《一頁紙項目管理》【強烈推薦，非常經(jīng)典】

6 作者簡介 克拉克 A坎貝爾：美國泰納（ O.C. Tanner)公司的高級副總裁，同時他還擔任該公司多種管理職務 ,并承擔眾多大項目。 出版時間 :2008-07-01 | 出版社 :東方出版社 | 市場價 :￥ 29.00 元 不管你是誰，你都會發(fā)現(xiàn)一頁紙項目管理是一份不可多得的工具，時不時地你都會尋求它的幫助。它將目標所指、時間安排、職責所在、資源分配、授權(quán)情況、成本花費，還有附屬情況等 都逐一以表格形式直觀地展示在眼前。在項目的關鍵時刻，一頁紙項目管理給你最有力的支持，幫助你協(xié)調(diào)好集體工作的方方面面。即使這項錯綜復雜的項目管理需要更多的方案，運用項目管理者的一頁紙也能夠根據(jù)列表將它們提出來。 本書介紹了項目管理者一頁紙的標準格式和使用方法，從而使項目管理者對做什么和怎么做一目了然。事實上，本書的根本價值在于對這一頁紙所做的必要的思考過程，對于上層管理者而言，及時地了解項目形勢更是具有至關重要的 意義。 第一章 為什么需要本書 項目管理是一門學科、一種商業(yè)行為、一項策略，當然 ，也是一種職業(yè)。既有專門出版項目管理方面文章的雜志和時事報道，也有專門編譯項目管理方面書籍的小型圖書館；既有針對項目管理的訓練、研討會和認證，也有授予這門學科碩士學位，甚至博士學位的眾多大學。 看來，我們所要了解的關于項目管理的一切知識都已是一應俱全了，在這種情況下，我們可以順理成章地設想現(xiàn)在作者們唯一要做的就是對它進行改進、領悟和適當?shù)恼{(diào)整，誰還真的需要一本關于項目管理的書呢？ 我做了 25 年之久的項目管理者，其中既有只需要一小部分人參與的幾千美元的小項目，也有需要成千上萬人參與的幾千萬美元的大項目。 目標 或者說目的或大或小，但是無論是什么樣的項目，管理的某些方面是一致的，溝通就是其中之一。 當然，有關項目團隊成員之間的溝通問題我們已經(jīng)說得太多了。在寫這本書的時候，我看著一本關于項目管理的 1 000 多頁的書，在項目管理 (Project Management)（第 9 版）紐約：約翰 -威利父子出版有限公司， 2006 年版，第 234 頁。中，哈羅德 -科茲納（ Harold Kerzner）寫道： “因為在溝通方式上花了時間，項目管理者很可能將溝通管理過程當作自己的責任。溝通管理是指導和監(jiān)督上下級之間或是歷時和現(xiàn)時之間信息 交換的正式或非正式過程。簡而言之，項目管理者的主要任務也許就是溝通，項目管理者對溝通過程的管理能力似乎是直接和項目績效聯(lián)系在一起的。 ” 本書是有關項目管理溝通問題的，所以也可以說是關于項目績效問題的，它所涉及的是通過實話實說來充分有效地闡明整個事情。但是和我所見過的其他關于項目管理溝通的書不同的是，本書所講的主要是與項目之外的人之間的溝通，這種溝通既是組織內(nèi)部的也是組織外部的。的確，哪怕有些人并沒有直接參與到項目中，每一個項目仍然會擁有對它深感興趣的群體，但是真正懂得怎樣最有效地與這些支持者溝通的項目管理者 并不多。 這些支持者包括董事會、高層管理者、供應商、顧客，與項目及其成果沒有直接關系的上級或是下屬，還有其他人。 項目管理者的成功與溝通能力（例如：范圍、時間性、計劃資源與實際資源）、當前完成情況以及未來期望是相稱的。 本書（或者更具體的說是一頁紙項目管理這種工具）的靈感來源于我所管理的每一個項目之所需，那就是向公司高層管理者反映項目狀況和各方面負責人的績效。 公司管理者想了解項目，尤其是大項目。即使是小項目也有某個級別的管理者，雖然他們并不直接參與到項目中，但他們對它負責，或者說對它感興趣。大一點的項目就 會吸引越來越多更高級別管理者的注意，最大的項目則會出現(xiàn)在首席執(zhí)行官甚至是董事會的大屏幕上。 無論建筑工程的大小，我們公司的創(chuàng)始人歐伯特 -泰納（ Obert C.Tanner）總是親自上陣，因為他對這些工程有著濃厚的興趣。但是，只要是涉及到計算機軟件項目，他都會一并交給其他人去做，因為那些人會將錯綜復雜的項目參數(shù)簡化為言簡意賅的報告。 但是，那些像歐伯特一樣不直接參與的管理者并不想花太多的時間來研究項目的狀況。倘若有某個項目團隊的監(jiān)管人員不履行職責，管理者想了解這個情況卻又不愿花時間和精力把負責人情況查個水落石 出；另外，對于項目某個部分是否滯后，是否超出了預算這些問題，管理者都想知道，他們想知道所發(fā)生的事情，誰做得好，誰需要幫助，以及項目的整體情況。 但是，重要的一點是他們想輕松快速地知道這些。我們需要與那些雖然不直接參與，但是卻饒有興趣地看著它圓滿完成的人交流，而又不浪費他們的時間。冗長的報告、瑣碎的項目分析、泛泛而談的討論，這些絕對會讓管理者的注意力立刻轉(zhuǎn)移到其他更緊要的事情上去。 在撰寫項目狀態(tài)報告時，不少項目管理者為了簡便只做膚淺和零碎的概述，許多這樣的報告反而滋生出了更多的問題。在這種情況下，簡短造成了 混亂。項目管理者的一頁紙?zhí)岢隽藛栴}，但是它更多的是在解決問題，簡短和全面使它成為一項非常有效的溝通工具。 可是，當你讀完那些成百上千頁關于項目管理的文章之后，你會發(fā)現(xiàn)自己對怎樣簡便而有效地與雖不直接參與但又饒有興趣的管理者進行溝通的知識仍然知之甚少。有許多被科茲納稱為 “溝通管理 ”的文章，但是這樣的討論幾乎無一例外講的是在項目團隊成員之間怎樣進行溝通的，很少提到與公司管理者之間的溝通，而涉及怎樣才能讓管理者便捷地了解情況這個話題的就更是鳳毛麟角了。 一頁紙項目管理是一種工具，從一開始，它就被設計成是方便上層管 理人員工作的一種途徑。 第二章 什么是一頁紙項目管理 我以后再詳談一頁紙項目管理的結(jié)構(gòu)及其創(chuàng)建方法，現(xiàn)在只對它下一個簡單的定義：一頁紙項目管理是為高層管理者準備的一種工具或者說是一份報告。這種工具之所以存在，是因為我們認識到自己需要與高層管理者就項目情況進行溝通，而不只是簡簡單單地來一句“我們基本上在預算范圍內(nèi)按時竣工了 ”，我們還要激勵并確保各項任務所有者對自己的工作負責。 一頁紙項目管理用圖表和色彩將項目用高度可視的連鎖畫面描繪出來，它連接了各個組成部分，讓高層管理者能立刻明白所有主要的項目組成成分（ 包括時間和成本花費）以及各個組成部分的所有者是誰。因為所有負責人的名字都列在了文件上，管理者的動力也自然就被激發(fā)出來了，于是無論誰的工作做得出色都會顯示在圖表上，這樣管理者很快就能知道誰是負責人，誰值得獲得特別的、及時的認可。 項目的某個方面進展不錯時，一頁紙項目管理的這個部分的線條就是明亮的綠色或是被打上了許多點，讓人一目了然。當項目的某個方面超出了時間或是預算時，就會用鮮艷的紅色凸顯出來，模棱兩可的地方則是用黃色來標明。 在泰納公司，過去我們?nèi)狈σ豁摷堩椖抗芾淼恼J識，不知道該怎樣始終如一地管理好項目， 也缺乏在協(xié)調(diào)一致的基礎上成功管理項目的技巧。我們把管理者送到項目管理學校，以為這樣就可以解決問題了。同樣，我們還讀了大量的書，雇用了許許多多的顧問，結(jié)果還是陷入項目管理規(guī)劃和制表的泥潭。 瑣碎的項目細節(jié)反而成了我們所關注的焦點，這些細節(jié)包括所需全職員工的數(shù)目、生產(chǎn)能力利用的系數(shù)、表格填充（我們有 25 份不同的表格）等等，我們被條條框框和官僚體制弄得一籌莫展，工作也受到了影響，提高項目管理質(zhì)量的強烈欲望反而阻礙了它的發(fā)展。我們發(fā)現(xiàn)有時候項目規(guī)劃本身就成了件非常重要的事，它是無所謂終點的。 