華彩咨詢匯報(bào)材料PPT課件.ppt

華彩咨詢和產(chǎn)品介紹 目錄 華彩集團(tuán)戰(zhàn)略華彩集團(tuán)管控 集團(tuán)類咨詢與華彩咨詢集團(tuán) 華彩咨詢集團(tuán)簡(jiǎn)介 華彩咨詢始創(chuàng)并領(lǐng)導(dǎo)著中國集團(tuán)類咨詢服務(wù) 是中國集團(tuán)戰(zhàn)略 集團(tuán)管控 集團(tuán)組織人力資源 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控咨詢服務(wù)首席專家 是中國領(lǐng)先的集團(tuán)企業(yè)綜合服務(wù)商 華彩成立于1996年 由來自原國際五大和國際戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu) 國際投資銀行的五位合伙人組建 專門為客戶提供以集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)管控為核心的集團(tuán)類咨詢服務(wù)及綜合性外包服務(wù) 華彩總部設(shè)在上海 在北京 廣州等地設(shè)有子公司和辦事機(jī)構(gòu) 目前華彩咨詢的業(yè)務(wù)范圍主要覆蓋服務(wù) 金融業(yè)板塊 重工 綜合類板塊 醫(yī)藥化工板塊 建筑房產(chǎn)板塊 制造業(yè)板塊等五個(gè)核心領(lǐng)域 華彩咨詢業(yè)務(wù)群體主要由擁有資深職業(yè)經(jīng)理 海外或本土知名投資專家 機(jī)構(gòu)研究人員和國際咨詢公司資深人員組成 迄今華彩已經(jīng)服務(wù)了五百余家咨詢客戶 其客戶的主流都是多元化集團(tuán)型 投資控股型企業(yè) 而且大多數(shù)即扎根于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) 同時(shí)又橫跨服務(wù)及金融兩頭 這樣的一個(gè)客戶結(jié)構(gòu)決定了華彩的集團(tuán)戰(zhàn)略和管控咨詢的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和操作性 華彩為諸多央企 大型國企和領(lǐng)袖民企提供了基于資本運(yùn)作 產(chǎn)業(yè)組合 橫向戰(zhàn)略和總部能力建設(shè)的集團(tuán)戰(zhàn)略 集團(tuán)管控咨詢 包括本鋼集團(tuán) 沙鋼集團(tuán) 復(fù)星集團(tuán) 中石油集團(tuán) 中糧集團(tuán) 中移動(dòng)集團(tuán) 招商局集團(tuán) 五礦集團(tuán) 長城資產(chǎn) 中國郵政 東風(fēng)汽車集團(tuán) 寶鋼集團(tuán) 中集集團(tuán) 魯能集團(tuán) 廣廈控股 三星奧克斯 揚(yáng)子江藥業(yè) 華立集團(tuán)等 華彩還為國務(wù)院國資委 20余省市主管機(jī)構(gòu) 國資委 開發(fā)區(qū)管委會(huì)等提供了整合服務(wù) 華彩的發(fā)展也是中國集團(tuán)類咨詢的發(fā)展歷程 華彩咨詢 最專注的發(fā)展歷程 華彩咨詢執(zhí)行董事 總裁 中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家 國務(wù)院國資委 多個(gè)省市國資委管控顧問 北京 天津 上海 山東 江蘇 河北 重慶 山西 海南等20余省市 多家大型集團(tuán)戰(zhàn)略 管控顧問 中石油集團(tuán) 中航工業(yè)集團(tuán) 國機(jī)集團(tuán) 中國郵政集團(tuán) 中電投集團(tuán) 廣廈集團(tuán) 華立集團(tuán) 紅豆集團(tuán) 多家政府院?？妥淌?中央黨校國資委分校 大連高級(jí)經(jīng)理學(xué)院 國家會(huì)計(jì)學(xué)院 上海 北京 廈門 北京經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院 上海經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院等 多家重點(diǎn)院?？妥淌?清華 北大 人大 復(fù)旦 上交大 浙大 南大等學(xué)府客座教授 亞洲集團(tuán)管控研究中心首席研究員 上海財(cái)大500強(qiáng)企業(yè)研究中心研究員 他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研發(fā)集團(tuán)發(fā)展和管理理論 全新創(chuàng)始了 國家管控 集團(tuán)戰(zhàn)略 集團(tuán)管控 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控 集團(tuán)內(nèi)控體系 四層級(jí)戰(zhàn)略 組織智商 管理型企業(yè)文化 等管理體系 并提出了基于資本運(yùn)作和產(chǎn)業(yè)組合的集團(tuán)戰(zhàn)略 基于內(nèi)控體系和風(fēng)險(xiǎn)管理的集團(tuán)管控的咨詢服務(wù)思想和操作體系 