《一頁紙項(xiàng)目管理》【強(qiáng)烈推薦，非常經(jīng)典】

6 作者簡(jiǎn)介 克拉克 A坎貝爾：美國(guó)泰納（ O.C. Tanner)公司的高級(jí)副總裁，同時(shí)他還擔(dān)任該公司多種管理職務(wù) ,并承擔(dān)眾多大項(xiàng)目。 出版時(shí)間 :2008-07-01 | 出版社 :東方出版社 | 市場(chǎng)價(jià) :￥ 29.00 元 不管你是誰，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)一頁紙項(xiàng)目管理是一份不可多得的工具，時(shí)不時(shí)地你都會(huì)尋求它的幫助。它將目標(biāo)所指、時(shí)間安排、職責(zé)所在、資源分配、授權(quán)情況、成本花費(fèi)，還有附屬情況等 都逐一以表格形式直觀地展示在眼前。在項(xiàng)目的關(guān)鍵時(shí)刻，一頁紙項(xiàng)目管理給你最有力的支持，幫助你協(xié)調(diào)好集體工作的方方面面。即使這項(xiàng)錯(cuò)綜復(fù)雜的項(xiàng)目管理需要更多的方案，運(yùn)用項(xiàng)目管理者的一頁紙也能夠根據(jù)列表將它們提出來。 本書介紹了項(xiàng)目管理者一頁紙的標(biāo)準(zhǔn)格式和使用方法，從而使項(xiàng)目管理者對(duì)做什么和怎么做一目了然。事實(shí)上，本書的根本價(jià)值在于對(duì)這一頁紙所做的必要的思考過程，對(duì)于上層管理者而言，及時(shí)地了解項(xiàng)目形勢(shì)更是具有至關(guān)重要的 意義。 第一章 為什么需要本書 項(xiàng)目管理是一門學(xué)科、一種商業(yè)行為、一項(xiàng)策略，當(dāng)然 ，也是一種職業(yè)。既有專門出版項(xiàng)目管理方面文章的雜志和時(shí)事報(bào)道，也有專門編譯項(xiàng)目管理方面書籍的小型圖書館；既有針對(duì)項(xiàng)目管理的訓(xùn)練、研討會(huì)和認(rèn)證，也有授予這門學(xué)科碩士學(xué)位，甚至博士學(xué)位的眾多大學(xué)。 看來，我們所要了解的關(guān)于項(xiàng)目管理的一切知識(shí)都已是一應(yīng)俱全了，在這種情況下，我們可以順理成章地設(shè)想現(xiàn)在作者們唯一要做的就是對(duì)它進(jìn)行改進(jìn)、領(lǐng)悟和適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，誰還真的需要一本關(guān)于項(xiàng)目管理的書呢？ 我做了 25 年之久的項(xiàng)目管理者，其中既有只需要一小部分人參與的幾千美元的小項(xiàng)目，也有需要成千上萬人參與的幾千萬美元的大項(xiàng)目。 目標(biāo) 或者說目的或大或小，但是無論是什么樣的項(xiàng)目，管理的某些方面是一致的，溝通就是其中之一。 當(dāng)然，有關(guān)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通問題我們已經(jīng)說得太多了。在寫這本書的時(shí)候，我看著一本關(guān)于項(xiàng)目管理的 1 000 多頁的書，在項(xiàng)目管理 (Project Management)（第 9 版）紐約：約翰 -威利父子出版有限公司， 2006 年版，第 234 頁。中，哈羅德 -科茲納（ Harold Kerzner）寫道： “因?yàn)樵跍贤ǚ绞缴匣藭r(shí)間，項(xiàng)目管理者很可能將溝通管理過程當(dāng)作自己的責(zé)任。溝通管理是指導(dǎo)和監(jiān)督上下級(jí)之間或是歷時(shí)和現(xiàn)時(shí)之間信息 交換的正式或非正式過程。簡(jiǎn)而言之，項(xiàng)目管理者的主要任務(wù)也許就是溝通，項(xiàng)目管理者對(duì)溝通過程的管理能力似乎是直接和項(xiàng)目績(jī)效聯(lián)系在一起的。 ” 本書是有關(guān)項(xiàng)目管理溝通問題的，所以也可以說是關(guān)于項(xiàng)目績(jī)效問題的，它所涉及的是通過實(shí)話實(shí)說來充分有效地闡明整個(gè)事情。但是和我所見過的其他關(guān)于項(xiàng)目管理溝通的書不同的是，本書所講的主要是與項(xiàng)目之外的人之間的溝通，這種溝通既是組織內(nèi)部的也是組織外部的。的確，哪怕有些人并沒有直接參與到項(xiàng)目中，每一個(gè)項(xiàng)目仍然會(huì)擁有對(duì)它深感興趣的群體，但是真正懂得怎樣最有效地與這些支持者溝通的項(xiàng)目管理者 并不多。 這些支持者包括董事會(huì)、高層管理者、供應(yīng)商、顧客，與項(xiàng)目及其成果沒有直接關(guān)系的上級(jí)或是下屬，還有其他人。 項(xiàng)目管理者的成功與溝通能力（例如：范圍、時(shí)間性、計(jì)劃資源與實(shí)際資源）、當(dāng)前完成情況以及未來期望是相稱的。 本書（或者更具體的說是一頁紙項(xiàng)目管理這種工具）的靈感來源于我所管理的每一個(gè)項(xiàng)目之所需，那就是向公司高層管理者反映項(xiàng)目狀況和各方面負(fù)責(zé)人的績(jī)效。 公司管理者想了解項(xiàng)目，尤其是大項(xiàng)目。即使是小項(xiàng)目也有某個(gè)級(jí)別的管理者，雖然他們并不直接參與到項(xiàng)目中，但他們對(duì)它負(fù)責(zé)，或者說對(duì)它感興趣。大一點(diǎn)的項(xiàng)目就 會(huì)吸引越來越多更高級(jí)別管理者的注意，最大的項(xiàng)目則會(huì)出現(xiàn)在首席執(zhí)行官甚至是董事會(huì)的大屏幕上。 無論建筑工程的大小，我們公司的創(chuàng)始人歐伯特 -泰納（ Obert C.Tanner）總是親自上陣，因?yàn)樗麑?duì)這些工程有著濃厚的興趣。但是，只要是涉及到計(jì)算機(jī)軟件項(xiàng)目，他都會(huì)一并交給其他人去做，因?yàn)槟切┤藭?huì)將錯(cuò)綜復(fù)雜的項(xiàng)目參數(shù)簡(jiǎn)化為言簡(jiǎn)意賅的報(bào)告。 但是，那些像歐伯特一樣不直接參與的管理者并不想花太多的時(shí)間來研究項(xiàng)目的狀況。倘若有某個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的監(jiān)管人員不履行職責(zé)，管理者想了解這個(gè)情況卻又不愿花時(shí)間和精力把負(fù)責(zé)人情況查個(gè)水落石 出；另外，對(duì)于項(xiàng)目某個(gè)部分是否滯后，是否超出了預(yù)算這些問題，管理者都想知道，他們想知道所發(fā)生的事情，誰做得好，誰需要幫助，以及項(xiàng)目的整體情況。 但是，重要的一點(diǎn)是他們想輕松快速地知道這些。我們需要與那些雖然不直接參與，但是卻饒有興趣地看著它圓滿完成的人交流，而又不浪費(fèi)他們的時(shí)間。冗長(zhǎng)的報(bào)告、瑣碎的項(xiàng)目分析、泛泛而談的討論，這些絕對(duì)會(huì)讓管理者的注意力立刻轉(zhuǎn)移到其他更緊要的事情上去。 在撰寫項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告時(shí)，不少項(xiàng)目管理者為了簡(jiǎn)便只做膚淺和零碎的概述，許多這樣的報(bào)告反而滋生出了更多的問題。在這種情況下，簡(jiǎn)短造成了 混亂。項(xiàng)目管理者的一頁紙?zhí)岢隽藛栴}，但是它更多的是在解決問題，簡(jiǎn)短和全面使它成為一項(xiàng)非常有效的溝通工具。 可是，當(dāng)你讀完那些成百上千頁關(guān)于項(xiàng)目管理的文章之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己對(duì)怎樣簡(jiǎn)便而有效地與雖不直接參與但又饒有興趣的管理者進(jìn)行溝通的知識(shí)仍然知之甚少。有許多被科茲納稱為 “溝通管理 ”的文章，但是這樣的討論幾乎無一例外講的是在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間怎樣進(jìn)行溝通的，很少提到與公司管理者之間的溝通，而涉及怎樣才能讓管理者便捷地了解情況這個(gè)話題的就更是鳳毛麟角了。 一頁紙項(xiàng)目管理是一種工具，從一開始，它就被設(shè)計(jì)成是方便上層管 理人員工作的一種途徑。 第二章 什么是一頁紙項(xiàng)目管理 我以后再詳談一頁紙項(xiàng)目管理的結(jié)構(gòu)及其創(chuàng)建方法，現(xiàn)在只對(duì)它下一個(gè)簡(jiǎn)單的定義：一頁紙項(xiàng)目管理是為高層管理者準(zhǔn)備的一種工具或者說是一份報(bào)告。這種工具之所以存在，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)識(shí)到自己需要與高層管理者就項(xiàng)目情況進(jìn)行溝通，而不只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地來一句“我們基本上在預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)竣工了 ”，我們還要激勵(lì)并確保各項(xiàng)任務(wù)所有者對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。 一頁紙項(xiàng)目管理用圖表和色彩將項(xiàng)目用高度可視的連鎖畫面描繪出來，它連接了各個(gè)組成部分，讓高層管理者能立刻明白所有主要的項(xiàng)目組成成分（ 包括時(shí)間和成本花費(fèi)）以及各個(gè)組成部分的所有者是誰。因?yàn)樗胸?fù)責(zé)人的名字都列在了文件上，管理者的動(dòng)力也自然就被激發(fā)出來了，于是無論誰的工作做得出色都會(huì)顯示在圖表上，這樣管理者很快就能知道誰是負(fù)責(zé)人，誰值得獲得特別的、及時(shí)的認(rèn)可。 項(xiàng)目的某個(gè)方面進(jìn)展不錯(cuò)時(shí)，一頁紙項(xiàng)目管理的這個(gè)部分的線條就是明亮的綠色或是被打上了許多點(diǎn)，讓人一目了然。當(dāng)項(xiàng)目的某個(gè)方面超出了時(shí)間或是預(yù)算時(shí)，就會(huì)用鮮艷的紅色凸顯出來，模棱兩可的地方則是用黃色來標(biāo)明。 在泰納公司，過去我們?nèi)狈?duì)一頁紙項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)，不知道該怎樣始終如一地管理好項(xiàng)目， 也缺乏在協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上成功管理項(xiàng)目的技巧。我們把管理者送到項(xiàng)目管理學(xué)校，以為這樣就可以解決問題了。同樣，我們還讀了大量的書，雇用了許許多多的顧問，結(jié)果還是陷入項(xiàng)目管理規(guī)劃和制表的泥潭。 