第一份項目管理者的一頁 紙（見表 2.1）是由我們的總裁肯特 -默多克 (Kent Murdock)提出的簡單矩形圖，這張矩形圖是集體智慧的結(jié)晶，項目的組成部分就圍繞著它展開。肯特在早年曾是一名辯護律師，他習慣于將復雜的問題簡單化，他的概述既能闡明主要事實又足以說服陪審團。 我們的任務是用簡單的自動化存儲和分配中心代替名目繁多的倉庫。不少項目組長就是在機場由于飛機晚點的等候中草擬出自己的首份一頁紙項目管理的。在肯特提出利用矩陣這一建議的基礎上我們開始創(chuàng)造綜合性的、環(huán)環(huán)相扣的報告文件。 這種嘗試引發(fā)了一場詳盡而漫長的討論，直至帶來一頁紙項 目管理的雛形。文件最初的構(gòu)想是把它當作項目管理者與組織內(nèi)部上級之間溝通的一種方式，但是后來實踐證明它同樣適用于與組織內(nèi)部下屬和組織外部的同事、供貨商及其他人之間的交流。 提示：選擇團隊成員的時候一定要深思熟慮，你要的是實干家而不是規(guī)劃家。 高效、實用、設計高超的項目管理所體現(xiàn)的細節(jié)應是恰到好處而不顯累贅的。大部分情況下，計劃做得越是詳盡就越顯體面，同時也會越發(fā)顯得文縐縐，但執(zhí)行起來也就越單調(diào)乏味。直言不諱地說，你會對項目管理變得無所適從，一旦被細節(jié)牽住了鼻子，你就會弄不清什么是重要的，管理的過程也變得毫 無效果，整個項目也會因此土崩瓦解而以失敗告終。使用陳詞濫調(diào)，你會一葉障目，不見森林。更確切地說，高層管理者不需要，或者說不想知道太多細枝末節(jié)的東西。 一頁紙項目管理的一個與眾不同的亮點就是它會適度地忽略精確性。 比如說，我們利用這個工具所創(chuàng)造的第一個項目，也就是在鹽湖城總部建造價值 1 000萬美元的自動化分配中心這個項目中，計算機操作的起重機需要從日本船運過來，它們能否按時到達是我們最擔心的問題，有這種擔心部分是因為路途遙遠，但還有一部分是因為 1995年 1 月 17 號日本神戶大地震所引起的后果，它使歷時一年的項 目晚了一個月，因為地震影響了許許多多起重機組件到達的分配渠道。 管理者需要了解這些儀器能否按時到達，過程是否合乎預算以及由誰來負責確保事態(tài)往好的方向發(fā)展，但是他不需要知道起重機是怎樣千辛萬苦地從日本到達鹽湖城的，也不需要知道為了確保在規(guī)定時間內(nèi)完成任務大家付出了怎樣的努力。 一頁紙項目管理在未能做出計劃和過度計劃之間游刃有余地穿梭。計劃只是開始，是通往終點的一種途徑，但它本身畢竟并不是終點。 一頁紙項目管理展示了如何對整個項目中起重機方面進展的管理，但并非面面俱到。這一頁紙將情況詳盡而恰到好處地傳達給管理 者，既保證了快捷又使人易于理解、容易接受。高層管理者不需要，也不想知道這些細節(jié)，但是項目負責人卻要對它們了如指掌而且要懂得如何去處理它們，因為他們明白管理者正對自己的表現(xiàn)拭目以待呢。 一頁紙項目管理使大家輕而易舉地就看清了項目負責人的一舉一動，當它在項目中發(fā)揮作用的時候，這些項目負責人便完全暴露在眾目睽睽之下了。 一頁紙項目管理用環(huán)環(huán)相扣的可視圖表與顏色將誰是負責人、負責什么，以及負責人的表現(xiàn)展示得一清二楚，高層管理者只需看一眼這張紙立刻就可以知道誰做得好，誰沒有完成任務。 這種直觀性使高層管理者更容易地了 解項目狀態(tài)及其負責人，同時對項目負責人來說它還是重要的鞭策器，因為他們知道自己所充當?shù)慕巧捅憩F(xiàn)情況會持續(xù)和隨時被高層管理者看到的。 一頁紙項目管理所適用的項目范圍異常廣泛。 它第一次是應用于建筑工程中，但是在泰納公司我們還將它用于： -軟件項目實施。用花費了 3 000 萬美元的 SAP 軟件實現(xiàn)的企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP)項目。 -開發(fā)新的網(wǎng)絡業(yè)務。 Entrada，這是為出類拔萃的員工所設置的獎勵。 -獲得 ISO 9000 認證。 -解決由來已久的問題。應收賬款削減項目幾乎減少足足一個月的應收賬款。 -獲獎。 Shingo 獎是頒給最佳生產(chǎn)商的，泰納公司在 1999 年獲此殊榮。 經(jīng)過了多年的演變和數(shù)不清的實踐應用，我們才擁有了今天這樣的一頁紙項目管理。 一頁紙項目管理理清了你的頭緒，帶給你意想不到的收獲。例如，在我們的減少應收賬款這個項目中，應收賬款涉及到四個過程，其中生成發(fā)票這一項沒有負責人，結(jié)果事情失去了控制。一頁紙項目管理凸顯了問題所在，了解到這一情況后，我們迅速指派負責人對這一項進行控制并使整個應收賬款過程得以改善。 一頁紙項目管理并不是要替代你已有的工具，它的作用是在原有的基礎上錦上添花。 以上所述并非新奇事，新 奇的是現(xiàn)有信息以一種便于使用也便于閱讀的形式呈現(xiàn)出來，這個區(qū)別并非微不足道。通過面目一新而又通俗易懂的形式展現(xiàn)信息，管理者就能更好地把握情況，項目相關人員也會更有動力。 通過使用一頁紙項目管理，項目的勝利果實就能得以進一步地鞏固，項目本身也會有更大的提高。 第四章 項目的五個基本部分以及一頁紙項目管理 要素： -任務：怎么做。 -目標：是什么和為什么。 -時間線：何時。 -成本：是多少。 -所有者：是誰。 每個項目都有五個基本元素，碰巧的是一頁紙項目管理的結(jié)構(gòu)框架（見圖 4.1）也由五個基本元素構(gòu)成 我們利用組成項目的這些元素作為我們所建立的一頁紙項目管理的結(jié)構(gòu)。這五個元素是： （ 1） 任務：怎么做 任務是項目的中心，必須完成這些任務才能實現(xiàn)目標。僅僅感覺上不錯是不夠的，它所涉及的是項目的具體細節(jié)，也就是該做什么的細節(jié)。 （ 2）目標：是什么和為什么 項目的目標就是它的前景。肯 -布蘭佳 (Ken Blanchard)在他的用心領導的藝術 (The Heart of a Leader)塔爾薩，俄克拉荷馬州，老鷹出版社， 2002年版。一書中寫道： “弄清楚你要去哪是你到達那里的第一步。 ”項目目標可概括可具體 ，但是它們一般都是以是否按時按預算完成為衡量標準。只要你愿意，你可以添加更多的目標，例如投資回報率（ ROI）。 （ 3）時間線：何時 根據(jù)時間線來監(jiān)測預計做某些事情的時間（以及做這些事情的實際時間），如果要擴大項目，就要相應地延長分配時間和擴大分配金額。福蘭克林 -P-瓊斯 (Franklin P. Jones)引用弗農(nóng) -麥克萊倫 (Vernon McLellan)在名言錦句 (Wise Words and Quotes)科羅拉多州多泉市，科羅拉多州：廷代爾書屋， 2000 年版。中的話： “時間是個多才多藝的表演者 。它能稍縱即逝，能闊步前進，能治愈創(chuàng)傷，能消逝而去，也能揭示真相。 ” （ 4）成本：是多少 像建材一樣，有些成本是應資本化的，需要現(xiàn)金支付，并且通過未來折舊的方式影響到現(xiàn)在的收入。項目費用可能是顧問之類的直接成本，或者是項目內(nèi)部人員部署這樣的間接成本?？傊?，成本會計是項很復雜的工作，每個項目都需要會計專業(yè)人員的參與。 （ 5）負責人：是誰 過分強調(diào)責任的重要性并不是件容易的事，如果你清楚自己的任務是什么，你就應該明白，管理者也很清楚；如果管理者清楚的話，他們會觀察你，在他們的觀察下，你就一定會完全投入到工作 中去。 一頁紙項目管理使項目相關人員以主人翁的立場來思考和行動。 