TCL戰(zhàn)長虹

1 TCL 大戰(zhàn)長虹 交戰(zhàn)雙方 衛(wèi)冕者 長虹 ：一直以來，中國彩電業(yè)當之無愧的霸主長虹利用大規(guī)模、低工資造成的低成本優(yōu)勢，以向龍頭經(jīng)銷商大量拋貨的方式帶動了整個市場的需求量， 1996 年創(chuàng)造了 440萬臺彩電的創(chuàng)紀錄銷量， 1997 年更是達到 660 萬臺。 挑戰(zhàn)者 TCL： 1997 年 TCL 只銷了 134 萬臺，只相當于長虹的 20%。 1998 年，野心勃勃的長虹計劃占領(lǐng)全國彩電市場一半的份額，要清理門戶。當時，松下、東芝等洋彩電一直恒定在 12%的市場份額，如果長虹占了 50%的份額，那么其它大大小小的彩電企業(yè)都要擠在 38%里面，那日子將會很難過。 TCL 怎么辦？是坐以待斃，還是集中資源跟長虹打一場硬碰硬的惡戰(zhàn)？此時的 TCL 管理層憂心忡忡，一直在苦苦探索如何跳出長虹的陰影。 戰(zhàn)略謀劃 衛(wèi)冕者 長虹 ：以高達 17 點 25 點的折扣作為條件吸引經(jīng)銷商，通過高端甩貨給經(jīng)銷商，一級一級甩。這種經(jīng)銷方式的優(yōu)點是出貨 電子印章 電子簽名 電子簽名軟件 化妝品進貨渠道 開化妝品店進貨渠道 極快，且批量大節(jié)約運費等成本。 挑戰(zhàn)者 TCL：經(jīng)深入分析長虹的營銷方式，發(fā)現(xiàn)其致命缺陷：其產(chǎn)品 并沒有真正進入消費領(lǐng)域，而是大量堆積在經(jīng)銷商倉庫里。對 TCL 而言這就是機會。只需要改變銷售方式，降低銷售中心，砍掉大戶，直插終端：只要 TCL 在終端賣出去一臺，等于阻塞長虹進入流通領(lǐng)域一臺。這阻塞的不是長虹廠子里的電視機，而是長虹在經(jīng)銷商手里的電視機。等阻塞完了，長虹還不知道，這是最關(guān)鍵的。等長虹醒過來的時候，格局已經(jīng)變了。倪潤峰一貫重視商業(yè)資本的力量，這使得長虹與經(jīng)銷商，特別是一些龍頭經(jīng)銷商關(guān)系一直保持良好，并以此創(chuàng)造了市場擴張的奇跡。但他沒有建立自己的一支新軍來掌控中國流通。因為他受到了觀念的制約，以為流 通是商業(yè)資本的事情。這是長虹的軟肋。 通過周密思考， TCL 確定了“以速度沖擊長虹規(guī)模”的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略總攻 從 1998 年初開始， TCL 開始砍掉了一批商、二批商，大搞店中店和專賣店，并在縣級市場上尋找核心網(wǎng)絡經(jīng)銷商。到 1998 年底在全國建成一萬個控制的售點。一萬個售點只要一天賣一臺，一年 365 天，能賣 365 萬臺。 掌握了流通渠道，銷售不一定就能成功。 TCL 決定以卡西歐的經(jīng)營方式與長虹競爭，即要和對手打一場變款式、變產(chǎn)量、變價格的速度戰(zhàn)。當年當卡西歐剛進入電子計算器市場時，面臨的是市場上“三足鼎立”的局面： 第一方陣以索尼、日立為代表；第二方陣以松下、東 2 芝為代表；第三方陣以夏普為代表。剛創(chuàng)業(yè)就一頭撞在了這些巨無霸身上。 但他們仔細研究一下，發(fā)現(xiàn)在這個市場上，獨占鰲頭的是夏普。因為夏普的經(jīng)營方式不一樣，他們以比別人更快的速度推出新款，實現(xiàn)暴利。等別人也推出新款時，他們早已準備放量，量一上去，單價就往下走，然后再把量存起來。等對手剛推出新款，他們已經(jīng)存量了。等到對手也跟進存量時，他們又把存量放掉了，又一新款推出。他們推款的速度很快，以 25%的速度推出新款，以 100%的速度拉高產(chǎn)量，以 50%的速度拉低售價。這種方式競爭太有力量了。最后，夏普占市場份額 30%。 卡西歐看到夏普的這種運作方式，認為自己只能比夏普做得更快，才有贏的余地。于是決定以 50%的速度更新品種，以 200%的速度拉高產(chǎn)量，以 100%的速度拉低售價。當時卡西歐是沒有資源的，它怎么辦呢？它把工程師集聚到前方的營銷領(lǐng)域，根據(jù)消費者的反饋，及時、不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品，然后它在后面組織 OEM 生產(chǎn)。所以到現(xiàn)在為止，卡西歐公司基本是一個虛擬企業(yè)，它的全部產(chǎn)品是通過下階企業(yè)生產(chǎn)。 在短短 5 6 年的時間內(nèi)，卡西歐從一個很小的企業(yè)做起，以這種 方式，最終打敗了這些巨無霸，占有市場份額的 34%。夏普跌落了 17%，而松下等一些大公司紛被迫紛退出了這個市場。 要想與長虹和其它對手打一場變款式、變產(chǎn)量、變價格的速度戰(zhàn)， TCL 一年至少要變 60款到 100 款產(chǎn)品。剛開始 TCL 部分決策干部還疑問重重：變款式需要模具，一套模具就得 300萬人民幣，萬一這款賣不動呢？何況有這么多工藝師變款式嗎？ 然而觀念的解放最終幫助他們打開了思路：其實變款式很簡單，就像小女孩今天早晨出去，頭發(fā)上別兩支小發(fā)卡，明天出去，只別一支大發(fā)卡。每天都在變換。這不就是改包裝嗎？怎么變呢 ？自己搞設計肯定不行， TCL 的工業(yè)設計歷史太短，設計水平還達不到一定的審美層次，而且，很多消費者都崇洋媚外。那就去模仿，日本人不就善于模仿別人嗎？ 于是 TCL 就以這種方式，每年能做到變換 70 款，速度很快，遠遠將撈對手長虹拋在了后面。 戰(zhàn)果清點 勝方 TCL：整個 1998 年 TCL 彩電的銷售收入增長了 98%，銷量增長了 110%。 敗方 長虹 ：根據(jù)推算，同期在長虹手里和經(jīng)銷商手里的庫存應該是 400 500 萬臺，長虹的現(xiàn)金流量處于嚴重缺血狀態(tài)。 案例啟示 沒有不賺錢的行業(yè)，只有不賺錢的企業(yè) 。成功關(guān)鍵在于經(jīng)營方式的創(chuàng)新：如果一個企業(yè)不能模仿行業(yè)強手的經(jīng)營模式，那就要改變規(guī)則；但如果不能改變規(guī)則，就要模仿他們并比他們做得還狠。