瑣碎的項(xiàng)目細(xì)節(jié)反而成了我們所關(guān)注的焦點(diǎn)，這些細(xì)節(jié)包括所需全職員工的數(shù)目、生產(chǎn)能力利用的系數(shù)、表格填充（我們有 25 份不同的表格）等等，我們被條條框框和官僚體制弄得一籌莫展，工作也受到了影響，提高項(xiàng)目管理質(zhì)量的強(qiáng)烈欲望反而阻礙了它的發(fā)展。我們發(fā)現(xiàn)有時(shí)候項(xiàng)目規(guī)劃本身就成了件非常重要的事，它是無所謂終點(diǎn)的。 第一份項(xiàng)目管理者的一頁 紙（見表 2.1）是由我們的總裁肯特 -默多克 (Kent Murdock)提出的簡(jiǎn)單矩形圖，這張矩形圖是集體智慧的結(jié)晶，項(xiàng)目的組成部分就圍繞著它展開?？咸卦谠缒暝且幻q護(hù)律師，他習(xí)慣于將復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，他的概述既能闡明主要事實(shí)又足以說服陪審團(tuán)。 我們的任務(wù)是用簡(jiǎn)單的自動(dòng)化存儲(chǔ)和分配中心代替名目繁多的倉(cāng)庫。不少項(xiàng)目組長(zhǎng)就是在機(jī)場(chǎng)由于飛機(jī)晚點(diǎn)的等候中草擬出自己的首份一頁紙項(xiàng)目管理的。在肯特提出利用矩陣這一建議的基礎(chǔ)上我們開始創(chuàng)造綜合性的、環(huán)環(huán)相扣的報(bào)告文件。 這種嘗試引發(fā)了一場(chǎng)詳盡而漫長(zhǎng)的討論，直至帶來一頁紙項(xiàng) 目管理的雛形。文件最初的構(gòu)想是把它當(dāng)作項(xiàng)目管理者與組織內(nèi)部上級(jí)之間溝通的一種方式，但是后來實(shí)踐證明它同樣適用于與組織內(nèi)部下屬和組織外部的同事、供貨商及其他人之間的交流。 提示：選擇團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)候一定要深思熟慮，你要的是實(shí)干家而不是規(guī)劃家。 高效、實(shí)用、設(shè)計(jì)高超的項(xiàng)目管理所體現(xiàn)的細(xì)節(jié)應(yīng)是恰到好處而不顯累贅的。大部分情況下，計(jì)劃做得越是詳盡就越顯體面，同時(shí)也會(huì)越發(fā)顯得文縐縐，但執(zhí)行起來也就越單調(diào)乏味。直言不諱地說，你會(huì)對(duì)項(xiàng)目管理變得無所適從，一旦被細(xì)節(jié)牽住了鼻子，你就會(huì)弄不清什么是重要的，管理的過程也變得毫 無效果，整個(gè)項(xiàng)目也會(huì)因此土崩瓦解而以失敗告終。使用陳詞濫調(diào)，你會(huì)一葉障目，不見森林。更確切地說，高層管理者不需要，或者說不想知道太多細(xì)枝末節(jié)的東西。 一頁紙項(xiàng)目管理的一個(gè)與眾不同的亮點(diǎn)就是它會(huì)適度地忽略精確性。 比如說，我們利用這個(gè)工具所創(chuàng)造的第一個(gè)項(xiàng)目，也就是在鹽湖城總部建造價(jià)值 1 000萬美元的自動(dòng)化分配中心這個(gè)項(xiàng)目中，計(jì)算機(jī)操作的起重機(jī)需要從日本船運(yùn)過來，它們能否按時(shí)到達(dá)是我們最擔(dān)心的問題，有這種擔(dān)心部分是因?yàn)槁吠具b遠(yuǎn)，但還有一部分是因?yàn)?1995年 1 月 17 號(hào)日本神戶大地震所引起的后果，它使歷時(shí)一年的項(xiàng) 目晚了一個(gè)月，因?yàn)榈卣鹩绊懥嗽S許多多起重機(jī)組件到達(dá)的分配渠道。 管理者需要了解這些儀器能否按時(shí)到達(dá)，過程是否合乎預(yù)算以及由誰來負(fù)責(zé)確保事態(tài)往好的方向發(fā)展，但是他不需要知道起重機(jī)是怎樣千辛萬苦地從日本到達(dá)鹽湖城的，也不需要知道為了確保在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)大家付出了怎樣的努力。 一頁紙項(xiàng)目管理在未能做出計(jì)劃和過度計(jì)劃之間游刃有余地穿梭。計(jì)劃只是開始，是通往終點(diǎn)的一種途徑，但它本身畢竟并不是終點(diǎn)。 一頁紙項(xiàng)目管理展示了如何對(duì)整個(gè)項(xiàng)目中起重機(jī)方面進(jìn)展的管理，但并非面面俱到。這一頁紙將情況詳盡而恰到好處地傳達(dá)給管理 者，既保證了快捷又使人易于理解、容易接受。高層管理者不需要，也不想知道這些細(xì)節(jié)，但是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人卻要對(duì)它們了如指掌而且要懂得如何去處理它們，因?yàn)樗麄兠靼坠芾碚哒龑?duì)自己的表現(xiàn)拭目以待呢。 一頁紙項(xiàng)目管理使大家輕而易舉地就看清了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的一舉一動(dòng)，當(dāng)它在項(xiàng)目中發(fā)揮作用的時(shí)候，這些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人便完全暴露在眾目睽睽之下了。 一頁紙項(xiàng)目管理用環(huán)環(huán)相扣的可視圖表與顏色將誰是負(fù)責(zé)人、負(fù)責(zé)什么，以及負(fù)責(zé)人的表現(xiàn)展示得一清二楚，高層管理者只需看一眼這張紙立刻就可以知道誰做得好，誰沒有完成任務(wù)。 這種直觀性使高層管理者更容易地了 解項(xiàng)目狀態(tài)及其負(fù)責(zé)人，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來說它還是重要的鞭策器，因?yàn)樗麄冎雷约核洚?dāng)?shù)慕巧捅憩F(xiàn)情況會(huì)持續(xù)和隨時(shí)被高層管理者看到的。 一頁紙項(xiàng)目管理所適用的項(xiàng)目范圍異常廣泛。 它第一次是應(yīng)用于建筑工程中，但是在泰納公司我們還將它用于： -軟件項(xiàng)目實(shí)施。用花費(fèi)了 3 000 萬美元的 SAP 軟件實(shí)現(xiàn)的企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP)項(xiàng)目。 -開發(fā)新的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)。 Entrada，這是為出類拔萃的員工所設(shè)置的獎(jiǎng)勵(lì)。 -獲得 ISO 9000 認(rèn)證。 -解決由來已久的問題。應(yīng)收賬款削減項(xiàng)目幾乎減少足足一個(gè)月的應(yīng)收賬款。 -獲獎(jiǎng)。 Shingo 獎(jiǎng)是頒給最佳生產(chǎn)商的，泰納公司在 1999 年獲此殊榮。 經(jīng)過了多年的演變和數(shù)不清的實(shí)踐應(yīng)用，我們才擁有了今天這樣的一頁紙項(xiàng)目管理。 一頁紙項(xiàng)目管理理清了你的頭緒，帶給你意想不到的收獲。例如，在我們的減少應(yīng)收賬款這個(gè)項(xiàng)目中，應(yīng)收賬款涉及到四個(gè)過程，其中生成發(fā)票這一項(xiàng)沒有負(fù)責(zé)人，結(jié)果事情失去了控制。一頁紙項(xiàng)目管理凸顯了問題所在，了解到這一情況后，我們迅速指派負(fù)責(zé)人對(duì)這一項(xiàng)進(jìn)行控制并使整個(gè)應(yīng)收賬款過程得以改善。 一頁紙項(xiàng)目管理并不是要替代你已有的工具，它的作用是在原有的基礎(chǔ)上錦上添花。 以上所述并非新奇事，新 奇的是現(xiàn)有信息以一種便于使用也便于閱讀的形式呈現(xiàn)出來，這個(gè)區(qū)別并非微不足道。通過面目一新而又通俗易懂的形式展現(xiàn)信息，管理者就能更好地把握情況，項(xiàng)目相關(guān)人員也會(huì)更有動(dòng)力。 通過使用一頁紙項(xiàng)目管理，項(xiàng)目的勝利果實(shí)就能得以進(jìn)一步地鞏固，項(xiàng)目本身也會(huì)有更大的提高。 第四章 項(xiàng)目的五個(gè)基本部分以及一頁紙項(xiàng)目管理 要素： -任務(wù)：怎么做。 -目標(biāo)：是什么和為什么。 -時(shí)間線：何時(shí)。 -成本：是多少。 -所有者：是誰。 每個(gè)項(xiàng)目都有五個(gè)基本元素，碰巧的是一頁紙項(xiàng)目管理的結(jié)構(gòu)框架（見圖 4.1）也由五個(gè)基本元素構(gòu)成 我們利用組成項(xiàng)目的這些元素作為我們所建立的一頁紙項(xiàng)目管理的結(jié)構(gòu)。這五個(gè)元素是： （ 1） 任務(wù)：怎么做 任務(wù)是項(xiàng)目的中心，必須完成這些任務(wù)才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。僅僅感覺上不錯(cuò)是不夠的，它所涉及的是項(xiàng)目的具體細(xì)節(jié)，也就是該做什么的細(xì)節(jié)。 （ 2）目標(biāo)：是什么和為什么 項(xiàng)目的目標(biāo)就是它的前景?？?-布蘭佳 (Ken Blanchard)在他的用心領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù) (The Heart of a Leader)塔爾薩，俄克拉荷馬州，老鷹出版社， 2002年版。一書中寫道： “弄清楚你要去哪是你到達(dá)那里的第一步。 ”項(xiàng)目目標(biāo)可概括可具體 ，但是它們一般都是以是否按時(shí)按預(yù)算完成為衡量標(biāo)準(zhǔn)。只要你愿意，你可以添加更多的目標(biāo)，例如投資回報(bào)率（ ROI）。 （ 3）時(shí)間線：何時(shí) 根據(jù)時(shí)間線來監(jiān)測(cè)預(yù)計(jì)做某些事情的時(shí)間（以及做這些事情的實(shí)際時(shí)間），如果要擴(kuò)大項(xiàng)目，就要相應(yīng)地延長(zhǎng)分配時(shí)間和擴(kuò)大分配金額。福蘭克林 -P-瓊斯 (Franklin P. Jones)引用弗農(nóng) -麥克萊倫 (Vernon McLellan)在名言錦句 (Wise Words and Quotes)科羅拉多州多泉市，科羅拉多州：廷代爾書屋， 2000 年版。中的話： “時(shí)間是個(gè)多才多藝的表演者 。它能稍縱即逝，能闊步前進(jìn)，能治愈創(chuàng)傷，能消逝而去，也能揭示真相。 ” （ 4）成本：是多少 像建材一樣，有些成本是應(yīng)資本化的，需要現(xiàn)金支付，并且通過未來折舊的方式影響到現(xiàn)在的收入。項(xiàng)目費(fèi)用可能是顧問之類的直接成本，或者是項(xiàng)目?jī)?nèi)部人員部署這樣的間接成本?？傊?，成本會(huì)計(jì)是項(xiàng)很復(fù)雜的工作，每個(gè)項(xiàng)目都需要會(huì)計(jì)專業(yè)人員的參與。 （ 5）負(fù)責(zé)人：是誰 過分強(qiáng)調(diào)責(zé)任的重要性并不是件容易的事，如果你清楚自己的任務(wù)是什么，你就應(yīng)該明白，管理者也很清楚；如果管理者清楚的話，他們會(huì)觀察你，在他們的觀察下，你就一定會(huì)完全投入到工作 中去。 一頁紙項(xiàng)目管理使項(xiàng)目相關(guān)人員以主人翁的立場(chǎng)來思考和行動(dòng)。 一頁紙項(xiàng)目管理將每個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的名字公布于眾，即使是高層管理者也能知道。這樣，與項(xiàng)目相關(guān)的人員就都被包括進(jìn)來了。通過展現(xiàn)所屬任務(wù)的進(jìn)展情況，他們知道別人看得見自己的表現(xiàn)有多么優(yōu)秀：所以說明確責(zé)任是工作的關(guān)鍵。 全神貫注的投入意味著心與智的結(jié)合： -心：對(duì)項(xiàng)目前景的理解和承諾，并通過明確自己的分工、用心去思考來完成。這種理解和承諾通過文件所羅列的責(zé)任來展示。負(fù)責(zé)人知道同事、管理人員和其他人都清楚自己的分工后，就會(huì)加深自己對(duì)項(xiàng)目的感情。 -智：一 頁紙項(xiàng)目管理將責(zé)任、項(xiàng)目目標(biāo)和度量體系相互清晰地連接起來。項(xiàng)目管理的智包含參與者的責(zé)任以及目標(biāo)衡量方式的展示。 明確的責(zé)任制闡明了誰是成功者，誰又是失敗者，例如，它指出了誰工作出色應(yīng)得到認(rèn)可、獲得榮譽(yù)，或者是誰是需要幫助的。既然項(xiàng)目的每個(gè)主要負(fù)責(zé)人的名字都被列在了項(xiàng)目管理者的一頁文件上，所以任何一位應(yīng)該獲得認(rèn)可的人都不會(huì)被漏掉，在這方面，項(xiàng)目管理者的一頁文件也能容易地確認(rèn)。這些并非繁瑣小事，因?yàn)閷?shí)踐證明，認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)是一種驅(qū)動(dòng)力。但是，高層管理者往往并不清楚誰該得獎(jiǎng)，他們通常是從經(jīng)理或是其他人那里得到這些消息 的，或者只是道聽途說，甚至是僅憑個(gè)人或小項(xiàng)目的印象就下了結(jié)論，這樣可能會(huì)導(dǎo)致賞罰不公。 有了一頁紙項(xiàng)目管理，項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人就會(huì)被清楚地顯示出來。 歸屬權(quán)的強(qiáng)大作用 下列五個(gè)案例見證了工作中歸屬權(quán)是怎樣發(fā)揮作用的，又是怎樣創(chuàng)造意想不到的成就的。 Shingo 獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目 我們有一個(gè)月的時(shí)間來申請(qǐng) Shingo 獎(jiǎng)，高層管理者認(rèn)為這是不可能的事。我邀請(qǐng)公司里所有愿意幫忙的人加入到團(tuán)隊(duì)中，這些人并不會(huì)賺到什么額外的收入，而且下班后才能做這些事情。事實(shí)上，為了完成這個(gè)項(xiàng)目，我們團(tuán)隊(duì)每天從下午 5 點(diǎn)一直工作到午夜，就這 樣持續(xù)了一個(gè)月的時(shí)間。他們知道項(xiàng)目的前景是什么樣的，由此被一種事在人為的精神所激勵(lì)著，并被一個(gè)單一的，卻有著時(shí)間限制的工作焦點(diǎn)結(jié)合在一起。這是一個(gè)精力充沛的團(tuán)隊(duì)，它充滿了情感與收獲。讓一支隊(duì)伍保持在這種水平上的時(shí)間并不長(zhǎng)，但是不管怎么說，在一個(gè)月之內(nèi)我們成功地把這個(gè)獎(jiǎng)帶回了家。 鍋爐煙囪 在修筑自動(dòng)化分配中心這個(gè)項(xiàng)目的后期，我們發(fā)現(xiàn)按照建筑條例的說法， 5 英尺的煙囪應(yīng)該是建在建筑物頂端處，這就意味著我們漂漂亮亮的大樓上即將豎立起一個(gè)又丑又高的由金屬線纏繞的鍍鋅煙囪。重改線路得付出 10 萬美元，而這筆錢是不在預(yù)算 之內(nèi)的，于是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人決定找出一個(gè)法子來解決這件事情。雖然勝算不大，但他絞盡腦汁總算想出了一個(gè)辦法。按照條例的說法，如果在煙囪的里面安裝一個(gè)鼓風(fēng)機(jī)，然后再加上點(diǎn)涂料，它就用不著建在房頂?shù)妮喞€之外了，那么這位負(fù)責(zé)人也就可以不露聲色地拋開這件讓人心煩意亂的事了。于是為了省下這 10 萬美元，一套利用鼓風(fēng)機(jī)的可行性方案就出臺(tái)了。由于這位負(fù)責(zé)人在這個(gè)項(xiàng)目上有很多支配權(quán)，因而他可以將個(gè)性化、情緒化的東西結(jié)合在一起。同時(shí)，由于他的名字以及在預(yù)算之內(nèi)完成任務(wù)的目標(biāo)都被列在了與這個(gè)項(xiàng)目有關(guān)的一頁紙項(xiàng)目管理上，因而責(zé)任就產(chǎn)生了 。 ISO 9000 認(rèn)證 這個(gè)項(xiàng)目證明了不常為人們所考慮的所有權(quán)的一個(gè)方面，我們請(qǐng)來顧問幫我們拿到這個(gè)讓人垂涎的國(guó)際認(rèn)證。當(dāng)顧問被引進(jìn)的時(shí)候，他們往往很容易成為推卸責(zé)任和受責(zé)備的對(duì)象，在項(xiàng)目管理中是應(yīng)該避免這種情況發(fā)生的，所以，我們要求每一個(gè)一頁紙項(xiàng)目管理的負(fù)責(zé)人都必須是我們自己的員工，顧問或是其他局外人不是主要的負(fù)責(zé)人。本來這個(gè)項(xiàng)目預(yù)期是六個(gè)月完成，但是我們只用了五個(gè)月就圓滿地收工了，之所以能夠這樣，部分原因是由于我們充滿干勁、勢(shì)在必得的泰納公司領(lǐng)導(dǎo)者掌握著這一頁紙，而不是那些顧問們。 應(yīng)收賬款項(xiàng)目 多年 來，我們的應(yīng)收賬款一直過高，對(duì)解決這一問題的早期嘗試最后都把責(zé)任推到了催收部門身上。我們成立了正式項(xiàng)目，并利用一頁紙項(xiàng)目管理完成了它，每個(gè)銷售副總裁的名字都列在了它上面。畢竟是有了銷售部才會(huì)有應(yīng)收賬款，而且只有在收到錢之后銷售才稱得上是名副其實(shí)的銷售。有些有識(shí)之士注意到這些，一旦他們承擔(dān)起責(zé)任，事情就有了根本性的變化。由受指派的負(fù)責(zé)人來對(duì)工作計(jì)劃、開具發(fā)票以及收款過程進(jìn)行管理，我們最終將應(yīng)收賬款的賬齡削減了 25 天。 企業(yè)資源規(guī)劃項(xiàng)目 你怎么也不會(huì)想到一頁紙項(xiàng)目管理是包治百病的靈丹妙藥，它能保證每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)成功。在泰納公司，我們按預(yù)算完成了一個(gè)企業(yè)資源規(guī)劃的項(xiàng)目，而且兌現(xiàn)了先前承諾的投資回報(bào)率，可是我們并沒有按時(shí)完成這個(gè)項(xiàng)目。事實(shí)上，它比我們?cè)阮A(yù)計(jì)的多出了一倍的時(shí)間。但是，管理者可以適應(yīng)這種進(jìn)度，因?yàn)樗麄兞私忭?xiàng)目的進(jìn)展情況，知道為什么會(huì)延遲、延遲了多久等等。他們之所以了解這些是因?yàn)槊績(jī)芍茼?xiàng)目管理者所做的這一頁紙都會(huì)被更新，清楚地顯示項(xiàng)目哪些方面落后了，哪些方面又是按時(shí)的。這一頁紙本身并不能使項(xiàng)目按時(shí)完成，但是它能告訴管理者正在發(fā)生的事情，困難出在哪，負(fù)責(zé)人是誰，期望值是什么。 一頁紙項(xiàng)目管理避免了出現(xiàn)意 外的情況，在管理項(xiàng)目的時(shí)候，你并不想出現(xiàn)什么意外的。 現(xiàn)在讓我們來看看表 4.1 里的一頁紙項(xiàng)目管理。 矩陣 一頁紙項(xiàng)目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:38 在表 4.1 的左下角，有個(gè)長(zhǎng)方形像分餡餅一樣被分成了五個(gè)大小不一的部分，這個(gè)長(zhǎng) 方形代表了一頁紙項(xiàng)目管理的核心，我們稱之為 “矩陣 ”一頁紙項(xiàng)目管理的所有元素以及項(xiàng)目管理的總體情況都在上面了。在你熟悉這一頁紙之后你就會(huì)明白各種元素都是圍繞著這個(gè)長(zhǎng)方形展開的。 本章我將介紹一頁紙項(xiàng)目管理的每個(gè)部分，在以后的章節(jié)里我再做詳盡的討論。 主要任務(wù) 位于矩陣頂部的三角形所標(biāo)示的是 “主要任務(wù) ”，在它的上面列了項(xiàng)目的主要任務(wù)，羅列的多少取決于項(xiàng)目情況及你自己所期望了解的多少，但是要記住任務(wù)列得太多就會(huì)降低一頁紙項(xiàng)目管理的效果，給人以壓迫感，這樣反而會(huì)弄巧成拙。再說，你只有一張紙來說 明所有的事情，列得太多的話其他的東西就裝不進(jìn)來了。 如上所示，我們有填寫 30 項(xiàng)主要任務(wù)的空間。即使是大項(xiàng)目，這些通常也足夠了。項(xiàng)目要是沒這么大的話，就少列點(diǎn)上去。很快我就會(huì)帶你在這一頁紙的框框里走一遍，你就會(huì)明白這個(gè)工具的任務(wù)是怎么一回事了。 記住，每個(gè)任務(wù)后面你都可以擁有另一份項(xiàng)目管理者做出的一頁紙、另一個(gè)微軟程序、另一個(gè) P3 程序計(jì)劃評(píng)審技術(shù) (Program Evaluation and Review Technique， PERT) 表格。假定你在建造一棟建筑物，一頁紙項(xiàng)目管理為最高層管理者 提供最有遠(yuǎn)見的觀點(diǎn)，它告訴你怎樣完成打好地基這項(xiàng)主要任務(wù)。你可以在表格的一行里寫下這幾個(gè)字： “打地基 ”，那么這項(xiàng)任務(wù)也可以有屬于自己的一頁紙項(xiàng)目管理，它涵蓋了與 “打地基 ”有關(guān)的所有主要任務(wù)，例如挖洞，建支架，倒水泥，而這里面的每一項(xiàng)都可以擁有自己的項(xiàng)目管理者的一頁文件。 “主觀任務(wù) ”（ A 行到 E 行）是為定性績(jī)效報(bào)告準(zhǔn)備的。后面章節(jié)會(huì)對(duì)此做更多的闡述。 項(xiàng)目就是要完成某事，變行為為結(jié)果。項(xiàng)目的最終目的不是行為，而是成功地完成任務(wù)。 任務(wù)其實(shí)是任何項(xiàng)目的重中之重，是一頁紙項(xiàng)目管理的核心，建造樓房涉及到許 多不同的任務(wù)，最理想的是它們被按時(shí)按預(yù)算地完成。 