一頁紙項目管理將每個項目負責人的名字公布于眾，即使是高層管理者也能知道。這樣，與項目相關的人員就都被包括進來了。通過展現(xiàn)所屬任務的進展情況，他們知道別人看得見自己的表現(xiàn)有多么優(yōu)秀：所以說明確責任是工作的關鍵。 全神貫注的投入意味著心與智的結(jié)合： -心：對項目前景的理解和承諾，并通過明確自己的分工、用心去思考來完成。這種理解和承諾通過文件所羅列的責任來展示。負責人知道同事、管理人員和其他人都清楚自己的分工后，就會加深自己對項目的感情。 -智：一 頁紙項目管理將責任、項目目標和度量體系相互清晰地連接起來。項目管理的智包含參與者的責任以及目標衡量方式的展示。 明確的責任制闡明了誰是成功者，誰又是失敗者，例如，它指出了誰工作出色應得到認可、獲得榮譽，或者是誰是需要幫助的。既然項目的每個主要負責人的名字都被列在了項目管理者的一頁文件上，所以任何一位應該獲得認可的人都不會被漏掉，在這方面，項目管理者的一頁文件也能容易地確認。這些并非繁瑣小事，因為實踐證明，認可與獎勵是一種驅(qū)動力。但是，高層管理者往往并不清楚誰該得獎，他們通常是從經(jīng)理或是其他人那里得到這些消息 的，或者只是道聽途說，甚至是僅憑個人或小項目的印象就下了結(jié)論，這樣可能會導致賞罰不公。 有了一頁紙項目管理，項目的負責人就會被清楚地顯示出來。 歸屬權(quán)的強大作用 下列五個案例見證了工作中歸屬權(quán)是怎樣發(fā)揮作用的，又是怎樣創(chuàng)造意想不到的成就的。 Shingo 獎勵項目 我們有一個月的時間來申請 Shingo 獎，高層管理者認為這是不可能的事。我邀請公司里所有愿意幫忙的人加入到團隊中，這些人并不會賺到什么額外的收入，而且下班后才能做這些事情。事實上，為了完成這個項目，我們團隊每天從下午 5 點一直工作到午夜，就這 樣持續(xù)了一個月的時間。他們知道項目的前景是什么樣的，由此被一種事在人為的精神所激勵著，并被一個單一的，卻有著時間限制的工作焦點結(jié)合在一起。這是一個精力充沛的團隊，它充滿了情感與收獲。讓一支隊伍保持在這種水平上的時間并不長，但是不管怎么說，在一個月之內(nèi)我們成功地把這個獎帶回了家。 鍋爐煙囪 在修筑自動化分配中心這個項目的后期，我們發(fā)現(xiàn)按照建筑條例的說法， 5 英尺的煙囪應該是建在建筑物頂端處，這就意味著我們漂漂亮亮的大樓上即將豎立起一個又丑又高的由金屬線纏繞的鍍鋅煙囪。重改線路得付出 10 萬美元，而這筆錢是不在預算 之內(nèi)的，于是項目負責人決定找出一個法子來解決這件事情。雖然勝算不大，但他絞盡腦汁總算想出了一個辦法。按照條例的說法，如果在煙囪的里面安裝一個鼓風機，然后再加上點涂料，它就用不著建在房頂?shù)妮喞€之外了，那么這位負責人也就可以不露聲色地拋開這件讓人心煩意亂的事了。于是為了省下這 10 萬美元，一套利用鼓風機的可行性方案就出臺了。由于這位負責人在這個項目上有很多支配權(quán)，因而他可以將個性化、情緒化的東西結(jié)合在一起。同時，由于他的名字以及在預算之內(nèi)完成任務的目標都被列在了與這個項目有關的一頁紙項目管理上，因而責任就產(chǎn)生了 。 ISO 9000 認證 這個項目證明了不常為人們所考慮的所有權(quán)的一個方面，我們請來顧問幫我們拿到這個讓人垂涎的國際認證。當顧問被引進的時候，他們往往很容易成為推卸責任和受責備的對象，在項目管理中是應該避免這種情況發(fā)生的，所以，我們要求每一個一頁紙項目管理的負責人都必須是我們自己的員工，顧問或是其他局外人不是主要的負責人。本來這個項目預期是六個月完成，但是我們只用了五個月就圓滿地收工了，之所以能夠這樣，部分原因是由于我們充滿干勁、勢在必得的泰納公司領導者掌握著這一頁紙，而不是那些顧問們。 應收賬款項目 多年 來，我們的應收賬款一直過高，對解決這一問題的早期嘗試最后都把責任推到了催收部門身上。我們成立了正式項目，并利用一頁紙項目管理完成了它，每個銷售副總裁的名字都列在了它上面。畢竟是有了銷售部才會有應收賬款，而且只有在收到錢之后銷售才稱得上是名副其實的銷售。有些有識之士注意到這些，一旦他們承擔起責任，事情就有了根本性的變化。由受指派的負責人來對工作計劃、開具發(fā)票以及收款過程進行管理，我們最終將應收賬款的賬齡削減了 25 天。 企業(yè)資源規(guī)劃項目 你怎么也不會想到一頁紙項目管理是包治百病的靈丹妙藥，它能保證每個項目都會成功。在泰納公司，我們按預算完成了一個企業(yè)資源規(guī)劃的項目，而且兌現(xiàn)了先前承諾的投資回報率，可是我們并沒有按時完成這個項目。事實上，它比我們原先預計的多出了一倍的時間。但是，管理者可以適應這種進度，因為他們了解項目的進展情況，知道為什么會延遲、延遲了多久等等。他們之所以了解這些是因為每兩周項目管理者所做的這一頁紙都會被更新，清楚地顯示項目哪些方面落后了，哪些方面又是按時的。這一頁紙本身并不能使項目按時完成，但是它能告訴管理者正在發(fā)生的事情，困難出在哪，負責人是誰，期望值是什么。 一頁紙項目管理避免了出現(xiàn)意 外的情況，在管理項目的時候，你并不想出現(xiàn)什么意外的。 現(xiàn)在讓我們來看看表 4.1 里的一頁紙項目管理。 矩陣 一頁紙項目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:38 在表 4.1 的左下角，有個長方形像分餡餅一樣被分成了五個大小不一的部分，這個長 方形代表了一頁紙項目管理的核心，我們稱之為 “矩陣 ”一頁紙項目管理的所有元素以及項目管理的總體情況都在上面了。在你熟悉這一頁紙之后你就會明白各種元素都是圍繞著這個長方形展開的。 本章我將介紹一頁紙項目管理的每個部分，在以后的章節(jié)里我再做詳盡的討論。 主要任務 位于矩陣頂部的三角形所標示的是 “主要任務 ”，在它的上面列了項目的主要任務，羅列的多少取決于項目情況及你自己所期望了解的多少，但是要記住任務列得太多就會降低一頁紙項目管理的效果，給人以壓迫感，這樣反而會弄巧成拙。再說，你只有一張紙來說 明所有的事情，列得太多的話其他的東西就裝不進來了。 如上所示，我們有填寫 30 項主要任務的空間。即使是大項目，這些通常也足夠了。項目要是沒這么大的話，就少列點上去。很快我就會帶你在這一頁紙的框框里走一遍，你就會明白這個工具的任務是怎么一回事了。 記住，每個任務后面你都可以擁有另一份項目管理者做出的一頁紙、另一個微軟程序、另一個 P3 程序計劃評審技術 (Program Evaluation and Review Technique， PERT) 表格。假定你在建造一棟建筑物，一頁紙項目管理為最高層管理者 提供最有遠見的觀點，它告訴你怎樣完成打好地基這項主要任務。你可以在表格的一行里寫下這幾個字： “打地基 ”，那么這項任務也可以有屬于自己的一頁紙項目管理，它涵蓋了與 “打地基 ”有關的所有主要任務，例如挖洞，建支架，倒水泥，而這里面的每一項都可以擁有自己的項目管理者的一頁文件。 “主觀任務 ”（ A 行到 E 行）是為定性績效報告準備的。后面章節(jié)會對此做更多的闡述。 項目就是要完成某事，變行為為結(jié)果。項目的最終目的不是行為，而是成功地完成任務。 任務其實是任何項目的重中之重，是一頁紙項目管理的核心，建造樓房涉及到許 多不同的任務，最理想的是它們被按時按預算地完成。 目標日期 沿著矩陣的順時針方向，下一步我們就到了 “目標日期 ”即完成任務的日期以及在完成整個任務之前的中間日期階段，這個部分所說的是每項任務的時間線。 預算和成本 在靠右邊的寫有 “成本 ”字樣的三角形旁邊的方塊里，我們用簡單的橫道圖來表示預算和成本。