浙江工商大學《MBA企業(yè)經(jīng)理人》第六章 員工培訓與開發(fā)

員工培訓與管理人員開發(fā) 第六章 大通曼哈頓銀行：拒絕培訓 =拒絕工作 招行行長馬蔚華： “ 我們在所有的地方省錢，但在兩個地方絕對不，一個是培訓，一個是電腦！ ” 。 財富 雜志曾預言 21世紀最為成功的企業(yè)將是那些基于學習型組織的企業(yè) 國內(nèi)最近的一些調(diào)查顯示，針對不同層次的培訓與開發(fā)項目在國內(nèi)企業(yè)中正得到加強。 培訓與開發(fā)己越來越成為企業(yè)獲取和保持競優(yōu)勢的重要手段 ！ 本章將介紹和討論以下內(nèi)容： 員工培訓概述 員工培訓需求分析 新員工導向培訓 員工培訓方法與有效性評價 管理人員開發(fā)的概況及目的 管理人員開發(fā)計劃及方法 接班人開發(fā) 6.1 員工培訓概述 6.1.1 培訓的內(nèi)涵與外延 1、概念：培訓（ Training）是指公司有計劃地實施有助于員工學習與工作相關能力的活動。 2、現(xiàn)代培訓與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別： （ 1）更注重于激發(fā)員工的學習動機 ； （ 2）更注重于把培訓目標與公司的長遠目標、戰(zhàn)略思考緊密地聯(lián)系在一起加以系統(tǒng)思考； （ 3）更關注人地生理與心理特點，強調(diào)以人為本； （ 4）大大突破了崗位技能的范圍，更注重提高人的勝任能力。 6.1.2 專業(yè)培訓人員的角色與能力素質(zhì)要求 1、培訓者可從事多種工作，如指導性培訓項目設計，培訓行政管理人員或培訓需求分析專家。每種工作都有特定的角色或職能。 2、美國培訓與開發(fā)協(xié)研究總結的培訓中的五大關鍵角色以及成功扮演每一種角色所必備能力要求，見表 6 1。 表 6 1 培訓者扮演的角色與所需能力 角 色 能 力 分析 /評估角色 研究者 需求分析家 評估者 了解行業(yè)知識；應用計算機能力；數(shù)據(jù)分析能力；研究能力。 開發(fā)角色 項目設計者 培訓教材開發(fā)者 評價者 了解成人教育的特點；具有信息反饋、寫作、應用電子系統(tǒng)和設定目標的能力。 戰(zhàn)略角色 管理者 市場營銷人員 變革顧問 職業(yè)咨詢師 精通職業(yè)生涯設計與發(fā)展理論、培訓與開發(fā)理論；具有一定的經(jīng)營理念；管理能力；計算機應用能力。 指導教師 /輔助者角色 了解成人教育原則；具有一定的講授、指導、反饋、應用電子設備和組織團隊的能力。 行政管理者角色 應用計算機能力；選擇和確定所需設施能力；進行成本收益分析；項目管理；檔案管理的能力。 6.1.3 培訓培訓者 一般來說，在設計一個培訓培訓者項目時會考慮下面這些內(nèi)容： 1、讓培訓與開發(fā)人員了解公司戰(zhàn)略、組織文化、核心價值觀及培訓目標。 2、培訓與開發(fā)人員要了解成年人學習的特點。 3、培訓與開發(fā)人員要學會有效地進行溝通。 4、培訓與開發(fā)人員要學會對整個培訓過程進行計劃。 5、培訓與開發(fā)人員要學習選擇有效的培訓手段。 6、培訓與開發(fā)人員要知道對不同的學員如何有效應。 案例：詹姆斯的培訓方法 6.2 培訓需求分析 培訓需求分析（ Needs Assessment），是指在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內(nèi)容的一種活動或過程。 6.2.1 培訓需求評價程序 1、圖 6 1 培訓需求評估過程 找到真正的培訓需求 案例 ： 張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自 1995年進入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務時總能在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。在項目進行時還常常主動提出建議，調(diào)整計劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務了，同時幾個他負責的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗判斷導致張某業(yè)績下降的原因是知識結構老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了關于部門人員培訓需求的申請，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關的業(yè)務知識培訓，讓張某開闊一下思路。 HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關于編程方面的培訓、研討會。一周結束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。 原因：人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的關鍵。張工工作績效下降的關鍵是對新上任的方經(jīng)理的領導方法不滿意，同時認為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術能力都可以勝任部門經(jīng)理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機會。其實導致張工工作績效下降的真正原因是： A與新任經(jīng)理的關系不太融洽； B認為自己沒有得到晉升的機會，而不是因為知識結構的老化。 結論：當績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結果，應該深入了解其真正的原因。 怎樣找到培訓需求？ 2、培訓需求內(nèi)容： （ 1）組織分析，是要在給定公司經(jīng)營戰(zhàn)略的條件下，決定相應的培訓，為培訓提供可利用的資源及管理者和同事對培訓活動的支持。 （ 2）人員分析，包括弄清工作績效不令人滿意的原因是哪方面的問題、明確誰需要培訓、讓員工作好接受培訓的準備。 （ 3）任務分析 ， 包括確定重要的任務及需要在培訓中加以強調(diào)的知識、技能和行為方式以幫助員工完成任務。 3、培訓需求結果： （ 1）需求評估過程可獲得誰需要培訓和受訓者需要學些什么等方面的信息。 （ 2）幫助決定公司是從供應商或咨詢者那里購買培訓還是利用內(nèi)部資源自行開發(fā)培訓。 6.2.2 培訓需求分析的方法 1、訪談法：通過與被訪談人進行面對面的交談來獲取培訓需 求的信息。 2、問卷調(diào)查法 ：以標準化的問卷形式進行培訓需求調(diào)查。 3、觀察法：到工作現(xiàn)場觀察員工工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題并獲取信息數(shù)據(jù)。 4、績效分析法 ：對個人或集體的績效進行考核，分析潛在需求。 5、工作任務分析法：依據(jù)工作說明書，確定員工達到要求所必須掌握的知識，技能和態(tài)度。 6、員工個體培訓需求分析法 ：通過對員工的績效考核，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等分析，確定員工的個體培訓需求。 7、前瞻性培訓需求分析模型 ：通過對企業(yè)的未來發(fā)展的展望來分析員工培訓需求。 6.3 新員工導向培訓 新員工導向培訓（ Employee Orientation）也稱崗前或職前培訓，指為新員工提供有關公司和工作的基本背景情況的活動，是企業(yè)通過預先規(guī)劃的各種活動，將新員工介紹到企業(yè)組織、部門中去，并使他們成為企業(yè)合格一員的培訓。 6.3.1 新員工導向培訓的必要性 1、使新員工獲得職業(yè)生活所必需的有關信息，開始適應組織環(huán)境。 2、使新員工明確工作職責，適應新的職業(yè)運作程序，掌握一定的操作技能，開始勝任工作。 3、使新員工建立良好的人際關系，逐漸被一定的團體接納，增強員工的團隊意識與合作精神。 4、新員工導向培訓是員工實現(xiàn)組織社會化的重要途徑和方法。 5、為招聘、甄選和錄用、職業(yè)生涯管理等提供信息反饋。 6.3.2 新員工導向培訓包含的內(nèi)容 1、公司概況 2、職位說明及職業(yè)必備 3、法律文件與規(guī)章制度 案例：迪斯尼如何培訓新員工 新雇員上崗引導程序 迎新儀式 企業(yè)基本情況介紹 工作基本情況介紹 融入團隊的引導 簽訂協(xié)議與合同 案例：某公司的新員工的入職培訓體系 1 公司文化背景組織架構介紹 2 員工手冊及制度介紹 3 品質(zhì)意識 (ISO、 QS體系介紹 ) 4 工業(yè)安全及工作環(huán)境管理介紹 5 產(chǎn)品及生產(chǎn)工藝流程介紹 6 統(tǒng)計技術 (SPC, FMEA) 介紹。 