目標(biāo)日期 沿著矩陣的順時(shí)針方向，下一步我們就到了 “目標(biāo)日期 ”即完成任務(wù)的日期以及在完成整個(gè)任務(wù)之前的中間日期階段，這個(gè)部分所說的是每項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間線。 預(yù)算和成本 在靠右邊的寫有 “成本 ”字樣的三角形旁邊的方塊里，我們用簡(jiǎn)單的橫道圖來表示預(yù)算和成本。通常有兩條橫道圖，一條用于資本預(yù)算，另一條用于費(fèi)用預(yù)算。成本一般是按照項(xiàng)目進(jìn)程來繪制。 概述和預(yù)測(cè) 在 “概述 ”中記下一頁紙項(xiàng)目管理的其他部分所沒有涵蓋到的方面。 我們有意識(shí)地 用有限的空間進(jìn)行概述，這樣就迫使項(xiàng)目管理者先思考，然后再進(jìn)行簡(jiǎn)潔的記錄。它是一種簡(jiǎn)單的交流，不再重復(fù)和預(yù)測(cè)已在文件中說明過的內(nèi)容。它重點(diǎn)解釋與計(jì)劃相沖突的地方，并提出預(yù)測(cè)性補(bǔ)救。在弄明白你現(xiàn)在所知道的事情的時(shí)候，告訴管理者在下面兩三個(gè)階段你對(duì)項(xiàng)目前景有什么新的想法。 目標(biāo) 目標(biāo)是大家對(duì)項(xiàng)目的期望結(jié)果，要有可測(cè)量性和可行性。正如你可以在項(xiàng)目管理者列出的這一頁紙上所看到的，目標(biāo)與所有任務(wù)都是緊密相聯(lián)的，并不是取決于某項(xiàng)單一的任務(wù)。 例如，一項(xiàng)建筑工程可能是每個(gè)任務(wù)都有自己的目標(biāo)，如：完成修建、系統(tǒng)操作、人員部署。一項(xiàng)任務(wù)或許是修建柱和梁，這是和 “完成修建 ”這個(gè)目標(biāo)連在一起的。另一項(xiàng)任務(wù)或許是某個(gè)軟件的安裝，和它相連的目標(biāo)就是 “系統(tǒng)操作 ”。而軟件用戶訓(xùn)練的任務(wù)就是和 “人員部署 ”這個(gè)目標(biāo)連在一起的。 第五章 創(chuàng)建一頁紙項(xiàng)目管理的 12 步驟 1 一頁紙項(xiàng)目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:38 我們現(xiàn)在開始創(chuàng)建一頁紙項(xiàng)目管理。我把它分為 12 個(gè)小部分，你可以根據(jù)自己所從事的任何項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整和修改： 1標(biāo)題。 2負(fù)責(zé)人。 3矩陣 文件的根基。 4項(xiàng)目目標(biāo)。 5主要項(xiàng)目任務(wù)。 6使任務(wù)和目標(biāo)一致。 7目標(biāo)日期。 8使任務(wù)與時(shí)間線一致。 9將任務(wù)分配給負(fù)責(zé)人。 10主觀任務(wù)。 11成本。 12概述與預(yù)測(cè)。 每個(gè)部分按照填充之前和填充之后的內(nèi)容 至少被解釋兩遍，本文中你看到的是簡(jiǎn)化了的表格，但是在章節(jié)后面部分，整頁的表格向你展示了構(gòu)筑一頁紙項(xiàng)目管理的各個(gè)步驟。 我們是根據(jù)自動(dòng)化分配中心這個(gè)項(xiàng)目來填充這些表格的。在泰納公司，我們?yōu)閱T工創(chuàng)造和分配各種各樣的獎(jiǎng)項(xiàng)，比如認(rèn)可獎(jiǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)，還有其他種類的獎(jiǎng)項(xiàng)。 自動(dòng)化分配中心建于 1995 年，那里主要有用來儲(chǔ)存獎(jiǎng)品的 30 英尺高的棚架。各排之間的棚架上安有按路徑運(yùn)行的機(jī)器人載體，它們可以在任何時(shí)候從成千上萬的存貨中找出某個(gè)獎(jiǎng)品，而且還可以補(bǔ)充貨物，儲(chǔ)存與搜尋我們的這些獎(jiǎng)項(xiàng)都是完全自動(dòng)化的。 構(gòu) 建一頁紙項(xiàng)目管理 一頁紙項(xiàng)目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:38 由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目所有者來填寫項(xiàng)目管理者的一頁紙，他們創(chuàng)造了這份文件，就要接受它。 一頁紙項(xiàng)目管理必須是團(tuán)隊(duì)大家庭共同努力的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由所有的任務(wù)負(fù)責(zé)人構(gòu)成。在創(chuàng)建 一頁紙的過程中，你或許不得不和團(tuán)隊(duì)成員協(xié)商，但是在最后一定要獲得大家的支持并統(tǒng)一意見。 現(xiàn)在我們來創(chuàng)建一頁紙項(xiàng)目管理。 第 1 步：標(biāo)題 (1) 一頁紙項(xiàng)目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:38 是什么 第一步是要提供關(guān)于項(xiàng)目的基本 信息，它寫在表格頂部突出的長(zhǎng)方形處（見表 5.1）。 這些信息包括： -項(xiàng)目名稱。 -項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)。 -項(xiàng)目目標(biāo)。 -項(xiàng)目完成日期。怎樣做 項(xiàng)目名稱：自動(dòng)化分配中心 這個(gè)例子中，項(xiàng)目的名稱非常形象 自動(dòng)化分配中心。給項(xiàng)目命名聽起來是件很容易的事，在某種程度上可以這樣說，但是可別小看了這一步。你所命的這個(gè)名每天都會(huì)出現(xiàn)在項(xiàng)目相關(guān)人員的面前，包括那些觀察著項(xiàng)目進(jìn)展的人（例如高層管理者）。這樣，在項(xiàng)目名稱里加進(jìn)項(xiàng)目的目標(biāo)就成了明智之舉，比如：削減應(yīng)收賬款項(xiàng)目 不是重新設(shè)計(jì)項(xiàng) 目 2；贏得 Shingo 獎(jiǎng) 不是制造獎(jiǎng)品。通過命名，可以巧妙地使參與者對(duì)項(xiàng)目目的的認(rèn)識(shí)一天天加深。 給項(xiàng)目起名字的時(shí)候要懂得語言的力量。阿波羅計(jì)劃，這個(gè)為美國(guó)登月計(jì)劃所命的名字扣人心弦，可謂成功的項(xiàng)目命名?？墒橇硪环矫?，泰坦尼克計(jì)劃很可能就是傳達(dá)了錯(cuò)誤的信息。起名的時(shí)候不要自作聰明，但是一個(gè)讓人眼前一亮的標(biāo)題會(huì)使它在名目繁多的項(xiàng)目中脫穎而出。 你可能會(huì)想先把項(xiàng)目命名這件事擱一擱，等團(tuán)隊(duì)成員各就各位之后再作打算，因?yàn)槟菢拥脑?，每個(gè)人都可以為這件事出謀劃策了。 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人：克拉克 -坎貝爾 高層管理者讓我來負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目。每個(gè)項(xiàng)目都要有個(gè)負(fù)責(zé)人或者說有個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)人的名字要寫在文件的最上方，看到這張紙的人就都能知道誰是這個(gè)項(xiàng)目的最高負(fù)責(zé)人了。 在第一步，必須明確主管人。這么說吧：這個(gè)人一定要是負(fù)責(zé)人，而不是指導(dǎo)、顧問，或是組織內(nèi)全職員工之外的任何人。 我們不會(huì)在項(xiàng)目管理人所要求具備的能力上講太多，但是既然是在談?wù)摐贤ǚ矫娴氖?，我們就該明白管理人必須是一個(gè)出色的溝通者。 我將管理者需要具備的溝通技巧分成了這三種類型： -上：這是上層與更高管理監(jiān)督層之間的溝通。 -下：這是下層與更低層之間的溝通。 -外：這是外部成員和同事、伙伴、同級(jí)別的人之間的溝通，在組織層內(nèi)，這是與項(xiàng)目管理人同級(jí)別的人員之間的溝通。 對(duì)于大部分人來說，他們并不是對(duì)所有的交流方式都得心應(yīng)手：有的人在總裁辦公室里應(yīng)對(duì)自如，他們擅長(zhǎng)向上交流；有的人擅長(zhǎng)和同水平的人在一起，但是一和董事會(huì)打交道就如臨大敵；還有些人擅長(zhǎng)激勵(lì)下屬，但卻不懂得怎樣和上級(jí)還有同級(jí)別的人來交流。 每個(gè)項(xiàng)目管理者都要做到我所說的 “實(shí)話實(shí)說 ”，這是一種誠(chéng)實(shí)、全面、中肯的說話方式，就算有些事情是你不愿意談?wù)?，你也要做到這 一點(diǎn)。如果你的項(xiàng)目陷入了麻煩，如果你有某些擔(dān)心，你必須把它們說出來，而不要加以掩飾。實(shí)話實(shí)說并不是消極悲觀，而是一種坦誠(chéng)，如果項(xiàng)目某個(gè)部分滯后了，就會(huì)使項(xiàng)目的其他部分受到影響，實(shí)話實(shí)說的項(xiàng)目管理者會(huì)承認(rèn)問題的存在，對(duì)后果有個(gè)正確的看法，他會(huì)想出讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)繼續(xù)前進(jìn)的辦法，既可以創(chuàng)造成果，又可以讓滯后的部分迎頭趕上來。這是一種積極的樂觀精神，在承認(rèn)所面臨的問題和挑戰(zhàn)的同時(shí)，你可以說 “我們可以做任何事情來確保項(xiàng)目的進(jìn)展 ”。 提示：永遠(yuǎn)不要向管理者和團(tuán)隊(duì)隱瞞那些事關(guān)重大的事情。為什么呢？（ 1）沒有人喜歡意 外情況；（ 2）別人從你遇到的問題那里所學(xué)到的東西反過來幫助了你，這一點(diǎn)會(huì)讓你驚喜。 這里有個(gè)關(guān)于實(shí)話實(shí)說的例子，故事本身是真是假或者說是否足以憑信已無所謂，不過它所表達(dá)的含義倒是千真萬確的。有個(gè)人計(jì)劃舉辦一次大型的早餐會(huì)議，他和酒席承辦人正在談?wù)撨@個(gè)會(huì)是不是能夠籌辦起來，有些什么樣的要求。會(huì)議籌劃人問會(huì)議能不能在早上 6 點(diǎn)開始，承辦人不假思索地答道： “沒問題 ”，后面又問道： “我們有 500 人參加，有沒有問題？ ”又是一個(gè)快速的回答： “沒問題 ”。下個(gè)問題： “每個(gè)人要配 8 盎司的橙汁，有沒有問題？ ”得到的快速回答 ： “沒問題。 ”“這些橙汁必須是現(xiàn)榨的，有沒有問題？ ”“沒問題。 ”這時(shí)候每個(gè)籌備者都知道答話人遇到了難題，在 6點(diǎn)之前現(xiàn)榨 500 杯 8 盎司的橙汁絕對(duì)是個(gè)大挑戰(zhàn)。承辦人沒有對(duì)籌辦方實(shí)話實(shí)說，他只是夸大其詞想拉攏生意。