通常有兩條橫道圖，一條用于資本預算，另一條用于費用預算。成本一般是按照項目進程來繪制。 概述和預測 在 “概述 ”中記下一頁紙項目管理的其他部分所沒有涵蓋到的方面。 我們有意識地 用有限的空間進行概述，這樣就迫使項目管理者先思考，然后再進行簡潔的記錄。它是一種簡單的交流，不再重復和預測已在文件中說明過的內(nèi)容。它重點解釋與計劃相沖突的地方，并提出預測性補救。在弄明白你現(xiàn)在所知道的事情的時候，告訴管理者在下面兩三個階段你對項目前景有什么新的想法。 目標 目標是大家對項目的期望結(jié)果，要有可測量性和可行性。正如你可以在項目管理者列出的這一頁紙上所看到的，目標與所有任務都是緊密相聯(lián)的，并不是取決于某項單一的任務。 例如，一項建筑工程可能是每個任務都有自己的目標，如：完成修建、系統(tǒng)操作、人員部署。一項任務或許是修建柱和梁，這是和 “完成修建 ”這個目標連在一起的。另一項任務或許是某個軟件的安裝，和它相連的目標就是 “系統(tǒng)操作 ”。而軟件用戶訓練的任務就是和 “人員部署 ”這個目標連在一起的。 第五章 創(chuàng)建一頁紙項目管理的 12 步驟 1 一頁紙項目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:38 我們現(xiàn)在開始創(chuàng)建一頁紙項目管理。我把它分為 12 個小部分，你可以根據(jù)自己所從事的任何項目進行調(diào)整和修改： 1標題。 2負責人。 3矩陣 文件的根基。 4項目目標。 5主要項目任務。 6使任務和目標一致。 7目標日期。 8使任務與時間線一致。 9將任務分配給負責人。 10主觀任務。 11成本。 12概述與預測。 每個部分按照填充之前和填充之后的內(nèi)容 至少被解釋兩遍，本文中你看到的是簡化了的表格，但是在章節(jié)后面部分，整頁的表格向你展示了構(gòu)筑一頁紙項目管理的各個步驟。 我們是根據(jù)自動化分配中心這個項目來填充這些表格的。在泰納公司，我們?yōu)閱T工創(chuàng)造和分配各種各樣的獎項，比如認可獎、績效獎、安全獎，還有其他種類的獎項。 自動化分配中心建于 1995 年，那里主要有用來儲存獎品的 30 英尺高的棚架。各排之間的棚架上安有按路徑運行的機器人載體，它們可以在任何時候從成千上萬的存貨中找出某個獎品，而且還可以補充貨物，儲存與搜尋我們的這些獎項都是完全自動化的。 構(gòu) 建一頁紙項目管理 一頁紙項目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:38 由團隊領導和項目所有者來填寫項目管理者的一頁紙，他們創(chuàng)造了這份文件，就要接受它。 一頁紙項目管理必須是團隊大家庭共同努力的結(jié)果，團隊應該由所有的任務負責人構(gòu)成。在創(chuàng)建 一頁紙的過程中，你或許不得不和團隊成員協(xié)商，但是在最后一定要獲得大家的支持并統(tǒng)一意見。 現(xiàn)在我們來創(chuàng)建一頁紙項目管理。 第 1 步：標題 (1) 一頁紙項目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:38 是什么 第一步是要提供關于項目的基本 信息，它寫在表格頂部突出的長方形處（見表 5.1）。 這些信息包括： -項目名稱。 -項目領導。 -項目目標。 -項目完成日期。怎樣做 項目名稱：自動化分配中心 這個例子中，項目的名稱非常形象 自動化分配中心。給項目命名聽起來是件很容易的事，在某種程度上可以這樣說，但是可別小看了這一步。你所命的這個名每天都會出現(xiàn)在項目相關人員的面前，包括那些觀察著項目進展的人（例如高層管理者）。這樣，在項目名稱里加進項目的目標就成了明智之舉，比如：削減應收賬款項目 不是重新設計項 目 2；贏得 Shingo 獎 不是制造獎品。通過命名，可以巧妙地使參與者對項目目的的認識一天天加深。 給項目起名字的時候要懂得語言的力量。阿波羅計劃，這個為美國登月計劃所命的名字扣人心弦，可謂成功的項目命名?？墒橇硪环矫?，泰坦尼克計劃很可能就是傳達了錯誤的信息。起名的時候不要自作聰明，但是一個讓人眼前一亮的標題會使它在名目繁多的項目中脫穎而出。 你可能會想先把項目命名這件事擱一擱，等團隊成員各就各位之后再作打算，因為那樣的話，每個人都可以為這件事出謀劃策了。 項目領導人：克拉克 -坎貝爾 高層管理者讓我來負責這個項目。每個項目都要有個負責人或者說有個領導，這個人的名字要寫在文件的最上方，看到這張紙的人就都能知道誰是這個項目的最高負責人了。 在第一步，必須明確主管人。這么說吧：這個人一定要是負責人，而不是指導、顧問，或是組織內(nèi)全職員工之外的任何人。 我們不會在項目管理人所要求具備的能力上講太多，但是既然是在談論溝通方面的事，我們就該明白管理人必須是一個出色的溝通者。 我將管理者需要具備的溝通技巧分成了這三種類型： -上：這是上層與更高管理監(jiān)督層之間的溝通。 -下：這是下層與更低層之間的溝通。 -外：這是外部成員和同事、伙伴、同級別的人之間的溝通，在組織層內(nèi)，這是與項目管理人同級別的人員之間的溝通。 對于大部分人來說，他們并不是對所有的交流方式都得心應手：有的人在總裁辦公室里應對自如，他們擅長向上交流；有的人擅長和同水平的人在一起，但是一和董事會打交道就如臨大敵；還有些人擅長激勵下屬，但卻不懂得怎樣和上級還有同級別的人來交流。 每個項目管理者都要做到我所說的 “實話實說 ”，這是一種誠實、全面、中肯的說話方式，就算有些事情是你不愿意談論，你也要做到這 一點。如果你的項目陷入了麻煩，如果你有某些擔心，你必須把它們說出來，而不要加以掩飾。實話實說并不是消極悲觀，而是一種坦誠，如果項目某個部分滯后了，就會使項目的其他部分受到影響，實話實說的項目管理者會承認問題的存在，對后果有個正確的看法，他會想出讓項目團隊繼續(xù)前進的辦法，既可以創(chuàng)造成果，又可以讓滯后的部分迎頭趕上來。這是一種積極的樂觀精神，在承認所面臨的問題和挑戰(zhàn)的同時，你可以說 “我們可以做任何事情來確保項目的進展 ”。 提示：永遠不要向管理者和團隊隱瞞那些事關重大的事情。為什么呢？（ 1）沒有人喜歡意 外情況；（ 2）別人從你遇到的問題那里所學到的東西反過來幫助了你，這一點會讓你驚喜。 這里有個關于實話實說的例子，故事本身是真是假或者說是否足以憑信已無所謂，不過它所表達的含義倒是千真萬確的。有個人計劃舉辦一次大型的早餐會議，他和酒席承辦人正在談論這個會是不是能夠籌辦起來，有些什么樣的要求。會議籌劃人問會議能不能在早上 6 點開始，承辦人不假思索地答道： “沒問題 ”，后面又問道： “我們有 500 人參加，有沒有問題？ ”又是一個快速的回答： “沒問題 ”。下個問題： “每個人要配 8 盎司的橙汁，有沒有問題？ ”得到的快速回答 ： “沒問題。 ”“這些橙汁必須是現(xiàn)榨的，有沒有問題？ ”“沒問題。 ”這時候每個籌備者都知道答話人遇到了難題，在 6點之前現(xiàn)榨 500 杯 8 盎司的橙汁絕對是個大挑戰(zhàn)。承辦人沒有對籌辦方實話實說，他只是夸大其詞想拉攏生意。這件事還有另一種應對法，那就是承辦人一開始就抱怨一大早準備這么多新鮮的橙汁是不可能的事，這也不是實話實說，這只是一個愛唱反調(diào)的悲觀者拒絕客戶的一種說辭。 第 1 步：標題 (2) 一頁紙項 目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:39 實話實說的人會怎么說呢？