久保QC小組漢語新版···.ppt

團(tuán)隊改善活動關(guān)于QC改善活動小組 日本專家久保 了解并熟悉QC改善活動的過程1980年 我入職五十鈴汽車的川崎工廠 作為改善活動的一員我加入了集團(tuán)QC改善活動中 入職后加入質(zhì)量管理部檢查小組 對工廠內(nèi)生產(chǎn)合格的4噸以上的卡車和組裝配件以 udit 產(chǎn)品監(jiān)查 形式進(jìn)行隨機(jī)抽檢 成立了品質(zhì)改善小組 進(jìn)行降低成本 生產(chǎn)改善等活動 并多次受到表彰 組成QC改善活動小組 作為QC小組團(tuán)隊的總負(fù)責(zé)人 負(fù)責(zé)QC改善小組活動的改善與指導(dǎo) 自我介紹 品質(zhì)管理 是第二次世界大戰(zhàn)后由WalterAndrew Shewhart WilliamEdwards Deming 石川馨等構(gòu)建的管理體系 是以零不良品為目標(biāo)進(jìn)行的品質(zhì)管理活動 20世紀(jì)60年代 這種活動在日本制造業(yè)現(xiàn)場廣泛普及 為日本產(chǎn)品質(zhì)量更上一層臺階做出了巨大貢獻(xiàn) 在日本 QC改善活動小組 是同 改善 緊密相關(guān)的 不僅限于制造部門 售后服務(wù)部門 管理部門等 在全公司開展的QC活動被稱之為TQC TotalQualityControl TQM TotalQualityManagement 是由TQC發(fā)展而來的 20世紀(jì)90年代在美國廣泛普及 為美國制造業(yè)復(fù)興做出了巨大貢獻(xiàn) 什么是QC改善活動小組 是自主性的活動 以自己負(fù)責(zé)的現(xiàn)場作業(yè)部分為改善對象 并不是從根本上解決問題的專家 能更好地了解車間情況 QC改善活動小組特征 改善活動小組的開始 基礎(chǔ)篇 改善小組的開始方法從什么開始 基本理解 改善小組是什么 改善小組的目的 是為了誰的活動 組織決定 組建小組 領(lǐng)導(dǎo)小組的確定 協(xié)助部門的確定 推進(jìn)方法的理解 改善小組會議的推進(jìn)方法 會議同會議間的活動 解決問題的推進(jìn)方法 可視化活動 實踐 從中學(xué)習(xí) 改善活動的推進(jìn)方法 循序漸進(jìn)提高水平 活用 方法 根據(jù)是否必須來使用 通過實踐來學(xué)習(xí) 是基本 理解 同QC改善小組活動的區(qū)別 什么是QC改善活動小組 改善活動小組的目的 為了什么而改善 為提高業(yè)績 以質(zhì)量控制形式進(jìn)行活動來推進(jìn) 改善小組 通過改善活動來謀求人才培養(yǎng) QC與QC活動小組的區(qū)別 改善活動 與 改善小組活動目的不一樣 每天工作 工作中出問題了需改善 僅改善行不通的時候用 的看法想法來解決 改善或質(zhì)量控制一個人進(jìn)行有困難的時候 大家 小組 一起獻(xiàn)計獻(xiàn)策來解決 改善小組活動 活動 與 改善活動使用 什么是QC改善小組活動 生產(chǎn)現(xiàn)場的同事 組成小組 通過QC改善小組活動創(chuàng)造高效率的現(xiàn)場開展同自身成長密切相關(guān)的活動 改善小組活動為了誰 通過活動提高自身的知識技能 更加更好的工作 首先 要認(rèn)真做好本職工作 工作中出現(xiàn)問題 請用 來解決 集合 小組成員的力量 挑戰(zhàn) 比起一個人的智慧 大家的智慧才是重要的 活動和 改善小組活動不是目標(biāo) 目的 而是工具 不要做只為了產(chǎn)品質(zhì)量的QC活動 組織的確定 編成小組 領(lǐng)導(dǎo)小組的確定 協(xié)助部門確定 編制QC改善活動小組 小組的編制 小組成員 同一車間內(nèi)做類似業(yè)務(wù)的人員 小組人數(shù) 人是最好的 小組名稱 組員討論決定 組長的推選 小組成員中互相推選為基礎(chǔ) 為了跟日常業(yè)務(wù)銜接根據(jù)日常職位高低來擔(dān)當(dāng)比較容易 