這件事還有另一種應(yīng)對(duì)法，那就是承辦人一開始就抱怨一大早準(zhǔn)備這么多新鮮的橙汁是不可能的事，這也不是實(shí)話實(shí)說，這只是一個(gè)愛唱反調(diào)的悲觀者拒絕客戶的一種說辭。 第 1 步：標(biāo)題 (2) 一頁紙項(xiàng) 目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:39 實(shí)話實(shí)說的人會(huì)怎么說呢？當(dāng)被問道能不能在一大早榨出 500 杯 8 盎司的新鮮橙汁的時(shí)候，他會(huì)說： “我考慮考慮 ”，然后拿出計(jì)算器，算出橙汁的需求量、橙子的定購(gòu)量和儲(chǔ)存量、預(yù)定時(shí)間內(nèi)完成這些事情所需要的人力和物力，然后再算出成本報(bào)出價(jià)格，這才是實(shí)話實(shí)說。它不是逃避現(xiàn)實(shí)情況或加以粉飾，相反，它是在以最誠(chéng)懇的方式迎接挑戰(zhàn)，項(xiàng)目 管理者應(yīng)該堅(jiān)持采用實(shí)話實(shí)說的方式。 我之所以在談到溝通問題的時(shí)候這樣詳細(xì)地來講這件事，主要是因?yàn)橐豁摷堩?xiàng)目管理本身就是一種溝通工具。正如我在前面說過的，首先是與上層管理者溝通，也就是向上溝通，但是實(shí)踐表明，對(duì)外溝通與向下溝通也同樣是很有效的方式。 項(xiàng)目目標(biāo)：重新設(shè)計(jì)分配中心 獲得 30%投資回報(bào)率 (ROI) 下達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)與分配項(xiàng)目給項(xiàng)目管理者的往往是同一個(gè)人，所以如果沒有人告訴你這位項(xiàng)目管理者項(xiàng)目目標(biāo)是什么，那么你就去找分配項(xiàng)目給你的人吧。這些人必須弄清楚項(xiàng)目的目標(biāo)是什么，不然大家都會(huì)陷入 麻煩。不清楚的地方可以從以下兩個(gè)方面著手： -為什么你想完成這個(gè)項(xiàng)目？ -你想從這個(gè)項(xiàng)目中得到什么？ 具備了項(xiàng)目目標(biāo)之后就要把它們記錄下來，這樣才能確保每個(gè)人都知道這個(gè)目標(biāo)而且獲得一致同意，項(xiàng)目的目標(biāo)就是項(xiàng)目的目的，也就是你想做什么或者是你想實(shí)現(xiàn)什么。 “獲得 ISO 9000 認(rèn)證 ”既可以是項(xiàng)目名稱也可以是項(xiàng)目目標(biāo)。典型的項(xiàng)目目標(biāo)可以是： -創(chuàng)造 -完成 -實(shí)施 在記錄項(xiàng)目目標(biāo)的時(shí)候，你不必用一個(gè)段落，而只需要寥寥數(shù)語就可以了，它們可以是一句話也可以是一個(gè)句 子里的幾個(gè)詞。 闡明項(xiàng)目目標(biāo)并不是作為主管的你一個(gè)人就可以完成的事，也不是來自上層而強(qiáng)迫那些相關(guān)人員來完成的事。它應(yīng)該由項(xiàng)目關(guān)系人來做，這些人包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、提供基金的高層管理者，還有從項(xiàng)目中獲益的任何人。如果你沒有讓這些人參與進(jìn)來，那么很有可能你會(huì)做出一些他們不想或者說接受不了的事，因?yàn)樗麄儗?duì)項(xiàng)目目標(biāo)沒有發(fā)言權(quán)。 在我們以往的經(jīng)歷中，確實(shí)有過兩個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，其中一個(gè)是重新設(shè)計(jì)分配中心，我們?cè)袛?shù)不清的庫存獎(jiǎng)品，而且隨著業(yè)務(wù)的開展，儲(chǔ)存、裝載、查詢都變得越來越困難，最后，我們決定重新開始，盡我們所 能建造一個(gè)最有效的自動(dòng)化分配中心。 最終目的當(dāng)然是要省錢，這個(gè)話題就涉及到第二個(gè)目標(biāo)了，即獲得30的投資回報(bào)率 (ROI)。這個(gè)花費(fèi)了 1 000 萬美金的項(xiàng)目把每年獲得 30的投資回報(bào)率作為它的目標(biāo)，這就意味著每年為公司省下 300 萬美金（或者說 1 000 萬的 30%）。這每年 30的投資回報(bào)率從哪來呢？從上層管理人員那里來。這個(gè)項(xiàng)目需要產(chǎn)出 30的投資回報(bào)率才算合算。注意，這個(gè)數(shù)字就寫在一頁紙項(xiàng)目管理的頂端，因?yàn)樗且粋€(gè)主要目標(biāo)，每個(gè)人都必須至始至終地牢記在心。 項(xiàng)目完成日期： 2004 01 12 和目標(biāo)一樣，分配項(xiàng)目給你的人也會(huì)規(guī)定項(xiàng)目完成日期或者是目標(biāo)日期。別小看這個(gè)日期，它非常重要，是否在這個(gè)時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目在很大程度上是評(píng)判你業(yè)績(jī)好壞的一個(gè)根據(jù)。權(quán)力部門可能會(huì)給你設(shè)定一個(gè)日期，但并不意味著你就得盲目地同意。你和你的團(tuán)隊(duì)必須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行徹底研究之后再確定給你設(shè)定的日期是否現(xiàn)實(shí)，不行的話你就要在把它標(biāo)注到項(xiàng)目管理者所做的這一頁紙上之前把話說清楚，并再改個(gè)日期?；蛟S你自己不能更改，但是只要發(fā)現(xiàn)不現(xiàn)實(shí)你就應(yīng)該試一試。不要開始這個(gè)項(xiàng)目，然后干了六個(gè)月就向上層發(fā)牢騷說日子太緊了實(shí)現(xiàn)不了，那個(gè)時(shí)候就為時(shí)已 晚了。最好是在一開始就協(xié)商出一個(gè)新的日期，一旦寫入項(xiàng)目管理者的一頁紙它就成了一錘定音的東西，你就要堅(jiān)持到底。 如果標(biāo)題已經(jīng)初步確定，但是你仍然認(rèn)為管理者所定的日期不太現(xiàn)實(shí)，這只是表明在你挑選了團(tuán)隊(duì)成員之后你們會(huì)共同制定出一個(gè)提升實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的方案，它很可能意味著上層中人員和項(xiàng)目成本的調(diào)整，也可能是下層中可交付成果范圍的調(diào)整。 第 3 步： 矩陣 文件的根基 一頁紙項(xiàng)目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:39 是什么 前面我談到過矩陣，我們把它看作中心、焦點(diǎn)、所有要點(diǎn)的集合處，或者我們還可以把它比喻成從頭到尾指引項(xiàng)目的指南針。通過后面的闡釋你會(huì)明白，矩陣的創(chuàng)建是在你和團(tuán)隊(duì)的對(duì)話中實(shí)現(xiàn)的，矩陣是一頁紙項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，它連接了項(xiàng)目的所有基本元素，并將這些元素傳遞給讀者們(見表 5.3)。 怎樣做 這一步所要做的就是集合你的團(tuán)隊(duì) 共同探討怎樣處理項(xiàng)目。你要向他們進(jìn)行項(xiàng)目綜述，再大致地討論一下矩陣的各個(gè)方面，包括目標(biāo)、主要項(xiàng)目任務(wù)、目標(biāo)日期和預(yù)算等。無可否認(rèn)，矩陣和一頁紙項(xiàng)目管理是研究項(xiàng)目的一種便捷之道，但這一頁紙還有另一個(gè)強(qiáng)處 它不是面面俱到，而只是將最有趣、最有價(jià)值的東西用最快捷、最簡(jiǎn)單的方式展示給上層管理者，這就是它的力量所在，矩陣就是一頁紙項(xiàng)目管理里最重要的步驟集中的地方。 第三步中，項(xiàng)目管理者指導(dǎo)每位隊(duì)員怎樣使用這一頁紙，在和同伴們共同完成這 12 個(gè)步驟的過程中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力增強(qiáng)了，你的能力和自信也會(huì)隨著項(xiàng)目的 成功完成而提高。第 4 步：項(xiàng)目目標(biāo) 是什么 現(xiàn)在，隊(duì)員們已各就各位，大家開始細(xì)分項(xiàng)目目標(biāo)了。按項(xiàng)目管理行話的說法，它們被稱作子目標(biāo)，因?yàn)樗鼈兏綄儆谡w目標(biāo)（例如建樓或者降低應(yīng)收賬款）（見圖 5.2）?？破澕{認(rèn)為項(xiàng)目目標(biāo)的特征有： -具體而非籠統(tǒng)。 -不過度復(fù)雜。 -具備可測(cè)量性，切實(shí)性，可驗(yàn)證性。 -程度適當(dāng)，有挑戰(zhàn)性。 -現(xiàn)實(shí)可行。 -資源范圍內(nèi)。 -與有效資源或預(yù)測(cè)資源一致。 -與組織規(guī)劃、方針及程序一致。 圖 5.2 項(xiàng)目基本元素 目標(biāo) 在表 5.4 中，項(xiàng)目管理者制定的這一頁紙的左邊（第 55 頁）用粗線標(biāo)出的地方是目標(biāo)。在第 50 頁填好的紙上這些目標(biāo)是：完成修建（一棟樓房的修建結(jié)束），系統(tǒng)操作（大樓里所有系統(tǒng)都按指定方式運(yùn)轉(zhuǎn)），人員部署（所有即將在分配中心工作的人已到位并接受了新設(shè)備操作訓(xùn)練，準(zhǔn)備步入正軌）。 怎樣做 你需要把項(xiàng)目分成三到四個(gè)子目標(biāo)，就像要求負(fù)責(zé)人數(shù)目和使用項(xiàng)目管理者的一頁紙一樣，我們提倡簡(jiǎn)潔。在泰納公司所修建的 1 000 萬美元的自動(dòng)化分配中心只有三個(gè)子目標(biāo)。 你要問問自己和隊(duì)員們：項(xiàng)目最重要的是什么？是按時(shí) 嗎？是降低成本嗎？要做好項(xiàng)目你所真正需要的是什么？ 每一個(gè)有能力的項(xiàng)目管理者都懂得他或她要會(huì)平衡這些相互依賴的項(xiàng)目變數(shù)。一個(gè)項(xiàng)目的三個(gè)變量或者說三約束是： 1 時(shí)間：它指的是完成項(xiàng)目所涉及到的各個(gè)步驟以及完成整個(gè)項(xiàng)目所需要的時(shí)間。 2 資源：這些屬于資產(chǎn)，是在你的支配下完成項(xiàng)目的資源。通常情況下，最重要的資源是人力和財(cái)力。 3 范圍：保娜 -馬丁和凱倫 -特德在項(xiàng)目管理內(nèi)存緩跑中對(duì)范圍做了這樣的定義： “項(xiàng)目范圍說明了消費(fèi)者是誰，為他們生產(chǎn)的最終可交付成果，以及評(píng)價(jià)這些可交付成果 是否令他們滿意的標(biāo)準(zhǔn)。 ”（第 53 頁） 這三個(gè)因素在項(xiàng)目管理中是怎樣發(fā)揮作用的呢？它們一起運(yùn)行，如果其中一項(xiàng)失去了平衡，這個(gè)整體就可能會(huì)搖搖欲墜。要避免這種情況發(fā)生，你這個(gè)項(xiàng)目管理者就得對(duì)其他兩個(gè)因素做出調(diào)整。 例如，假設(shè)你在為家人修建一座樓房，如果你有抵押，而且交不了更多的定金，你手頭的錢數(shù)是固定的，假如在這種情況下你還想給房子加一個(gè)浴室，那么你就得在某些方面做出讓步，可能是讓出主臥間或是儲(chǔ)藏室大小的一塊地方。你必須通過調(diào)整一個(gè)變量來適應(yīng)另一個(gè)變量的變化，一定要保持平衡和均衡。 提示：在決 定目標(biāo)的時(shí)候，要從中找出一些作為項(xiàng)目的試金石，你所期望的主要成就是什么？如果有了回答這個(gè)問題的能力，你就能輕而易舉地確定好你的項(xiàng)目目標(biāo)。 在創(chuàng)造一頁紙項(xiàng)目管理的同時(shí)你會(huì)加深對(duì)項(xiàng)目的了解，你和隊(duì)友們會(huì)明白哪些是要留心的，哪些又是不用太放在心上的，這就是這份文件的一個(gè)好處。 有些目標(biāo)非常的明顯 ，例如要按時(shí)、按預(yù)算完成，這些就不需要列在文件上了。剛才我所講過的三個(gè)目標(biāo)（完成修建、系統(tǒng)操作、人員部署）是經(jīng)過團(tuán)隊(duì)討論并通過了的，它們不是那種深?yuàn)W的、無法預(yù)料而又難以理解的東西，所以稱得上是好目標(biāo)。它們簡(jiǎn)單、直接、一語中的、易于理解，當(dāng)然也就具備了價(jià)值。從最根本上說，它們確實(shí)是關(guān)乎項(xiàng)目的。 第 5 步：主要項(xiàng)目任務(wù) (1) 一頁紙項(xiàng)目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:39 是什么 在圖 5.3 中，位于中央的是項(xiàng)目的任務(wù)，所謂任務(wù)就是指圖 5.3 項(xiàng)目基本元素 任務(wù) 完成項(xiàng)目所必須做的事，是一頁紙項(xiàng)目管理的所有組成元素中最重要的。一個(gè) 1 000 萬美元的項(xiàng)目其實(shí)也就是 50 個(gè) 20 萬美元的項(xiàng)目或者是 10個(gè) 100 萬美元的項(xiàng)目加起來的總和。 在下面的表 5.5 中，我列出了我們團(tuán)隊(duì)的 22 個(gè)主要任務(wù)，它們包括：授標(biāo)合同，工地拆遷，系統(tǒng)軟件設(shè)計(jì)，計(jì) 算機(jī)硬件說明，工作站設(shè)計(jì)，泊車與景觀，地基與基礎(chǔ)，梁柱，頂蓋等等。 提示：為了更有效，每項(xiàng)任務(wù)都應(yīng)是便于管理的，項(xiàng)目應(yīng)該由一個(gè)人來領(lǐng)導(dǎo)。 怎樣做 在一頁紙項(xiàng)目管理的協(xié)助下，你把建造一棟樓房這樣的一項(xiàng)大任務(wù)切分成幾個(gè)小塊，例如授標(biāo)合同，工地拆遷等等。本書中，我們一直在講一頁紙項(xiàng)目管理，在建造分配中心的例子中，小些的任務(wù)都寫在了文件的最高處。所有這些 授標(biāo)合同、工地拆遷、系統(tǒng)軟件設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)硬件說明，它們都會(huì)有自己的一頁紙項(xiàng)目管理，或者是其他的項(xiàng)目管理軟件。 對(duì)于大項(xiàng)目，你的任務(wù)必須和 項(xiàng)目管理軟件程序中所顯示的一致，這些程序是項(xiàng)目各個(gè)部分所必不可少的。關(guān)于項(xiàng)目建造方面的內(nèi)容都用Primavera 公司的 P3 程序詳細(xì)地記錄下來，軟件和硬件組件都被仔細(xì)地裝進(jìn)了微軟程序。一頁紙項(xiàng)目管理并不是要替代這些必需的和用處頗多的工具，作為一種最高層次的學(xué)習(xí)、調(diào)整和交流資料的方式，它能夠綜觀全局。通常，若是小項(xiàng)目的話，你自己就可以完成任務(wù)，它是派不上用場(chǎng)的。 你當(dāng)然要獲得所有參與者的接受和認(rèn)同，這一點(diǎn)更貼切地體現(xiàn)在一頁紙項(xiàng)目管理所標(biāo)明的任務(wù)中。每項(xiàng)任務(wù)至少被分配給了一位負(fù)責(zé)人，若是這些負(fù)責(zé)人以及他們團(tuán) 隊(duì)的行為與項(xiàng)目管理者的一頁紙中所顯示的不一致，那么這個(gè)項(xiàng)目可就有危險(xiǎn)了。一定要確保從負(fù)責(zé)人、組織內(nèi)部其他人、組織之外的顧問以及項(xiàng)目關(guān)系人中尋求支持。 在本書中，我們的關(guān)注點(diǎn)是最高層，項(xiàng)目管理者的一頁紙是寫給高層管理者看的，以前面提到過的削減應(yīng)收賬款為例，有這樣一項(xiàng)任務(wù)：分析顧客的信譽(yù)度。如果你的客戶不值得信任，那么你在催收應(yīng)收賬款方面就會(huì)遇到麻煩了。我們也許有一份項(xiàng)目管理者的一頁紙是專門針對(duì)顧客的信譽(yù)度分析這項(xiàng)任務(wù)的，但是仍然可以將它分成幾個(gè)小部分，這就是我所說的一頁紙項(xiàng)目管理的多層面。 除了便 于管理，每項(xiàng)任務(wù)還要明確化，以便與其他任務(wù)相區(qū)分。如果你連一項(xiàng)任務(wù)在哪里結(jié)束，另一項(xiàng)任務(wù)又是從哪里開始的都說不清楚，那么你就更無法分清權(quán)限范圍了。 項(xiàng)目管理者的一頁紙的最上方是 “建樓 ”， “打地基和基礎(chǔ) ”是列在這份文件中的一項(xiàng)任務(wù)，這項(xiàng)任務(wù)可能會(huì)有屬于自己的一頁紙項(xiàng)目管理。在后一份紙的 “地基和基礎(chǔ) ”一欄中，也許還有一項(xiàng)任務(wù)是修建倒水泥用的木槽，那么 “打地基 ”就是位于這份一頁紙最上端的一項(xiàng)具體任務(wù)，而建木槽則是“樓房地基 ”這份項(xiàng)目管理者的一頁紙的一項(xiàng)具體任務(wù)。 任務(wù)進(jìn)程應(yīng)該具有可測(cè)量性，這樣你才能在 一頁紙上記錄下它們的進(jìn)度并做出報(bào)告。 同樣，這樣的任務(wù)要足量，但不能太多，因?yàn)樘嗟脑捑筒蝗菀赘?、了解不到全貌，但是太少了也不行，因?yàn)樘俚脑捑驮黾恿嗣宽?xiàng)任務(wù)的管理難度，那么到底多少才算是恰到好處呢？ 單憑經(jīng)驗(yàn)看，項(xiàng)目的每個(gè)報(bào)告期平均兩三個(gè)任務(wù)是比較合適的，倘若項(xiàng)目需要 9 個(gè)月，那么大約 18 個(gè)任務(wù)就可以了，如果項(xiàng)目時(shí)間是兩年，48 個(gè)左右的任務(wù)就是比較合適的。從另一個(gè)角度說，任務(wù)分得太細(xì)了也不好，盡量將完成任務(wù)的時(shí)間控制在項(xiàng)目總時(shí)間的一半以內(nèi)。如果項(xiàng)目周期為 4 個(gè)月，那么最少要有兩個(gè)任務(wù)。事實(shí)上，大 部分項(xiàng)目應(yīng)該是按照每月最低增量來劃分。 如前所述，溝通是項(xiàng)目管理和規(guī)定主要項(xiàng)目任務(wù)的關(guān)鍵，這種規(guī)定應(yīng)該是整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力的結(jié)果，而不應(yīng)該由單個(gè)的你或是其他任何個(gè)人來完成。在討論項(xiàng)目的過程中，你和你的隊(duì)員就會(huì)逐漸明確什么樣的分工才是合理的。有了項(xiàng)目名稱，最好是在你和隊(duì)員們對(duì)情況了解清楚之后再做詳細(xì)分工。 第 5 步：主要項(xiàng)目任務(wù) (2) 一頁紙項(xiàng)目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:40 這一步之所以重要，其中一個(gè)原因是它不只是牽涉到任務(wù)，還涉及到負(fù)責(zé)人，在分配任務(wù)的時(shí)候，你一定要給每項(xiàng)任務(wù)搭配相應(yīng)的負(fù)責(zé)人。如果一個(gè)負(fù)責(zé)人在某個(gè)領(lǐng)域里（例如財(cái)務(wù)管理）游刃有余，但其他人卻對(duì)此笨手笨腳，那么這位財(cái)務(wù)高手就很有可能承擔(dān)一大堆或者說最多的財(cái)務(wù)任務(wù)。但是任務(wù)太多的話，他或她也無法全部承擔(dān)，這樣，一些相對(duì)次要的財(cái)務(wù)管理任務(wù)就會(huì)落到其他的負(fù)責(zé)人頭上，而 零零散散的財(cái)務(wù)方面的任務(wù)則被分配給略懂財(cái)務(wù)知識(shí)的隊(duì)員。你所做的就是要有的放矢，將任務(wù)分配到人，這對(duì)項(xiàng)目的成功是非常關(guān)鍵的。 不斷進(jìn)步 在開始下一步之前，我們先繞個(gè)彎子來討論一些關(guān)鍵的地方。 在構(gòu)筑一頁紙項(xiàng)目管理的時(shí)候，最好是時(shí)不時(shí)地回頭看看前面的步驟。就像生活中的許多事情一樣，這頁紙并不是恒久不變的，如果在項(xiàng)目進(jìn)程中你發(fā)現(xiàn)有些事情需要改變或調(diào)整，那么你就改變吧，要樂于接受進(jìn)步。一頁紙項(xiàng)目管理的初衷是幫助你與對(duì)項(xiàng)目懷有興趣的人之間更好地溝通，它并不是用來規(guī)定項(xiàng)目該怎樣進(jìn)行或是該怎樣管理的。要 讓工具來適應(yīng)項(xiàng)目，而不是讓項(xiàng)目來適應(yīng)工具。 一頁紙項(xiàng)目管理只有一張紙，在這張紙上你要記下所有你要傳遞的信息。我覺得它的一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是占用的空間不大，這就迫使你字斟句酌、講究效率。 “修建閣樓而且修完它 ”就應(yīng)該寫成 “建閣樓 ”，簡(jiǎn)化的說法還有 “安棚架 ”、 “頂蓋 ”。 要避免行話、縮寫詞和省略詞。記住，一頁紙項(xiàng)目管理是對(duì)上、對(duì)下，也對(duì)外的，并不是所有的行話大家都能明白。如果你想讓這個(gè)工具的溝通作用發(fā)揮到極致，就使用人人看得懂的詞語吧。 記住，你沒有足夠的空間來解釋，把這看作是一種促進(jìn)你交流的好事情吧。 簡(jiǎn)潔往往會(huì)讓你的語言更準(zhǔn)確，在改善項(xiàng)目管理者一頁文件的同時(shí)你的溝通能力也會(huì)相應(yīng)提高。 另一件事是：一頁紙項(xiàng)目管理只有一頁紙，它不是用來而且也沒有這個(gè)能力反映項(xiàng)目的方方面面。這就意味著這個(gè)工具并不代表項(xiàng)目管理的重要方面，相關(guān)性和生產(chǎn)能力計(jì)劃工作或許就是最明顯的。