當被問道能不能在一大早榨出 500 杯 8 盎司的新鮮橙汁的時候，他會說： “我考慮考慮 ”，然后拿出計算器，算出橙汁的需求量、橙子的定購量和儲存量、預定時間內(nèi)完成這些事情所需要的人力和物力，然后再算出成本報出價格，這才是實話實說。它不是逃避現(xiàn)實情況或加以粉飾，相反，它是在以最誠懇的方式迎接挑戰(zhàn)，項目 管理者應該堅持采用實話實說的方式。 我之所以在談到溝通問題的時候這樣詳細地來講這件事，主要是因為一頁紙項目管理本身就是一種溝通工具。正如我在前面說過的，首先是與上層管理者溝通，也就是向上溝通，但是實踐表明，對外溝通與向下溝通也同樣是很有效的方式。 項目目標：重新設計分配中心 獲得 30%投資回報率 (ROI) 下達項目目標與分配項目給項目管理者的往往是同一個人，所以如果沒有人告訴你這位項目管理者項目目標是什么，那么你就去找分配項目給你的人吧。這些人必須弄清楚項目的目標是什么，不然大家都會陷入 麻煩。不清楚的地方可以從以下兩個方面著手： -為什么你想完成這個項目？ -你想從這個項目中得到什么？ 具備了項目目標之后就要把它們記錄下來，這樣才能確保每個人都知道這個目標而且獲得一致同意，項目的目標就是項目的目的，也就是你想做什么或者是你想實現(xiàn)什么。 “獲得 ISO 9000 認證 ”既可以是項目名稱也可以是項目目標。典型的項目目標可以是： -創(chuàng)造 -完成 -實施 在記錄項目目標的時候，你不必用一個段落，而只需要寥寥數(shù)語就可以了，它們可以是一句話也可以是一個句 子里的幾個詞。 闡明項目目標并不是作為主管的你一個人就可以完成的事，也不是來自上層而強迫那些相關人員來完成的事。它應該由項目關系人來做，這些人包括項目團隊、提供基金的高層管理者，還有從項目中獲益的任何人。如果你沒有讓這些人參與進來，那么很有可能你會做出一些他們不想或者說接受不了的事，因為他們對項目目標沒有發(fā)言權(quán)。 在我們以往的經(jīng)歷中，確實有過兩個遠大的目標，其中一個是重新設計分配中心，我們曾有數(shù)不清的庫存獎品，而且隨著業(yè)務的開展，儲存、裝載、查詢都變得越來越困難，最后，我們決定重新開始，盡我們所 能建造一個最有效的自動化分配中心。 最終目的當然是要省錢，這個話題就涉及到第二個目標了，即獲得30的投資回報率 (ROI)。這個花費了 1 000 萬美金的項目把每年獲得 30的投資回報率作為它的目標，這就意味著每年為公司省下 300 萬美金（或者說 1 000 萬的 30%）。這每年 30的投資回報率從哪來呢？從上層管理人員那里來。這個項目需要產(chǎn)出 30的投資回報率才算合算。注意，這個數(shù)字就寫在一頁紙項目管理的頂端，因為它是一個主要目標，每個人都必須至始至終地牢記在心。 項目完成日期： 2004 01 12 和目標一樣，分配項目給你的人也會規(guī)定項目完成日期或者是目標日期。別小看這個日期，它非常重要，是否在這個時間內(nèi)完成項目在很大程度上是評判你業(yè)績好壞的一個根據(jù)。權(quán)力部門可能會給你設定一個日期，但并不意味著你就得盲目地同意。你和你的團隊必須對項目進行徹底研究之后再確定給你設定的日期是否現(xiàn)實，不行的話你就要在把它標注到項目管理者所做的這一頁紙上之前把話說清楚，并再改個日期?；蛟S你自己不能更改，但是只要發(fā)現(xiàn)不現(xiàn)實你就應該試一試。不要開始這個項目，然后干了六個月就向上層發(fā)牢騷說日子太緊了實現(xiàn)不了，那個時候就為時已 晚了。最好是在一開始就協(xié)商出一個新的日期，一旦寫入項目管理者的一頁紙它就成了一錘定音的東西，你就要堅持到底。 如果標題已經(jīng)初步確定，但是你仍然認為管理者所定的日期不太現(xiàn)實，這只是表明在你挑選了團隊成員之后你們會共同制定出一個提升實現(xiàn)目標可能性的方案，它很可能意味著上層中人員和項目成本的調(diào)整，也可能是下層中可交付成果范圍的調(diào)整。 第 3 步： 矩陣 文件的根基 一頁紙項目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:39 是什么 前面我談到過矩陣，我們把它看作中心、焦點、所有要點的集合處，或者我們還可以把它比喻成從頭到尾指引項目的指南針。通過后面的闡釋你會明白，矩陣的創(chuàng)建是在你和團隊的對話中實現(xiàn)的，矩陣是一頁紙項目管理的基礎，它連接了項目的所有基本元素，并將這些元素傳遞給讀者們(見表 5.3)。 怎樣做 這一步所要做的就是集合你的團隊 共同探討怎樣處理項目。你要向他們進行項目綜述，再大致地討論一下矩陣的各個方面，包括目標、主要項目任務、目標日期和預算等。無可否認，矩陣和一頁紙項目管理是研究項目的一種便捷之道，但這一頁紙還有另一個強處 它不是面面俱到，而只是將最有趣、最有價值的東西用最快捷、最簡單的方式展示給上層管理者，這就是它的力量所在，矩陣就是一頁紙項目管理里最重要的步驟集中的地方。 第三步中，項目管理者指導每位隊員怎樣使用這一頁紙，在和同伴們共同完成這 12 個步驟的過程中，你會發(fā)現(xiàn)團隊的凝聚力增強了，你的能力和自信也會隨著項目的 成功完成而提高。第 4 步：項目目標 是什么 現(xiàn)在，隊員們已各就各位，大家開始細分項目目標了。按項目管理行話的說法，它們被稱作子目標，因為它們附屬于整體目標（例如建樓或者降低應收賬款）（見圖 5.2）?？破澕{認為項目目標的特征有： -具體而非籠統(tǒng)。 -不過度復雜。 -具備可測量性，切實性，可驗證性。 -程度適當，有挑戰(zhàn)性。 -現(xiàn)實可行。 -資源范圍內(nèi)。 -與有效資源或預測資源一致。 -與組織規(guī)劃、方針及程序一致。 圖 5.2 項目基本元素 目標 在表 5.4 中，項目管理者制定的這一頁紙的左邊（第 55 頁）用粗線標出的地方是目標。在第 50 頁填好的紙上這些目標是：完成修建（一棟樓房的修建結(jié)束），系統(tǒng)操作（大樓里所有系統(tǒng)都按指定方式運轉(zhuǎn)），人員部署（所有即將在分配中心工作的人已到位并接受了新設備操作訓練，準備步入正軌）。 怎樣做 你需要把項目分成三到四個子目標，就像要求負責人數(shù)目和使用項目管理者的一頁紙一樣，我們提倡簡潔。在泰納公司所修建的 1 000 萬美元的自動化分配中心只有三個子目標。 你要問問自己和隊員們：項目最重要的是什么？是按時 嗎？是降低成本嗎？要做好項目你所真正需要的是什么？ 每一個有能力的項目管理者都懂得他或她要會平衡這些相互依賴的項目變數(shù)。一個項目的三個變量或者說三約束是： 1 時間：它指的是完成項目所涉及到的各個步驟以及完成整個項目所需要的時間。 2 資源：這些屬于資產(chǎn)，是在你的支配下完成項目的資源。通常情況下，最重要的資源是人力和財力。 3 范圍：保娜 -馬丁和凱倫 -特德在項目管理內(nèi)存緩跑中對范圍做了這樣的定義： “項目范圍說明了消費者是誰，為他們生產(chǎn)的最終可交付成果，以及評價這些可交付成果 是否令他們滿意的標準。 ”（第 53 頁） 這三個因素在項目管理中是怎樣發(fā)揮作用的呢？它們一起運行，如果其中一項失去了平衡，這個整體就可能會搖搖欲墜。要避免這種情況發(fā)生，你這個項目管理者就得對其他兩個因素做出調(diào)整。 例如，假設你在為家人修建一座樓房，如果你有抵押，而且交不了更多的定金，你手頭的錢數(shù)是固定的，假如在這種情況下你還想給房子加一個浴室，那么你就得在某些方面做出讓步，可能是讓出主臥間或是儲藏室大小的一塊地方。