以上內(nèi)容要通知到整個公司 支援組織參考下面配合公司整體情況來決定 推進(jìn)方法的理解 小組集合的推進(jìn)方法 集合同集合間的活動 解決問題的推進(jìn)方法 適合具體崗位的推進(jìn)方法 改善活動的著眼點 可視化管理活動 改善小組例會 小組例會的推進(jìn)方法重點 準(zhǔn)備 問下大家的時間安排 提前決定 議題以之前安排的工作任務(wù)為中心 頻度 形成習(xí)慣前最好每周一次 習(xí)慣之后2周一次也可以 內(nèi)容 上周工作總結(jié)及下周工作安排 確定下次例會時間 等等一定要向上級匯報 例會與例會之間的活動 改善小組活動只靠單純例會是無法推進(jìn)的兩次會議之間 要進(jìn)行調(diào)查現(xiàn)狀 提出解決方案等活動重要的是明確個人擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)而進(jìn)行活動 改善活動的著眼點 擺脫選題目困擾問題 實踐中不要只為了尋找QC課題而去尋找 現(xiàn)場的問題品質(zhì)不良沒達(dá)到生產(chǎn)率未降低到預(yù)期成本 問題的根源工作操作困難 根深蒂固的問題 根深蒂固的問題 根深蒂固的問題 1個月不能解決由來已久的問題3個月期限 切實改善 操作難的工作 每人提出一件 小組全員進(jìn)行1個月改善 全員的課題 全做完之后 重新審視重新做 4人組的例子 實踐 從中學(xué)習(xí) 改善活動的推進(jìn)方法 循序漸進(jìn)提高 活用 手段 根據(jù)是否必要 區(qū)分后使用 實踐活動第一步身邊的生產(chǎn)問題組織配合 可視化準(zhǔn)備 小組名稱 全公司辦公室 膠合板每個改善小組配備一張 各改善小組 膠合板放置在生產(chǎn)現(xiàn)場最近處 上部分明確小組名稱 下部分把活動相關(guān)資料貼上 改善操作困難的工作 每人提出一個日常的工作中操作困難的工作 集合小組全員的智慧力量 1個月內(nèi)全部解決 使用的紙張 單個重點改善報告書 改善中注意 盡量不花錢進(jìn)行改善如果花錢的話 什么也都能做了 如果有固定的報告書形式可直接使用 做資料時 應(yīng)注意 不要使用固定格式以外的紙張盡量減少不必要的紙張 盡量不要手寫手寫浪費太多時間 報告或者發(fā)表書要反映活動現(xiàn)場情況不要刻意掩蓋弄的 挑戰(zhàn)由來已久的問題 1個月內(nèi)解決不了的根深蒂固的問題3個月時間 切實解決 切實解決 用QC形式按照解決步驟進(jìn)行活動保證能夠切實解決問題 使用用紙類型 解決問題的報告書形式 報告書用紙7頁 把握課題進(jìn)度 全公司辦公室需明確改善小組的課題進(jìn)度如何 使用用紙形式 課題進(jìn)度一覽表 根據(jù)不同課題下工夫 單個重點改善用藍(lán)色 標(biāo)注 根深蒂固問題用紅色Q標(biāo)注 目 題目 題目 題目 題 度 實踐活動第二部有計劃性的開展活動 為什么設(shè)定計劃 的基本是 循環(huán)做出計劃 實行計劃 評價結(jié)果 反思如此循環(huán)逐步提高上面過程是不可缺少的 改善小組活動 全公司的推進(jìn)計劃 各改善小組的計劃 全公司推進(jìn)計劃 各改善小組年度活動計劃 集團(tuán)辦公室為主導(dǎo) 依據(jù)供參考的樣本做出集團(tuán)推進(jìn)計劃使用標(biāo)準(zhǔn)格式輸出 集團(tuán)推進(jìn)計劃 各改善小組參考 集團(tuán)推進(jìn)計劃 樣本做出改善小組活動計劃使用標(biāo)準(zhǔn)格式輸出 改善小組年度活動計劃 可以用既有的格式 実踐活動 3QC七 道具 進(jìn)行管理時 為了把現(xiàn)象進(jìn)行數(shù)據(jù)性的定量的分析而做的技巧 目的是根據(jù)可視化原理 讓每個人都可以立刻看出問題點 更容易進(jìn)行解釋說明 QC七大工具 1 7因果圖把影響品質(zhì)的因素系統(tǒng)進(jìn)行圖解 能更容易追尋原因 七大工具介紹 要因 要因 