如果任務(wù) 7 依賴于任務(wù) 4，你就無法從項(xiàng)目管理者的一頁紙里看出來，這樣，負(fù)責(zé)人在向上層管理者陳述的時(shí)候就要對(duì)此事進(jìn)行說明；如果處理任務(wù)的人手不夠，一頁紙項(xiàng)目管理也無法反映出系統(tǒng)資源匱乏，那么，所有者要負(fù)責(zé)找到所有需要的資源。 這里所要強(qiáng)調(diào)的是明 白這份工具的局限性，它并不能涵蓋并描述出項(xiàng)目的每一個(gè)方面，它有且僅有一頁紙。但是，這頁紙事實(shí)上包含了高層管理者所需要了解的所有相關(guān)項(xiàng)目信息（對(duì)上交流），還有同級(jí)別的人（對(duì)外交流）以及低層人員（對(duì)下交流）所感興趣的信息。 第六章 一頁紙項(xiàng)目管理的實(shí)際操作 在向你展示一頁紙項(xiàng)目管理怎樣在自動(dòng)化分配中心 (ADC)這個(gè)項(xiàng)目中發(fā)揮作用之前，我覺得你先看看我們?cè)陧?xiàng)目開始之前所做的描述（見表 6.1）是不會(huì)錯(cuò)的。這種重溫非常重要，因?yàn)樗巧蠈庸芾碚咦罱K同意你開展項(xiàng)目的敲門磚。 用一頁紙項(xiàng)目管理作報(bào)告的五個(gè)步驟 一頁紙項(xiàng)目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:40 現(xiàn)在準(zhǔn)備就緒，開始使用新建的一頁紙項(xiàng)目管理，我們?cè)?jīng)為它的創(chuàng)建做過細(xì)致入微的工作，而且還進(jìn)行了團(tuán)隊(duì)建設(shè)?，F(xiàn)在，所付出的勞動(dòng)就要獲得回報(bào)了。如果你按照以下表 6.2 中的五個(gè)步驟一步步來，每個(gè)月的報(bào)告都會(huì)變 得容易。 每個(gè)目標(biāo)日期結(jié)束時(shí)你和項(xiàng)目所有者一起商量來完成以下任務(wù)： （ 1）用粗體表示目標(biāo)日期。 （ 2）填好主要任務(wù)進(jìn)展情況。用打點(diǎn)的方式標(biāo)明項(xiàng)目進(jìn)展情況。打點(diǎn)本身很容易，但是在哪里打點(diǎn)這個(gè)問題上統(tǒng)一意見可不是件容易的事，有的成員會(huì)說： “好吧，在我的任務(wù)這兒打上點(diǎn)吧 ”，而其他人也許會(huì)說： “那還沒弄完呢 ”。你這個(gè)項(xiàng)目管理者的任務(wù)就是讓他們協(xié)調(diào)一致，這就需要實(shí)話實(shí)說 非常的直接、一點(diǎn)都不含糊的交流。一旦你決定了哪個(gè)該打點(diǎn)，哪個(gè)不該打點(diǎn)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就必須同意，這一點(diǎn)很重要。項(xiàng)目管理者的一頁紙一經(jīng)完 成，就不能有任何成員還在說報(bào)告不夠準(zhǔn)確、不夠公正。否則，這就不是一支坦率的團(tuán)隊(duì)，如果真的發(fā)生了這樣的事情，一頁紙項(xiàng)目管理的功效和可信性就被破壞了。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一定要團(tuán)結(jié)一心，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該和隊(duì)員們一道齊心協(xié)力，直到他們同意自己的觀點(diǎn)，只有這樣的項(xiàng)目管理者的一頁紙才能被簽署并交給上層管理者。 （ 3） 指定定性績(jī)效。用顏色來表示定性績(jī)效，就像生活中的大多數(shù)事情一樣，我們不光只有黑色和白色兩種顏色可以選擇。面對(duì)不同的項(xiàng)目，你和隊(duì)員們也許對(duì)顏色的看法是仁者見仁、智者見智，但是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一定要在項(xiàng)目開始之前和隊(duì)員 們相互配合共同確定每種顏色所代表的是什么。以下是泰納公司一般情況下對(duì)顏色的劃定方法： -綠色：績(jī)效充分 績(jī)效非常高。（我們并不是說要用顏色來肯定這些出類拔萃的表現(xiàn)，重要的是項(xiàng)目進(jìn)展情況非常好的時(shí)候要讓管理者知道。） -黃色：績(jī)效令人擔(dān)憂 績(jī)效可能會(huì)影響項(xiàng)目計(jì)時(shí)、范圍或是成本。黃色所體現(xiàn)出的問題應(yīng)該由任務(wù)負(fù)責(zé)人在短期內(nèi)解決掉。 -紅色：危險(xiǎn)的信號(hào) 績(jī)效將影響項(xiàng)目的計(jì)時(shí)、范圍或是預(yù)算，要解決這些問題，除了每個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，其他人也要付出心血。 團(tuán)隊(duì)必須共同努力才能解決這些問題。 （ 4）報(bào)告花費(fèi)?；ㄙM(fèi)數(shù)額應(yīng)由會(huì)計(jì)部門統(tǒng)計(jì)出來，而且要與項(xiàng)目管理者的一頁紙所預(yù)算的相一致，所顯示的實(shí)際花費(fèi)是與預(yù)算平行的條形圖。這就使到目前為止是否超出了預(yù)算變得清晰可見，我們這樣使用這些顏色： -綠色：項(xiàng)目未超出預(yù)算。 -黃色：項(xiàng)目超出了預(yù)算，但是可以拿存款將超出部分補(bǔ)償回來，或者說超出的部分在先前預(yù)計(jì)的意外情況范圍內(nèi)。 -紅色：項(xiàng)目超出了預(yù)算，而且超出了先前所預(yù)計(jì)的所有意外情況范圍，你打算終止這個(gè)項(xiàng)目。 （ 5）寫下概述和預(yù)測(cè)。 一頁紙項(xiàng)目管理的實(shí)際操作案例 (1) 一頁紙項(xiàng)目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:40 垂直的藍(lán)色線條表示的就是今天我們所在的位置，圓圈所表示的是每項(xiàng)任務(wù)在時(shí)間線上的位置。 表 6.3 到表 6.6 顯示的是一頁紙項(xiàng)目管理是怎樣隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而變化的。我所管理的泰納公司自動(dòng)化分配中心就使用了這 樣的一頁紙，這個(gè)項(xiàng)目從 1995 年 1 月開始，同年 12 月結(jié)束，持續(xù)了整整一年的時(shí)間。我在這個(gè)持續(xù)了 12 個(gè)月的項(xiàng)目中選擇了 3 個(gè)月作為例子來專門對(duì)這種變化進(jìn)行說明。 項(xiàng)目管理者的一頁紙應(yīng)該及時(shí)地完成，哪怕只是晚了幾周時(shí)間，它的作用也會(huì)大打折扣。如果時(shí)間是按月分配，那么這份文件就應(yīng)該在每月末的最后五個(gè)工作日內(nèi)完成。不要延遲，而是要盡可能快地填完這份項(xiàng)目管理者的一頁紙。 在完成這份文件后，你和隊(duì)員們（即負(fù)責(zé)人）就要最終敲定該怎樣做，然后在更廣的范圍內(nèi)和所有相關(guān)人員一起展開討論，問問他們你和隊(duì)員們所做的這份項(xiàng) 目管理者的一頁紙是不是準(zhǔn)確地反映了項(xiàng)目的現(xiàn)狀。這有助于更多有興趣的人參與進(jìn)來，注入新的想法，而且重要的是它維護(hù)了負(fù)責(zé)人的誠(chéng)實(shí)和正直，因?yàn)楫?dāng)這些負(fù)責(zé)人知道其他人會(huì)對(duì)自己的決定做出評(píng)判的時(shí)候，他們就會(huì)說到做到，對(duì)自己的言語負(fù)責(zé)。例如，他們也許想說某項(xiàng)任務(wù)按時(shí)完成了，但是考慮到那些清楚內(nèi)幕的人有可能會(huì)對(duì)此議論紛紛，那么這些負(fù)責(zé)人就會(huì)改變主意，坦白地說其實(shí)任務(wù)有些滯后了。 項(xiàng)目早期報(bào)告 表 6.3 中的黑色線條表示的是你處在項(xiàng)目周期的什么位置。表 6.3 中的黑色線標(biāo)在了 1995 年 3 月這個(gè)地方，意思是這份項(xiàng)目管 理者的一頁紙是被當(dāng)作 1995 年 3 月的報(bào)告，報(bào)告內(nèi)容是項(xiàng)目的頭三個(gè)月情況，在相關(guān)任務(wù)處，你會(huì)看到很多黑色的點(diǎn)。 項(xiàng)目的前兩項(xiàng)任務(wù)，也就是 “授標(biāo)合同 ”（第 1 行）和 “工地拆遷 ”（第2 行）預(yù)計(jì)是在項(xiàng)目的頭兩個(gè)月完成。看著表 6.3，雖然你并不知道它們實(shí)際上是什么時(shí)候完成的，但是你知道它們預(yù)計(jì)的是在這個(gè)時(shí)候完成；項(xiàng)目管理者的一頁紙?jiān)?2 月一欄已經(jīng)告訴你這些任務(wù)是否已按時(shí)完成。第三項(xiàng)任務(wù) “系統(tǒng)軟件設(shè)計(jì) ”（第 3 行）是按時(shí)完成的，因?yàn)榈侥壳盀橹顾械娜掌诙急粯?biāo)上了黑點(diǎn)。第四項(xiàng)任務(wù) “計(jì)算機(jī)硬件說明 ”（第 4 行）落后于日程安排 了（在 3 月有一個(gè)空心圈）。下一項(xiàng)任務(wù) “工作站設(shè)計(jì) ”（第 5 行）提前完成了（ 4 月一欄中，藍(lán)色線條的右邊有個(gè)黑色的圈）。注意，閱讀者很容易迅速地確定哪些任務(wù)是按時(shí)完成的，哪些是提前完成的，哪些落后了，哪些又是到目前為止已經(jīng)完成了的。 在看 “主觀任務(wù) ”一欄的時(shí)候（ A 行到 E 行），你可以看到它們旁邊的橫道圖。在 1995 年 3 月的圖表中，一直到 3 月為止， “內(nèi)部軟件運(yùn)行 ”（ A行）和 “按時(shí)上線 ”（ E 行）都被標(biāo)上了綠色，綠色表示的是這些主觀任務(wù)績(jī)效充分。 “軟件測(cè)試操作 ”（ C 行）和 “完全合并操作 ”（ D 行）旁邊沒有任何的線條， 因?yàn)檫@兩項(xiàng)任務(wù)還沒有開始。 “外部軟件運(yùn)行 ”（ B 行）從第二個(gè)月（ 2 月）開始有一條黃色的線，一直畫到 3 月，這表示的是這項(xiàng)任務(wù)是 2 月開始的，但是由于是黃色的，那么這項(xiàng)任務(wù)就是遇到麻煩了（本書以不同深淺灰、黑色體表示，以下各圖與此一致）。 一頁紙項(xiàng)目管理把任務(wù)和目標(biāo)聯(lián)系起來了。注意前兩項(xiàng)任務(wù)，也就是“授標(biāo)合同 ”（第 1 行）和 “工地拆遷 ”（第 2 行），時(shí)間線中的圓圈表明它們已經(jīng)被完成了。和這些任務(wù)相關(guān)的目標(biāo)同樣有黑色的圈（完成修建），這是因?yàn)楹瓦@個(gè)目標(biāo)有關(guān)的任務(wù)也已經(jīng)完成了。看看表 6.4 和表 6.5，你會(huì)發(fā)現(xiàn)隨著任務(wù) 的完成，目標(biāo)也一個(gè)個(gè)實(shí)現(xiàn)了。 