你必須通過調(diào)整一個變量來適應另一個變量的變化，一定要保持平衡和均衡。 提示：在決 定目標的時候，要從中找出一些作為項目的試金石，你所期望的主要成就是什么？如果有了回答這個問題的能力，你就能輕而易舉地確定好你的項目目標。 在創(chuàng)造一頁紙項目管理的同時你會加深對項目的了解，你和隊友們會明白哪些是要留心的，哪些又是不用太放在心上的，這就是這份文件的一個好處。 有些目標非常的明顯 ，例如要按時、按預算完成，這些就不需要列在文件上了。剛才我所講過的三個目標（完成修建、系統(tǒng)操作、人員部署）是經(jīng)過團隊討論并通過了的，它們不是那種深奧的、無法預料而又難以理解的東西，所以稱得上是好目標。它們簡單、直接、一語中的、易于理解，當然也就具備了價值。從最根本上說，它們確實是關乎項目的。 第 5 步：主要項目任務 (1) 一頁紙項目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:39 是什么 在圖 5.3 中，位于中央的是項目的任務，所謂任務就是指圖 5.3 項目基本元素 任務 完成項目所必須做的事，是一頁紙項目管理的所有組成元素中最重要的。一個 1 000 萬美元的項目其實也就是 50 個 20 萬美元的項目或者是 10個 100 萬美元的項目加起來的總和。 在下面的表 5.5 中，我列出了我們團隊的 22 個主要任務，它們包括：授標合同，工地拆遷，系統(tǒng)軟件設計，計 算機硬件說明，工作站設計，泊車與景觀，地基與基礎，梁柱，頂蓋等等。 提示：為了更有效，每項任務都應是便于管理的，項目應該由一個人來領導。 怎樣做 在一頁紙項目管理的協(xié)助下，你把建造一棟樓房這樣的一項大任務切分成幾個小塊，例如授標合同，工地拆遷等等。本書中，我們一直在講一頁紙項目管理，在建造分配中心的例子中，小些的任務都寫在了文件的最高處。所有這些 授標合同、工地拆遷、系統(tǒng)軟件設計、計算機硬件說明，它們都會有自己的一頁紙項目管理，或者是其他的項目管理軟件。 對于大項目，你的任務必須和 項目管理軟件程序中所顯示的一致，這些程序是項目各個部分所必不可少的。關于項目建造方面的內(nèi)容都用Primavera 公司的 P3 程序詳細地記錄下來，軟件和硬件組件都被仔細地裝進了微軟程序。一頁紙項目管理并不是要替代這些必需的和用處頗多的工具，作為一種最高層次的學習、調(diào)整和交流資料的方式，它能夠綜觀全局。通常，若是小項目的話，你自己就可以完成任務，它是派不上用場的。 你當然要獲得所有參與者的接受和認同，這一點更貼切地體現(xiàn)在一頁紙項目管理所標明的任務中。每項任務至少被分配給了一位負責人，若是這些負責人以及他們團 隊的行為與項目管理者的一頁紙中所顯示的不一致，那么這個項目可就有危險了。一定要確保從負責人、組織內(nèi)部其他人、組織之外的顧問以及項目關系人中尋求支持。 在本書中，我們的關注點是最高層，項目管理者的一頁紙是寫給高層管理者看的，以前面提到過的削減應收賬款為例，有這樣一項任務：分析顧客的信譽度。如果你的客戶不值得信任，那么你在催收應收賬款方面就會遇到麻煩了。我們也許有一份項目管理者的一頁紙是專門針對顧客的信譽度分析這項任務的，但是仍然可以將它分成幾個小部分，這就是我所說的一頁紙項目管理的多層面。 除了便 于管理，每項任務還要明確化，以便與其他任務相區(qū)分。如果你連一項任務在哪里結(jié)束，另一項任務又是從哪里開始的都說不清楚，那么你就更無法分清權(quán)限范圍了。 項目管理者的一頁紙的最上方是 “建樓 ”， “打地基和基礎 ”是列在這份文件中的一項任務，這項任務可能會有屬于自己的一頁紙項目管理。在后一份紙的 “地基和基礎 ”一欄中，也許還有一項任務是修建倒水泥用的木槽，那么 “打地基 ”就是位于這份一頁紙最上端的一項具體任務，而建木槽則是“樓房地基 ”這份項目管理者的一頁紙的一項具體任務。 任務進程應該具有可測量性，這樣你才能在 一頁紙上記錄下它們的進度并做出報告。 同樣，這樣的任務要足量，但不能太多，因為太多的話就不容易跟蹤、了解不到全貌，但是太少了也不行，因為太少的話就增加了每項任務的管理難度，那么到底多少才算是恰到好處呢？ 單憑經(jīng)驗看，項目的每個報告期平均兩三個任務是比較合適的，倘若項目需要 9 個月，那么大約 18 個任務就可以了，如果項目時間是兩年，48 個左右的任務就是比較合適的。從另一個角度說，任務分得太細了也不好，盡量將完成任務的時間控制在項目總時間的一半以內(nèi)。如果項目周期為 4 個月，那么最少要有兩個任務。事實上，大 部分項目應該是按照每月最低增量來劃分。 如前所述，溝通是項目管理和規(guī)定主要項目任務的關鍵，這種規(guī)定應該是整個團隊共同努力的結(jié)果，而不應該由單個的你或是其他任何個人來完成。在討論項目的過程中，你和你的隊員就會逐漸明確什么樣的分工才是合理的。有了項目名稱，最好是在你和隊員們對情況了解清楚之后再做詳細分工。 第 5 步：主要項目任務 (2) 一頁紙項目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:40 這一步之所以重要，其中一個原因是它不只是牽涉到任務，還涉及到負責人，在分配任務的時候，你一定要給每項任務搭配相應的負責人。如果一個負責人在某個領域里（例如財務管理）游刃有余，但其他人卻對此笨手笨腳，那么這位財務高手就很有可能承擔一大堆或者說最多的財務任務。但是任務太多的話，他或她也無法全部承擔，這樣，一些相對次要的財務管理任務就會落到其他的負責人頭上，而 零零散散的財務方面的任務則被分配給略懂財務知識的隊員。你所做的就是要有的放矢，將任務分配到人，這對項目的成功是非常關鍵的。 不斷進步 在開始下一步之前，我們先繞個彎子來討論一些關鍵的地方。 在構(gòu)筑一頁紙項目管理的時候，最好是時不時地回頭看看前面的步驟。就像生活中的許多事情一樣，這頁紙并不是恒久不變的，如果在項目進程中你發(fā)現(xiàn)有些事情需要改變或調(diào)整，那么你就改變吧，要樂于接受進步。一頁紙項目管理的初衷是幫助你與對項目懷有興趣的人之間更好地溝通，它并不是用來規(guī)定項目該怎樣進行或是該怎樣管理的。要 讓工具來適應項目，而不是讓項目來適應工具。 一頁紙項目管理只有一張紙，在這張紙上你要記下所有你要傳遞的信息。我覺得它的一個優(yōu)勢就是占用的空間不大，這就迫使你字斟句酌、講究效率。 “修建閣樓而且修完它 ”就應該寫成 “建閣樓 ”，簡化的說法還有 “安棚架 ”、 “頂蓋 ”。 要避免行話、縮寫詞和省略詞。記住，一頁紙項目管理是對上、對下，也對外的，并不是所有的行話大家都能明白。如果你想讓這個工具的溝通作用發(fā)揮到極致，就使用人人看得懂的詞語吧。 記住，你沒有足夠的空間來解釋，把這看作是一種促進你交流的好事情吧。 簡潔往往會讓你的語言更準確，在改善項目管理者一頁文件的同時你的溝通能力也會相應提高。 另一件事是：一頁紙項目管理只有一頁紙，它不是用來而且也沒有這個能力反映項目的方方面面。這就意味著這個工具并不代表項目管理的重要方面，相關性和生產(chǎn)能力計劃工作或許就是最明顯的。如果任務 7 依賴于任務 4，你就無法從項目管理者的一頁紙里看出來，這樣，負責人在向上層管理者陳述的時候就要對此事進行說明；如果處理任務的人手不夠，一頁紙項目管理也無法反映出系統(tǒng)資源匱乏，那么，所有者要負責找到所有需要的資源。 這里所要強調(diào)的是明 白這份工具的局限性，它并不能涵蓋并描述出項目的每一個方面，它有且僅有一頁紙。但是，這頁紙事實上包含了高層管理者所需要了解的所有相關項目信息（對上交流），還有同級別的人（對外交流）以及低層人員（對下交流）所感興趣的信息。 