要因 品質(zhì) 品質(zhì)同要因的關(guān)系 特性 親骨 子骨 人 機(jī)器 材料 方法 MMan MachineMaterial Method 1 7因果圖 七大工具介紹 2 7調(diào)查表雖然只是簡單的檢查各項作業(yè) 在收集重要信息的同時也能夠防止重大問題事故記錄用調(diào)查表 七大工具介紹 3 7直方圖從數(shù)據(jù)的零散分布狀況推查各工序的問題點 七大工具介紹 3 7如何看直方圖特征是可以分析分布的情況 從形狀來看大概分為以下幾類柱形圖 七大工具介紹 4 7散布圖判斷兩個要素之間是否存在關(guān)系 正相關(guān) 負(fù)相關(guān) 七大工具介紹 5 7折線圖影響品質(zhì)的因素項目有重復(fù)的時候 據(jù)此設(shè)定對策的重點方針 七大工具介紹 6 7圖表圖表 數(shù)據(jù)視覺化時可以很容易的把握多種比較或者變化管理圖 預(yù)防防止工序發(fā)生異常變化 主要圖解的特征 棒形圖表 比較數(shù)或者量的大小 折線圖表 可以看出數(shù)或者量的變化狀態(tài) 扇形圖 帶形圖 看出內(nèi)部具體占的比例 雷達(dá)圖 可看出各個項目之間的平衡性 七大工具介紹 6 7圖表 棒形圖 折線圖 扇形圖 帶形圖 雷達(dá)圖 七大工具介紹 6 7管理圖 X R管理圖 平均值和范圍 X 管理圖 平均值和標(biāo)準(zhǔn)差 Me R管理圖 中位數(shù)和范圍 X Rs管理圖 各個數(shù)值和移動范圍 七種道具的種類 7 7散布圖不相關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)群 層別不同表現(xiàn)的特征就不同 七大工具介紹 流程 這是正確解決問題的流程 主要推進(jìn)方法如下 題目選定理由 自己在工作中遇到的難題 上司建議及其他 調(diào)研現(xiàn)狀設(shè)定目標(biāo)制定計劃主要因素的分析驗證對策的討論和實施效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化和固定管理活動反省和今后的課題 本次 作為五征集團(tuán)活動的特色 加入6Sigama來進(jìn)行解析 6Sigama來源于日本的QCC 它不僅靈活應(yīng)用了QC七個道具 還加入了一些現(xiàn)代的解析方法 我們就沿用6Sigama的順序來開展改善活動 接下來關(guān)于6Sigama進(jìn)行簡單的介紹 與6Sigama相融合 6Sigama是由美國摩托羅拉公司命名 作為其戰(zhàn)略性的商業(yè)計劃 20世紀(jì)80年代開始正式被引入 美國摩托羅拉公司的成功 以及后續(xù)的美國通用公司的成功 為其他企業(yè)引入6Sigama進(jìn)行改善提供了范例 美國摩托羅拉公司的比爾 史密斯 作為公司的工程師 同時也是一個科學(xué)家 他向摩托羅拉的CEO傳達(dá)了6Sigama的概念及重要性 并推進(jìn)了這項活動的導(dǎo)入 他參考日本的品質(zhì)管理方法 QC TQC 及統(tǒng)計方法 對這個概念進(jìn)行了體系化的改進(jìn) 霍尼韋爾 龐巴迪 雷神 戴爾 卡特彼勒 西門子AGJohnsoncontrols Provide 摩托羅拉 Shell Royal touch shell 東芝 福特 索尼 Texas Instruments Nokia Boston Scientific LGelectronics Gateway 6Sigama的歷史 Sigma簡單來說 就是以滿足顧客為目的 為控制產(chǎn)品及服務(wù)的偏差度而進(jìn)行工作流程改善的一種體系 日本在進(jìn)行數(shù)據(jù)管理時通常都是評價平均值 例如 計算 產(chǎn)品A的交貨期是什么時候 時 通常都是計算到目前為止產(chǎn)品A從接訂單到交貨的天數(shù) 然后根據(jù)訂單數(shù)進(jìn)行分割 然而 如果站在顧客的立場上 這個信息真的有用嗎 