原理很簡(jiǎn)單：隨著任務(wù)的完成，對(duì)應(yīng)的目標(biāo)旁邊就會(huì)多一個(gè)圓圈，在時(shí)間的推移中，一頁紙項(xiàng)目管理讓觀察者們明白哪些目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，哪些目標(biāo)還需要加把勁才能實(shí)現(xiàn)。 預(yù)算和成本 在表 6.3 中你可以看到預(yù)算的變化情況。建筑預(yù)算中有 210 萬美元是用綠色表示的，也就是說到現(xiàn)在為止， 600 萬美元的建筑預(yù)算已花費(fèi)掉了210 萬美元，這個(gè)數(shù)額是在預(yù)算范圍內(nèi)的（綠色表示未超出預(yù)算）。在 300萬美元的系統(tǒng)預(yù)算中，已花費(fèi)了 90 萬美元，它是用黃色表示的，也就是在告訴管理者項(xiàng)目的這部分費(fèi)用已經(jīng) 超出了預(yù)算，但是還可以挽救。人力部分占用的空間非常的小，我們還沒有確定這個(gè)時(shí)候它已花費(fèi)了多少資金，但是橫道圖顯示人力花費(fèi)數(shù)額比較小，這部分所用的綠色表示的是一切正常。 一頁紙項(xiàng)目管理的實(shí)際操作案例 (2) 一頁紙項(xiàng)目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:40 概述和預(yù)測(cè) 用現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行新軟件的測(cè)試比預(yù)計(jì)的要復(fù)雜，預(yù)計(jì)一定限度內(nèi)超出成本的部分都能得以補(bǔ)償。 項(xiàng)目中期報(bào)告 只要看看這樣的一圈圖：目標(biāo) 任務(wù) 目標(biāo)日期 時(shí)間線 負(fù)責(zé)人 成本 概述和預(yù)測(cè)（表 6.4 中箭頭所指），你就能很快明白一頁紙項(xiàng)目管理的精髓所在。在表 6.5 中， 1995 年 7 月的圖示里有更多的地方被打上了點(diǎn)，這就是你所期望的項(xiàng)目進(jìn)展，留心那些已落后于時(shí)刻表的任務(wù)。 “泊車與景觀 ”（第 6 行）有兩個(gè)空圈，意思是落后兩個(gè)月了，在最底部的 “概述和預(yù)測(cè) ”一欄里就要對(duì)這 種滯后的情況加以說明： “大雨和泥濘延誤了施工。 ”“補(bǔ)救措施已出臺(tái)。 ”其他延誤了的任務(wù)還包括 “主樓完工 ”（第 10 行）， “外墻和玻璃 ”（第 11 行）， “安裝支架 ”（第 13 行）， “安裝自動(dòng)起重機(jī) ”（第 14 行）， “軟件設(shè)計(jì)及安裝 ”（第 16 行）。 你并不想對(duì)潛在的問題加以搪塞或是遮遮掩掩，你只想坦誠(chéng)相見，積極地面對(duì)它們。在概述中你這樣寫道： “達(dá)到 12 月 31 日上線的目標(biāo)雖然有困難，但是比起上個(gè)月情況有所好轉(zhuǎn)。 ”這就是對(duì)形勢(shì)的客觀陳述。項(xiàng)目因沒有按時(shí)完成而陷入困境，但是由于情況已有了足夠的改善，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)仍然對(duì)最后 完成任務(wù)充滿自信（事實(shí)上，他們后來確實(shí)是完成任務(wù)了）。 現(xiàn)在已經(jīng)完成的任務(wù)有 “授標(biāo)合同 ”（第 1 行）， “工地拆遷 ”（第 2 行），“系統(tǒng)軟件設(shè)計(jì) ”（第 3 行）， “計(jì)算機(jī)硬件說明 ”（第 4 行）， “工作站設(shè)計(jì) ”（第 5 行），還有 “地基與基礎(chǔ) ”（第 7 行）， “梁柱 ”（第 8 行）和 “頂蓋 ”（第 9 行）。 其他任務(wù)還沒開始，你要說明它們應(yīng)該是在什么時(shí)候開始，然后在這個(gè)月里畫上一個(gè)圓圈。例如， “安裝計(jì)算機(jī)硬件 ”（第 12 行）將于 1995 年8 月開始， “用戶訓(xùn)練 ”（第 17 行）將于 9 月開始， “職工身份轉(zhuǎn)變 ”（第 20行）和 “存貨轉(zhuǎn)讓 ”（第 21 行）將于 11 月開始并結(jié)束。 在 “主觀任務(wù) ”欄里，表 6.4 闡釋了 “內(nèi)部軟件運(yùn)行 ”（ A 行）已在整個(gè)項(xiàng)目中充分發(fā)揮作用； “按時(shí)上線 ”（ E 行）在頭五個(gè)月里是綠色的，但是形勢(shì)發(fā)展不妙而無法滿足項(xiàng)目的最終截止時(shí)間，所以后面的兩個(gè)月都被標(biāo)上了黃色； “外部軟件運(yùn)行 ”（ B 行）和 “軟件測(cè)試操作 ”（ C 行）現(xiàn)在就是黃色，這就意味著它們當(dāng)前需要采取補(bǔ)救措施。此前，這兩項(xiàng)任務(wù)各有兩個(gè)月是紅色的，意思是它們的雜亂無章已經(jīng)威脅到了整個(gè)項(xiàng)目。 預(yù)算和成本 從表 6.3 開始建筑預(yù)算表中所顯示的都是綠色，也就是說情況是正 常的，它表示已經(jīng)花費(fèi)掉的費(fèi)用為 350 萬美元，持續(xù)的綠色表示到目前為止一切正常。系統(tǒng)預(yù)算已花費(fèi) 210 萬美元，黃線表示這里超出預(yù)算的部分仍在預(yù)料之外。人力預(yù)算部分已有多于 50的耗費(fèi)（線條已越過一半），但是由于線條是綠色的，所以它仍是在預(yù)算之內(nèi)。 概述和預(yù)測(cè)部分要說明任務(wù)延遲的原因、系統(tǒng)所遇到的挑戰(zhàn)、超出的預(yù)算，而且要對(duì)不遠(yuǎn)的將來做出展望。從文字和圖表，尤其是根據(jù)上兩個(gè)月的報(bào)告來看，情況仍是讓人樂觀的。 項(xiàng)目后期報(bào)告 表 6.6 中，除了三項(xiàng)任務(wù)其他任務(wù)都完成了。其中 “用戶訓(xùn)練 ”（第 17行）和 “存 貨轉(zhuǎn)讓 ”（第 21 行）兩項(xiàng)任務(wù)是提前完成的， “軟件設(shè)計(jì)及安裝 ”（第 16 行）也被列在了時(shí)刻表上，計(jì)劃在下個(gè)月完成。 三項(xiàng)主觀任務(wù)進(jìn)展得不錯(cuò)（綠色），但是有兩項(xiàng)仍處于麻煩中。仔細(xì)觀察和主觀任務(wù)相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)， “內(nèi)部軟件運(yùn)行 ”（ A 行）和 “軟件測(cè)試操作 ”（ C 行）兩項(xiàng)主觀任務(wù)在它們所對(duì)應(yīng)的目標(biāo)處被標(biāo)上了圓圈，這表示和這兩項(xiàng)任務(wù)相關(guān)的目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，其他三項(xiàng)任務(wù)的目標(biāo)則是還有待實(shí)現(xiàn)。 “按時(shí)上線 ”（ E 行）有綠色線條，需要注意的是遺留的兩項(xiàng)主觀任務(wù)上的黃線表明 “外部軟件運(yùn)行 ”（ B 行）和 “完全合并操作 ”（ D 行）這兩項(xiàng)任務(wù)執(zhí)行速度緩慢，但是還沒有到使按時(shí)上線的任務(wù)延遲的地步。 一頁紙項(xiàng)目管理的實(shí)際操作案例 (3) 一頁紙項(xiàng)目管理 作者： 克拉克 A坎貝爾 2008-10-29 02:41 預(yù)算和成本 預(yù)算中分配給建筑的費(fèi)用為 600 萬美元，現(xiàn)在已用掉了 530 萬美元，綠色表示它是在 預(yù)算范圍內(nèi)的。系統(tǒng)預(yù)算則仍處困境中，因?yàn)樗还庵挥悬S色，還有一部分是紅色，這就是說系統(tǒng)預(yù)算已超出了原先所預(yù)測(cè)的費(fèi)用，持續(xù)幾個(gè)月的黃色表示項(xiàng)目的這個(gè)部分花費(fèi)超過了預(yù)測(cè)，而紅色表示花費(fèi)已超出了預(yù)算。預(yù)算中分配給這個(gè)部分的是 300 萬美元，而橫道圖顯示的是 320 萬美元，看到這里你就會(huì)明白系統(tǒng)預(yù)算超出了多少了，也就是說在項(xiàng)目還剩一個(gè)月時(shí)間時(shí)，項(xiàng)目系統(tǒng)部分已經(jīng)超出了 20 萬美元。人力預(yù)算部分仍是綠色而且橫道圖已快填滿，這表示分配給這部分的 50 萬美元已基本花完。 概述和預(yù)測(cè) 概述中這樣寫： “項(xiàng)目將如期竣工。 ”這 就是讓管理者明白項(xiàng)目的情況，概述中也可以這樣寫： “超出預(yù)算的系統(tǒng)成本將用施工階段所節(jié)省的費(fèi)用彌補(bǔ)。 ”這就告訴管理者目前項(xiàng)目正接近尾聲，施工階段所節(jié)省下來的費(fèi)用將用于抵消這幾個(gè)月連續(xù)超出預(yù)算的系統(tǒng)成本費(fèi)用，軟件系統(tǒng)問題已有很大改善，現(xiàn)在 “足以上線 ”。然而，在后面仍要注明 “系統(tǒng)仍需修復(fù) ”。 一頁紙項(xiàng)目管理提升會(huì)議效果 使用一頁紙項(xiàng)目管理所帶來的好處有： -無論是全面管理還是項(xiàng)目團(tuán)體會(huì)議，每個(gè)項(xiàng)目會(huì)議都能取得立竿見影的效果。 -每個(gè)項(xiàng)目會(huì)議的議程都基本一樣，因?yàn)樗^議程就是一頁紙項(xiàng)目管理。 -每位參與者都熟悉一頁紙項(xiàng)目管理及其運(yùn)行方式，因?yàn)樵诮M織中這份文件無所不在。 -每位與會(huì)人員都對(duì)將要討論的內(nèi)容和自己所要闡述的事情非常清楚，所以就能夠有備而來。 -會(huì)議時(shí)間縮短，更多的時(shí)間用在了項(xiàng)目運(yùn)行上。 -因?yàn)槿耸忠环蓓?xiàng)目管理者一頁紙的副本，所有感興趣的人之間交流變得容易了。你不可能把微軟程序或是 Primavera 公司的 P3 程序（項(xiàng)目管理軟件產(chǎn)品）發(fā)送給董事會(huì)或是其他的項(xiàng)目關(guān)系人，但是你可以把項(xiàng)目管理者的一頁紙發(fā)給這些人看。 -一頁紙項(xiàng)目管理簡(jiǎn)潔明了而又直截了當(dāng)，它提高了 效率，使大家都能實(shí)話實(shí)說。 163 短信群發(fā)平臺(tái) 國(guó)內(nèi)最具規(guī)模的短信群發(fā)平臺(tái) 下載地址： 客服 QQ： 123617893 163 短信群發(fā)平臺(tái)使用說明 一、述語解釋 下行 :從短信客戶端發(fā)送短信到用戶手機(jī)上 上行 :用戶手機(jī)發(fā)短信到客戶端上 二、程序特點(diǎn)： 1、界面簡(jiǎn)單，直觀 2、操作方便 3、可自行設(shè)置某些操作 4、可接收回復(fù)短信，支持多種 方式顯示 5、可將接收到的短信轉(zhuǎn)發(fā)到某手機(jī) 6、對(duì)于上行