第六章 一頁紙項目管理的實際操作 在向你展示一頁紙項目管理怎樣在自動化分配中心 (ADC)這個項目中發(fā)揮作用之前，我覺得你先看看我們在項目開始之前所做的描述（見表 6.1）是不會錯的。這種重溫非常重要，因為它是上層管理者最終同意你開展項目的敲門磚。 用一頁紙項目管理作報告的五個步驟 一頁紙項目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:40 現(xiàn)在準備就緒，開始使用新建的一頁紙項目管理，我們曾經(jīng)為它的創(chuàng)建做過細致入微的工作，而且還進行了團隊建設?，F(xiàn)在，所付出的勞動就要獲得回報了。如果你按照以下表 6.2 中的五個步驟一步步來，每個月的報告都會變 得容易。 每個目標日期結(jié)束時你和項目所有者一起商量來完成以下任務： （ 1）用粗體表示目標日期。 （ 2）填好主要任務進展情況。用打點的方式標明項目進展情況。打點本身很容易，但是在哪里打點這個問題上統(tǒng)一意見可不是件容易的事，有的成員會說： “好吧，在我的任務這兒打上點吧 ”，而其他人也許會說： “那還沒弄完呢 ”。你這個項目管理者的任務就是讓他們協(xié)調(diào)一致，這就需要實話實說 非常的直接、一點都不含糊的交流。一旦你決定了哪個該打點，哪個不該打點，整個團隊就必須同意，這一點很重要。項目管理者的一頁紙一經(jīng)完 成，就不能有任何成員還在說報告不夠準確、不夠公正。否則，這就不是一支坦率的團隊，如果真的發(fā)生了這樣的事情，一頁紙項目管理的功效和可信性就被破壞了。項目團隊成員一定要團結(jié)一心，團隊領導也應該和隊員們一道齊心協(xié)力，直到他們同意自己的觀點，只有這樣的項目管理者的一頁紙才能被簽署并交給上層管理者。 （ 3） 指定定性績效。用顏色來表示定性績效，就像生活中的大多數(shù)事情一樣，我們不光只有黑色和白色兩種顏色可以選擇。面對不同的項目，你和隊員們也許對顏色的看法是仁者見仁、智者見智，但是團隊領導一定要在項目開始之前和隊員 們相互配合共同確定每種顏色所代表的是什么。以下是泰納公司一般情況下對顏色的劃定方法： -綠色：績效充分 績效非常高。（我們并不是說要用顏色來肯定這些出類拔萃的表現(xiàn)，重要的是項目進展情況非常好的時候要讓管理者知道。） -黃色：績效令人擔憂 績效可能會影響項目計時、范圍或是成本。黃色所體現(xiàn)出的問題應該由任務負責人在短期內(nèi)解決掉。 -紅色：危險的信號 績效將影響項目的計時、范圍或是預算，要解決這些問題，除了每個項目負責人，其他人也要付出心血。 團隊必須共同努力才能解決這些問題。 （ 4）報告花費?；ㄙM數(shù)額應由會計部門統(tǒng)計出來，而且要與項目管理者的一頁紙所預算的相一致，所顯示的實際花費是與預算平行的條形圖。這就使到目前為止是否超出了預算變得清晰可見，我們這樣使用這些顏色： -綠色：項目未超出預算。 -黃色：項目超出了預算，但是可以拿存款將超出部分補償回來，或者說超出的部分在先前預計的意外情況范圍內(nèi)。 -紅色：項目超出了預算，而且超出了先前所預計的所有意外情況范圍，你打算終止這個項目。 （ 5）寫下概述和預測。 一頁紙項目管理的實際操作案例 (1) 一頁紙項目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:40 垂直的藍色線條表示的就是今天我們所在的位置，圓圈所表示的是每項任務在時間線上的位置。 表 6.3 到表 6.6 顯示的是一頁紙項目管理是怎樣隨著項目的進展而變化的。我所管理的泰納公司自動化分配中心就使用了這 樣的一頁紙，這個項目從 1995 年 1 月開始，同年 12 月結(jié)束，持續(xù)了整整一年的時間。我在這個持續(xù)了 12 個月的項目中選擇了 3 個月作為例子來專門對這種變化進行說明。 項目管理者的一頁紙應該及時地完成，哪怕只是晚了幾周時間，它的作用也會大打折扣。如果時間是按月分配，那么這份文件就應該在每月末的最后五個工作日內(nèi)完成。不要延遲，而是要盡可能快地填完這份項目管理者的一頁紙。 在完成這份文件后，你和隊員們（即負責人）就要最終敲定該怎樣做，然后在更廣的范圍內(nèi)和所有相關人員一起展開討論，問問他們你和隊員們所做的這份項 目管理者的一頁紙是不是準確地反映了項目的現(xiàn)狀。這有助于更多有興趣的人參與進來，注入新的想法，而且重要的是它維護了負責人的誠實和正直，因為當這些負責人知道其他人會對自己的決定做出評判的時候，他們就會說到做到，對自己的言語負責。例如，他們也許想說某項任務按時完成了，但是考慮到那些清楚內(nèi)幕的人有可能會對此議論紛紛，那么這些負責人就會改變主意，坦白地說其實任務有些滯后了。 項目早期報告 表 6.3 中的黑色線條表示的是你處在項目周期的什么位置。表 6.3 中的黑色線標在了 1995 年 3 月這個地方，意思是這份項目管 理者的一頁紙是被當作 1995 年 3 月的報告，報告內(nèi)容是項目的頭三個月情況，在相關任務處，你會看到很多黑色的點。 項目的前兩項任務，也就是 “授標合同 ”（第 1 行）和 “工地拆遷 ”（第2 行）預計是在項目的頭兩個月完成。看著表 6.3，雖然你并不知道它們實際上是什么時候完成的，但是你知道它們預計的是在這個時候完成；項目管理者的一頁紙在 2 月一欄已經(jīng)告訴你這些任務是否已按時完成。第三項任務 “系統(tǒng)軟件設計 ”（第 3 行）是按時完成的，因為到目前為止所有的日期都被標上了黑點。第四項任務 “計算機硬件說明 ”（第 4 行）落后于日程安排 了（在 3 月有一個空心圈）。下一項任務 “工作站設計 ”（第 5 行）提前完成了（ 4 月一欄中，藍色線條的右邊有個黑色的圈）。注意，閱讀者很容易迅速地確定哪些任務是按時完成的，哪些是提前完成的，哪些落后了，哪些又是到目前為止已經(jīng)完成了的。 在看 “主觀任務 ”一欄的時候（ A 行到 E 行），你可以看到它們旁邊的橫道圖。在 1995 年 3 月的圖表中，一直到 3 月為止， “內(nèi)部軟件運行 ”（ A行）和 “按時上線 ”（ E 行）都被標上了綠色，綠色表示的是這些主觀任務績效充分。 “軟件測試操作 ”（ C 行）和 “完全合并操作 ”（ D 行）旁邊沒有任何的線條， 因為這兩項任務還沒有開始。 “外部軟件運行 ”（ B 行）從第二個月（ 2 月）開始有一條黃色的線，一直畫到 3 月，這表示的是這項任務是 2 月開始的，但是由于是黃色的，那么這項任務就是遇到麻煩了（本書以不同深淺灰、黑色體表示，以下各圖與此一致）。 一頁紙項目管理把任務和目標聯(lián)系起來了。注意前兩項任務，也就是“授標合同 ”（第 1 行）和 “工地拆遷 ”（第 2 行），時間線中的圓圈表明它們已經(jīng)被完成了。和這些任務相關的目標同樣有黑色的圈（完成修建），這是因為和這個目標有關的任務也已經(jīng)完成了?？纯幢?6.4 和表 6.5，你會發(fā)現(xiàn)隨著任務 的完成，目標也一個個實現(xiàn)了。 原理很簡單：隨著任務的完成，對應的目標旁邊就會多一個圓圈，在時間的推移中，一頁紙項目管理讓觀察者們明白哪些目標已經(jīng)實現(xiàn)，哪些目標還需要加把勁才能實現(xiàn)。 預算和成本 在表 6.3 中你可以看到預算的變化情況。建筑預算中有 210 萬美元是用綠色表示的，也就是說到現(xiàn)在為止， 600 萬美元的建筑預算已花費掉了210 萬美元，這個數(shù)額是在預算范圍內(nèi)的（綠色表示未超出預算）。