他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研發(fā)集團(tuán)管控能力評(píng)價(jià)體系 推出中國集團(tuán)管控百強(qiáng)排行榜 他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為五百余家集團(tuán)提供了專業(yè)的集團(tuán)管控 集團(tuán)戰(zhàn)略 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控等咨詢服務(wù) 中石油集團(tuán) 中糧集團(tuán) 中移動(dòng)集團(tuán) 招商局集團(tuán) 五礦集團(tuán) 長城資產(chǎn) 中國郵政 東風(fēng)汽車集團(tuán) 寶鋼集團(tuán) 中集集團(tuán) 浦發(fā)集團(tuán) 沙鋼集團(tuán) 廣廈控股 華立集團(tuán)等 個(gè)人專著 超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略 超級(jí)集團(tuán)管控 王道與霸術(shù) 締造虎狼之師的奧秘 子集團(tuán)強(qiáng)才是真的強(qiáng) 引爆集團(tuán)的小宇宙 人力資源管控 超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合 十二五規(guī)劃實(shí)戰(zhàn)寶典 集團(tuán)大縱深戰(zhàn)略 鍛造高智商企業(yè) 集團(tuán)管控110 大國的崛起 國家管控 大象善舞 集團(tuán)管控職能系列 10本 等 系列管理音像教材 利潤飆升 進(jìn)入利潤王國的6步法 集團(tuán)管控十大問題 集團(tuán)管控系列 卓越集團(tuán)管控系列之集團(tuán)管控 卓越集團(tuán)管控系列之戰(zhàn)略管控 卓越集團(tuán)管控系列之人力資源管控 卓越集團(tuán)管控系列之財(cái)務(wù)管控 卓越集團(tuán)管控系列之供應(yīng)鏈管控 共10余部 白萬綱博士簡(jiǎn)介 中國集團(tuán)類咨詢第一人央企領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)班唯一中資公司培訓(xùn)教授 華彩咨詢集團(tuán)的特質(zhì) 華彩咨詢集團(tuán) 華彩核心價(jià)值之一 體系性原創(chuàng)針對(duì)中國企業(yè)管理現(xiàn)狀 針對(duì)中國企業(yè)運(yùn)作環(huán)境 原創(chuàng)性提出符合中國集團(tuán)企業(yè)發(fā)展實(shí)際的集團(tuán)戰(zhàn)略 集團(tuán)管控 集團(tuán)人力資源和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系及實(shí)際操作方法及工具 華彩核心價(jià)值之二 雙聚焦客戶聚焦 央企 國企 領(lǐng)袖民企 服務(wù)領(lǐng)域聚焦 集團(tuán)類咨詢 聚焦成就專業(yè) 聚焦是華彩咨詢獨(dú)有競(jìng)爭(zhēng)力之關(guān)鍵 華彩核心價(jià)值之三 雙驅(qū)動(dòng)在改變客戶物理架構(gòu)的同時(shí) 改變客戶的心理架構(gòu) 不僅提供解決方案 更引入發(fā)展思想 理念 變革的思考和動(dòng)力 從根本上提升集團(tuán)發(fā)展平臺(tái) 專門服務(wù)于集團(tuán)型企業(yè) 中國集團(tuán)類咨詢服務(wù)專家 提供集團(tuán)類專屬的咨詢服務(wù) 提供集團(tuán)類專屬的咨詢服務(wù) 華彩咨詢部分典型客戶 華彩的咨詢產(chǎn)品之間的關(guān)系 集團(tuán)價(jià)值最大化發(fā)展路徑可控化集團(tuán)運(yùn)作模式化集團(tuán)利潤多維化 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理與集團(tuán)內(nèi)部控制體系 跨地域多元化混和所有制高速度 目錄 華彩集團(tuán)戰(zhàn)略華彩集團(tuán)管控 集團(tuán)類咨詢與華彩咨詢集團(tuán) 一 關(guān)于集團(tuán)戰(zhàn)略 集團(tuán)戰(zhàn)略六大誤區(qū) 華彩集團(tuán)戰(zhàn)略的七大核心觀點(diǎn) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型幅度大 但沒有相應(yīng)的資源和路徑切換變革 慣性發(fā)展 因事實(shí)而形成戰(zhàn)略 二 集團(tuán)戰(zhàn)略核心方法論 構(gòu)建型 分析型的手法構(gòu)建戰(zhàn)略 構(gòu)建型戰(zhàn)略 分析型戰(zhàn)略 集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)成各子公司的經(jīng)營平臺(tái) 交易框架 子公司主要根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略 次之結(jié)合自身特點(diǎn)來設(shè)計(jì)戰(zhàn)略 宿命的 