6.3.3 新員工導向培訓的一般過程 1、導向培訓的計劃階段：公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標、企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略確定新員工的導向培訓目的，并制定導向培訓的具體計劃。 2、導向培訓的實施階段：人力資源管理部門總體負責員工導向培訓的組織、策劃、協(xié)調(diào)和跟蹤評估以及公司層面的導向培訓活動；用人部門主要負責新員工有關本部門和崗位導向培訓。 3、導向培訓的評估階段：從導向培訓的反應層次、學習層次、行為層次及績效層次進行系統(tǒng)的跟蹤評估。 6.4 培訓方法與有效性評價 6.4.1 培訓的方法 1、傳統(tǒng)培訓方法：課堂講座法、視聽方法 、在崗培訓 （學徒制、自我指導學習）、情景摸擬 、行為塑造 、團隊培訓法 、行動學習法等。 2、新技術培訓法 ：遠程學習 、交互式視頻 、互聯(lián)網(wǎng)上的培訓等。 培訓的方法 在崗培訓（ on the job training） 離崗培訓（ off the job training) （ 1）室內(nèi)集中培訓 （ 2）室外集中培訓 （ 3）分散培訓 （ 1）室內(nèi)集中培訓 講授法：板書、幻燈、 PPT、 錄像 研討法：問題討論、案例討論 情景模擬法：實景模擬、電腦模擬 游戲法：坦克大戰(zhàn) 游戲培訓 （ 2）室外集中培訓 軍訓、 拓展訓練 背摔 （ 3）分散培訓 e-learning 個人進修計劃 6.4.2 培訓有效性評價 1、培訓有效性評價的目的 （ 1）反映培訓對于組織的貢獻，并以此體現(xiàn)人力資源部門或培訓部門在組織中的重要作用。 （ 2）決定繼續(xù)進行或停止某個培訓項目。 （ 3）獲得如何改進某個培訓項目的信息。 2、培訓有效性評價的過程 圖 6-3 培訓評價流程圖 3、培訓有效性評價模型 培訓有效性評價模型，最為人所知和廣為應用的是美國唐納德 .柯克帕狄克的柯氏評價模型。 柯氏評價模型從四個層次來對一個培訓項目進行評價，依次是反應、學習、行為和結果。 （ 1）反應即指參與者對培訓項目的評價，如培訓材料、培訓師、設備、方法等。 （ 2）學習評估是測量原理、事實、技術和技能的獲取程度。 （ 3）行為改變是測量在培訓項目中所學習的技能和知識的轉化程度，學員接受培訓后其工作行為有無改善。 （ 4）結果評估是在組織層面上的評估，如節(jié)省成本、工作結果改變和質(zhì)量改變。 4、培訓有效性評估的方案設計 表 6-2 培訓有效性評價方案設計種類 受訓者對培訓效果的反應 在培訓結束時，向學員發(fā)放滿意度調(diào)查表，征求學員對培訓的反應和感受。 問題主要包括： 對講師培訓技巧的反應 對課程內(nèi)容的設計的反應 對教材挑選及內(nèi)容，質(zhì)量的反應 對課程組織的反應 是否在將來的工作中，能夠用到所培訓的知識和技能 評估表可以作為一個參考，但不必特別重視 通常來說，大多數(shù)學員都很感性，只要講師在課程的開始與結束的時候以新穎趣味的游戲活動取悅于學員，或以艱深的知識令學員折服，學員在培訓結束后填寫課程評估表時一般都不會去仔細思考自己究竟從課程當中學到了些什么，往往會以對培訓表面印象進行評估。面對這樣的評估結果，我們顯然很難真正知道通過培訓，學員的知識、技能與態(tài)度與培訓前相比有哪些改進與提高。 學員一般不會愿意花太多時間去填寫評價標準過于復雜的評估表，往往敷衍了事。但如果評價標準過于簡單，我們又無法得到想要的結果。 受訓者知識的增加 確定學員在培訓結束時，是否在知識，技能，態(tài)度等方面得到了提高。 這一階段的評估要求通過對學員參加培訓前和培訓結束后知識技能測試的結果進行比較，以了解是否他們學習到新的東西。 同時也是對培訓設計中設定的培訓目標進行核對。 這一評估的結果也可體現(xiàn)出講師的工作是否是有效的。 采用問卷方式進行培訓評估， Knowledge & Attitude Question（ 知識與態(tài)度問卷）。分別在培訓前與培訓后，由培訓學員及其主管共同填寫。 