在 300萬美元的系統(tǒng)預算中，已花費了 90 萬美元，它是用黃色表示的，也就是在告訴管理者項目的這部分費用已經(jīng) 超出了預算，但是還可以挽救。人力部分占用的空間非常的小，我們還沒有確定這個時候它已花費了多少資金，但是橫道圖顯示人力花費數(shù)額比較小，這部分所用的綠色表示的是一切正常。 一頁紙項目管理的實際操作案例 (2) 一頁紙項目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:40 概述和預測 用現(xiàn)有系統(tǒng)進行新軟件的測試比預計的要復雜，預計一定限度內(nèi)超出成本的部分都能得以補償。 項目中期報告 只要看看這樣的一圈圖：目標 任務 目標日期 時間線 負責人 成本 概述和預測（表 6.4 中箭頭所指），你就能很快明白一頁紙項目管理的精髓所在。在表 6.5 中， 1995 年 7 月的圖示里有更多的地方被打上了點，這就是你所期望的項目進展，留心那些已落后于時刻表的任務。 “泊車與景觀 ”（第 6 行）有兩個空圈，意思是落后兩個月了，在最底部的 “概述和預測 ”一欄里就要對這 種滯后的情況加以說明： “大雨和泥濘延誤了施工。 ”“補救措施已出臺。 ”其他延誤了的任務還包括 “主樓完工 ”（第 10 行）， “外墻和玻璃 ”（第 11 行）， “安裝支架 ”（第 13 行）， “安裝自動起重機 ”（第 14 行）， “軟件設計及安裝 ”（第 16 行）。 你并不想對潛在的問題加以搪塞或是遮遮掩掩，你只想坦誠相見，積極地面對它們。在概述中你這樣寫道： “達到 12 月 31 日上線的目標雖然有困難，但是比起上個月情況有所好轉(zhuǎn)。 ”這就是對形勢的客觀陳述。項目因沒有按時完成而陷入困境，但是由于情況已有了足夠的改善，所以項目團隊仍然對最后 完成任務充滿自信（事實上，他們后來確實是完成任務了）。 現(xiàn)在已經(jīng)完成的任務有 “授標合同 ”（第 1 行）， “工地拆遷 ”（第 2 行），“系統(tǒng)軟件設計 ”（第 3 行）， “計算機硬件說明 ”（第 4 行）， “工作站設計 ”（第 5 行），還有 “地基與基礎 ”（第 7 行）， “梁柱 ”（第 8 行）和 “頂蓋 ”（第 9 行）。 其他任務還沒開始，你要說明它們應該是在什么時候開始，然后在這個月里畫上一個圓圈。例如， “安裝計算機硬件 ”（第 12 行）將于 1995 年8 月開始， “用戶訓練 ”（第 17 行）將于 9 月開始， “職工身份轉(zhuǎn)變 ”（第 20行）和 “存貨轉(zhuǎn)讓 ”（第 21 行）將于 11 月開始并結(jié)束。 在 “主觀任務 ”欄里，表 6.4 闡釋了 “內(nèi)部軟件運行 ”（ A 行）已在整個項目中充分發(fā)揮作用； “按時上線 ”（ E 行）在頭五個月里是綠色的，但是形勢發(fā)展不妙而無法滿足項目的最終截止時間，所以后面的兩個月都被標上了黃色； “外部軟件運行 ”（ B 行）和 “軟件測試操作 ”（ C 行）現(xiàn)在就是黃色，這就意味著它們當前需要采取補救措施。此前，這兩項任務各有兩個月是紅色的，意思是它們的雜亂無章已經(jīng)威脅到了整個項目。 預算和成本 從表 6.3 開始建筑預算表中所顯示的都是綠色，也就是說情況是正 常的，它表示已經(jīng)花費掉的費用為 350 萬美元，持續(xù)的綠色表示到目前為止一切正常。系統(tǒng)預算已花費 210 萬美元，黃線表示這里超出預算的部分仍在預料之外。人力預算部分已有多于 50的耗費（線條已越過一半），但是由于線條是綠色的，所以它仍是在預算之內(nèi)。 概述和預測部分要說明任務延遲的原因、系統(tǒng)所遇到的挑戰(zhàn)、超出的預算，而且要對不遠的將來做出展望。從文字和圖表，尤其是根據(jù)上兩個月的報告來看，情況仍是讓人樂觀的。 項目后期報告 表 6.6 中，除了三項任務其他任務都完成了。其中 “用戶訓練 ”（第 17行）和 “存 貨轉(zhuǎn)讓 ”（第 21 行）兩項任務是提前完成的， “軟件設計及安裝 ”（第 16 行）也被列在了時刻表上，計劃在下個月完成。 三項主觀任務進展得不錯（綠色），但是有兩項仍處于麻煩中。仔細觀察和主觀任務相對應的目標， “內(nèi)部軟件運行 ”（ A 行）和 “軟件測試操作 ”（ C 行）兩項主觀任務在它們所對應的目標處被標上了圓圈，這表示和這兩項任務相關的目標已經(jīng)實現(xiàn)，其他三項任務的目標則是還有待實現(xiàn)。 “按時上線 ”（ E 行）有綠色線條，需要注意的是遺留的兩項主觀任務上的黃線表明 “外部軟件運行 ”（ B 行）和 “完全合并操作 ”（ D 行）這兩項任務執(zhí)行速度緩慢，但是還沒有到使按時上線的任務延遲的地步。 一頁紙項目管理的實際操作案例 (3) 一頁紙項目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:41 預算和成本 預算中分配給建筑的費用為 600 萬美元，現(xiàn)在已用掉了 530 萬美元，綠色表示它是在 預算范圍內(nèi)的。系統(tǒng)預算則仍處困境中，因為它不光只有黃色，還有一部分是紅色，這就是說系統(tǒng)預算已超出了原先所預測的費用，持續(xù)幾個月的黃色表示項目的這個部分花費超過了預測，而紅色表示花費已超出了預算。預算中分配給這個部分的是 300 萬美元，而橫道圖顯示的是 320 萬美元，看到這里你就會明白系統(tǒng)預算超出了多少了，也就是說在項目還剩一個月時間時，項目系統(tǒng)部分已經(jīng)超出了 20 萬美元。人力預算部分仍是綠色而且橫道圖已快填滿，這表示分配給這部分的 50 萬美元已基本花完。 概述和預測 概述中這樣寫： “項目將如期竣工。 ”這 就是讓管理者明白項目的情況，概述中也可以這樣寫： “超出預算的系統(tǒng)成本將用施工階段所節(jié)省的費用彌補。 ”這就告訴管理者目前項目正接近尾聲，施工階段所節(jié)省下來的費用將用于抵消這幾個月連續(xù)超出預算的系統(tǒng)成本費用，軟件系統(tǒng)問題已有很大改善，現(xiàn)在 “足以上線 ”。然而，在后面仍要注明 “系統(tǒng)仍需修復 ”。 一頁紙項目管理提升會議效果 使用一頁紙項目管理所帶來的好處有： -無論是全面管理還是項目團體會議，每個項目會議都能取得立竿見影的效果。 -每個項目會議的議程都基本一樣，因為所謂議程就是一頁紙項目管理。 -每位參與者都熟悉一頁紙項目管理及其運行方式，因為在組織中這份文件無所不在。 -每位與會人員都對將要討論的內(nèi)容和自己所要闡述的事情非常清楚，所以就能夠有備而來。 -會議時間縮短，更多的時間用在了項目運行上。 -因為人手一份項目管理者一頁紙的副本，所有感興趣的人之間交流變得容易了。你不可能把微軟程序或是 Primavera 公司的 P3 程序（項目管理軟件產(chǎn)品）發(fā)送給董事會或是其他的項目關系人，但是你可以把項目管理者的一頁紙發(fā)給這些人看。 -一頁紙項目管理簡潔明了而又直截了當，它提高了 效率，使大家都能實話實說。 163 短信群發(fā)平臺 國內(nèi)最具規(guī)模的短信群發(fā)平臺 下載地址： 客服 QQ： 123617893 163 短信群發(fā)平臺使用說明 一、述語解釋 下行 :從短信客戶端發(fā)送短信到用戶手機上 上行 :用戶手機發(fā)短信到客戶端上 二、程序特點： 1、界面簡單，直觀 2、操作方便 3、可自行設置某些操作 4、可接收回復短信，支持多種 方式顯示 5、可將接收到的短信轉(zhuǎn)發(fā)到某手機 6、對于上行