100萬分之3 4的分量實施6Sigma時 經(jīng)常會有人問 我們都明白均衡性很重要 但是把偏差降到百萬分之3 4 是不是有點過于苛刻了 那么 百萬分之3 4 也就是99 99966 到底是什么樣子的 下面舉個實際的例子進(jìn)行說明 什么是6Sigma 6Sigma的目標(biāo)值99 99966 比起99 更加精確持續(xù)每天停電15分鐘 是個不小的問題 錄制節(jié)目的時候 如果三四個月中有一集沒錄制的話 肯定也是個大問題 至于收發(fā)郵件 即使達(dá)到了99 99966 顧客對網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商的評價肯定會有瑕疵 當(dāng)然 以工作流程為改善對象 根據(jù)其特性及重要程度 判斷目標(biāo)值高低的基準(zhǔn)也會有變化 但是 無論如何 改善這個事情是不管怎么努力也不為過的 重視數(shù)據(jù)使用6Sigma解決相關(guān)課題時 最應(yīng)該重視的是 客觀數(shù)據(jù) 失敗地解決問題的一個典型事例就是 確立引入IT等常見的方案解決問題 被影響力巨大的成員的意見左右 誤解了問題的本質(zhì) 等 這就是典型的不重視現(xiàn)實 只重視某個人的想法和意見 使用客觀數(shù)據(jù) 對問題本身及其根本原因進(jìn)行解析 并且對實施效果進(jìn)行客觀評價 才是6Sigma的思考方式 還有 重視數(shù)據(jù)時 不是基于個人的思考方式和影響力 而是基于事實及事情的合理性采納意見 因此即使包含很多人的利害關(guān)系 也比較容易形成大家都能接收的意見 這個是6Sigma的優(yōu)點 6Sigma的特征和優(yōu)點 六西格瑪包含DMAIC五個階段 是為了籌劃課題解決方案而進(jìn)行設(shè)計的一個定義 五個階段是指 Define 定義 明確 為什么有埋頭研究這個的必要 Measure 測定 明確 現(xiàn)在的狀態(tài) Analyze 分析 正在產(chǎn)生什么樣的問題 探究根本原因 Improve 改善 基于分析結(jié)果 考慮改善對策 進(jìn)行驗證 Control 控制 策劃改善對策的固定和調(diào)整 為得到持續(xù)性的效果而努力 取每個單詞的第一個字母 六西格瑪項目的推進(jìn)方法 大家是不是對6Sigma大致有個印象了 為了加深大家的印象 以后會逐步進(jìn)行詳細(xì)的解說 Define 定義 是什么在這里 首先要明確為什么6Sigma很重要 最終我們要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么 現(xiàn)在如果大家感覺 并不是那么重要 那么大家最好還是費心去做點別的事情吧 我們并不要求馬上就行動去解決問題 而是首先明確其重要性和要實現(xiàn)的目標(biāo) 讓大家都能有一致的明確的目標(biāo) 從而能互相配合 才能產(chǎn)生好的效果 Measure 測定 是什么現(xiàn)在的能力和展示 明確過程 明確 真實的現(xiàn)狀 使用 真實的 這個詞是因為很多情況 很多人造成對現(xiàn)狀認(rèn)識的不同 這里的測定值 在今后的改善效果測試中也會有所使用 測定什么的話 會對達(dá)成最終目標(biāo)幫助最大 聯(lián)系以上相關(guān)的知識 確定指標(biāo)和測定方法 這一階段是非常重要的 Analyze 分析 是什么六西格瑪?shù)淖铐敺寰褪沁@一階段 為了梳理出最根本原因 需要從各種各樣的角度進(jìn)行分析 六西格瑪?shù)南敕ú皇?將眼前的問題各個擊破 而是 各種問題產(chǎn)生 集中發(fā)掘問題的根本原因 高效率的一次性的解決多個問題 怎樣能發(fā)覺到根本原因 支配著改善對策的成功與否 這是一個非常重要的點 Improve 改善 是什么在這里 改善的立案就是實際執(zhí)行一下 看看是不是產(chǎn)生效果的一種嘗試 針對特定原因 凝結(jié)智慧 運(yùn)用集體思考等方法