Knowledge & Attitude Question （ 知識與態(tài)度問卷，簡稱 KA問卷） KA問卷是對學員培訓前后的知識與態(tài)度進行調(diào)查的問卷，由講師根據(jù)課程內(nèi)容設計，一般為四十到五十個問題，每個課程單元對應五個問題左右，問題一般采用如下結構： 針對知識的問卷：我 + 清楚 /了解 /明白 /知道 + 問題內(nèi)容 針對態(tài)度的問卷：我 + 認為 /覺得 + 問題內(nèi)容 KA問卷在培訓前由學員填寫，由培訓部門收集后匯總交由講師，作為對學員學前了解與評量的依據(jù)。培訓結束后，學員須再次填寫相同內(nèi)容的 KA問卷。 受訓者行為的改變 確定培訓參加者在多大程度上通過培訓而發(fā)生的行為上的改進。 可以通過對參加者進行正式的測評或非正式的方式如觀察來進行。總之，要回答一個問題：“ 人們在工作中使用了他們所學到的知識，技能和態(tài)度了嗎？ ” 需要注意的是，因這一階段的評估只有在學員回到工作中去時才能實施，這一評估一般要求與參與者一同工作的人員如督導人員等參加。 Behavior Performance Question（ 行為表現(xiàn)問卷） Behavior Performance Question （ 行為表現(xiàn)問卷，簡稱 BP問卷） BP問卷是對學員培訓前后的行為表現(xiàn)進行調(diào)查的問卷。主要分為兩種，一種由學員填寫的 Behavior Performance Question for Self, 簡稱 BP-S問卷 ； 另一種由學員直屬主管填寫的 Behavior Performance Question for Boss, 簡稱 BP-B問卷 。 問卷亦由講師根據(jù)課程內(nèi)容設計，一般為四十到五十個問題，每個課程單元對應約五個問題，一般采用如下結構： 我 + 會 /能夠 /做得到 + 問題內(nèi)容。 其中， BP-S問卷與 BP-B問卷在培訓前分別由學員和其直屬主管填寫。并在培訓后三個月，由學員和直屬主管再次填寫。 例：學員在培訓前的 BP-S問卷中對 “ 我能夠做好成功地授權 ” 的評分為 5分，在培訓后的 BP-S問卷中對這一項的評分為 8分，其直屬主管在培訓前的 BP-B問卷中對 “ 他能夠做好成功地授權 ” 這一項的評分為 3分，在培訓三個月之后填寫的 BP-B問卷中對這一項的評分為 4分?？煽闯鲭m然該學員對培訓后行為的改善自我感覺良好，但從其直屬主管的評價來看，其實該員工的授權能力并沒有得到顯著提升，證明培訓并未取得較好成效。 受訓者績效的提高 這一階段的評估要考察的不在是受訓者的情況，而是從部門和組織的大范圍內(nèi)，了解因培訓而帶來的組織上的改變效果。 既要回答 “ 培訓為企業(yè)帶來了什么影響？ ” 可能是經(jīng)濟上的，也可能是精神上的。如產(chǎn)品質(zhì)量得到了改變，生產(chǎn)效率得到了提高， 客戶的投訴減少了等等。這一階段評估的費用和時間，難度都是最大的。但對企業(yè)的意義也是最重要的。 6.5 管理人員開發(fā)概況及目的 6.5.1 管理人員開發(fā)概況 管理人員開發(fā)指一切通過傳授知識，轉變觀念，提高技能來改變當前或未來管理工作績效的活動。這種開發(fā)活動不僅是為了滿足管理人員目前工作的要求，還要為管理人員承擔未來工作作好準備。 由于內(nèi)部提升已成為管理人才的主要來源，管理人員開發(fā)成為一項很重要的活動。但是，因為管理認識上的誤區(qū)，我國企業(yè)的管理人員開發(fā)實踐常常受到制約。 案例：韋爾奇的接班人選任 6.5.2 管理人員開發(fā)目的 1、幫助管理者有效地完成本職工作，提高他們的工作績效。 2、為管理人員晉升職位，承擔更多的工作職責作準備。 3、加強企業(yè)組織的連續(xù)性。 4、增強企業(yè)管理人員工作的滿意感。 6.6 管理人員開發(fā)計劃及方法 6.6.1 管理人員開發(fā)計劃 1、開發(fā)形式確定：一般有短期（年度）、中期（ 5年）、長期（ 10年、 15年以上）計劃等。 2、開發(fā)計劃內(nèi)容：人才開發(fā)的相關內(nèi)容、開發(fā)的投資計劃、開發(fā)計劃的評價。 3、開發(fā)計劃步驟：制作組織設計圖、盤點本企業(yè)管理人才庫、畫出管理人員安置圖 。 4、開發(fā)計劃實施：指對管理人員需求量的預測、制定人才開發(fā)計劃、組織各部開發(fā)力量，進行具體的開發(fā)業(yè)務，直到對開發(fā)對象進行開發(fā)的全過程。 5、開發(fā)計劃應注意問題：必須與企業(yè)的發(fā)展目標相一致 、管理人員開發(fā)政策和哲學 、關注成