)揮， 監(jiān)督整改上，執(zhí)行力較差 缺少處罰權(quán)，對(duì)項(xiàng)目施工人員直接影響力小 項(xiàng)目經(jīng)理受其約束小，指揮力度不強(qiáng) 授予權(quán)限 實(shí)際效果 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 43頁(yè) 項(xiàng)目經(jīng)理作為建設(shè)施工的直接管理者，權(quán)限和承擔(dān)的職責(zé)嚴(yán)重脫離 項(xiàng)目部范圍內(nèi)的工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、 安全生產(chǎn) 自行挑選施工技術(shù)人員和管理人員， 并決定其薪酬 提材料使用計(jì)劃，數(shù)量自己掌握 負(fù)責(zé)工地材料管理 管理分包商 配合生產(chǎn)部物資調(diào)劑 安全責(zé)任： 04-8月，南京一項(xiàng)目部施工 時(shí)，一人因工傷死亡，直接造成停工， 工地被封，經(jīng)濟(jì)損失和社會(huì)影響巨大， 而作為項(xiàng)目經(jīng)理的處罰不過(guò)是內(nèi)部通報(bào)， 罰款當(dāng)月基本工資的 30% 自行組閣的最大問(wèn)題就在于其人員只聽 命于項(xiàng)目經(jīng)理，工程科和生產(chǎn)經(jīng)理指揮 乏力，協(xié)調(diào)成本加大 材料的使用數(shù)量和管理缺少控制環(huán)節(jié)， 不負(fù)成本責(zé)任 物資調(diào)劑中，本位主義嚴(yán)重 權(quán)限 責(zé)任 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 44頁(yè) 對(duì)照行業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)知道，永大的項(xiàng)目經(jīng)理最欠缺的是成本控制責(zé)任和管理項(xiàng)目的能力 工程項(xiàng)目施工應(yīng)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，實(shí)行 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 。 項(xiàng)目經(jīng)理在工程項(xiàng)目施工中處于中心地位， 對(duì)工程項(xiàng)目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任 。 項(xiàng)目經(jīng)理在承擔(dān)工程項(xiàng)目施工管理過(guò)程中，履行下列職責(zé)： （一）貫徹執(zhí)行國(guó)家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)管理制度； （二）嚴(yán)格財(cái)經(jīng)制度，加強(qiáng)財(cái)經(jīng)管理，正確處理國(guó)家、企業(yè)與個(gè)人的利益關(guān)系； （三）執(zhí)行項(xiàng)目承包合同中由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項(xiàng)條款； （四）對(duì)工程項(xiàng)目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程 質(zhì)量和工期，實(shí)現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益。 管理權(quán)力： （一）組織項(xiàng)目管理班子 （二）以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項(xiàng)目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同； （三）指揮工程項(xiàng)目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、資金、物資、機(jī)械設(shè)備 等生產(chǎn)要素； （四）選擇施工作業(yè)隊(duì)伍； （五）進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配； （六）企業(yè)法定代表人授予的其它管理權(quán)力。 項(xiàng)目經(jīng)理是崗位職務(wù)，在承擔(dān)工程建設(shè)時(shí)， 必須具有國(guó)家授予的項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì) ，其承擔(dān) 工程規(guī)模應(yīng) 符合相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)等級(jí) 。 以下摘自： 1995年 建設(shè)部 建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Lt