站在現(xiàn)在看未來 創(chuàng)造未來的 站在未來看現(xiàn)在 1 創(chuàng)造性設(shè)立目標(biāo)2 由目標(biāo)反向建設(shè)資源能力3 再來規(guī)劃路徑4 實(shí)施及反饋 1 數(shù)理推理2 能力 可做 路徑 本質(zhì) 主要特征 1 規(guī)律解構(gòu)2 生態(tài)鏈 產(chǎn)業(yè)鏈 價(jià)值鏈構(gòu)筑 戰(zhàn)略規(guī)劃方法 1 分析資源能力2 設(shè)定合理目標(biāo)3 規(guī)劃路徑4 實(shí)施及反饋 應(yīng)用要點(diǎn) 戰(zhàn)略分析過程中 子公司的戰(zhàn)略是清晰地 集團(tuán)的戰(zhàn)略是綜合 母公司只是一個(gè)基金經(jīng)理的角色 構(gòu)建型是突變戰(zhàn)略 適合動(dòng)蕩和不確定性環(huán)境 分析型是漸變戰(zhàn)略 適合穩(wěn)定的環(huán)境 清晰的規(guī)則 差異 三 三層面集團(tuán)戰(zhàn)略體系全貌 總部組織戰(zhàn)略 各子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 發(fā)展模式 資本運(yùn)作戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略 橫向戰(zhàn)略 總部能力建設(shè)戰(zhàn)略 總部層面戰(zhàn)略 集團(tuán)整體層面戰(zhàn)略 集團(tuán)能力建設(shè) 職能戰(zhàn)略 愿景 使命 價(jià)值觀戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略思考 發(fā)展平臺(tái)發(fā)展動(dòng)力發(fā)展路徑 發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)構(gòu)建盈利模式構(gòu)建生態(tài)鏈建設(shè)生態(tài)鏈控制力 管理類業(yè)務(wù)類輔助類 基本戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 商業(yè)模式 最高綱領(lǐng)與總體原則在最高層面上 把各個(gè)子單元的核心價(jià)值要素進(jìn)行集中 進(jìn)行統(tǒng)籌管理和集中經(jīng)營 實(shí)現(xiàn)高位整合和集約效應(yīng) 指揮與統(tǒng)籌者總部擔(dān)負(fù)集團(tuán)戰(zhàn)略攻堅(jiān)戰(zhàn)的指揮者 必須跳出傳統(tǒng)角色 在更高更寬更深的維度上挖掘價(jià)值和統(tǒng)籌指揮 落實(shí)與配合者子單元無權(quán)自身做戰(zhàn)略 必須基于集團(tuán)戰(zhàn)略 在自身定位和行業(yè)方向上 落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略 三層次集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃體系三大特點(diǎn) 1 把各個(gè)單元都需要做 但具備集約化管理價(jià)值的重大結(jié)構(gòu)抽離到整體層面 設(shè)計(jì)出集團(tuán)整體層面戰(zhàn)略 2 在集團(tuán)戰(zhàn)略中引入總部戰(zhàn)略 涉及能力建設(shè) 組織形態(tài) 功能定位 運(yùn)轉(zhuǎn)方式進(jìn)行戰(zhàn)略同步地 同時(shí)間長度的短 中 長期規(guī)劃 使得總部能夠成為集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)籌者和推動(dòng)者3 各個(gè)單元既按照產(chǎn)業(yè)板塊的特征設(shè)計(jì)戰(zhàn)略 又要服從于集團(tuán)賦予的任務(wù)和特性對(duì)其進(jìn)行再設(shè)計(jì) 形成集約化子單元戰(zhàn)略 華彩主張用三層面集團(tuán)戰(zhàn)略法 即集團(tuán)戰(zhàn)略體系由集團(tuán)整體戰(zhàn)略 總部層面戰(zhàn)略 子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三大部分構(gòu)成 四 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃必須實(shí)現(xiàn)三向的營銷 把戰(zhàn)略意圖銷售給國家立法與產(chǎn)業(yè)部門 在國家發(fā)展思路里搶位 主動(dòng)給產(chǎn)業(yè)一個(gè)一攬子解決思路 向上營銷 向下營銷 橫向營銷 把戰(zhàn)略意圖銷售給競(jìng)合企業(yè) 整個(gè)供應(yīng)鏈 地方政府等相關(guān)方面 使大家根據(jù)我的戰(zhàn)略來進(jìn)行匹配和適應(yīng)性布局 把戰(zhàn)略思路銷售和貫徹到總部部門和子公司 讓大家圍繞戰(zhàn)略展開自己的工作 把戰(zhàn)略做為我們下一步調(diào)整和深入改革的基礎(chǔ) 戰(zhàn)略營銷 基于戰(zhàn)略的資源分配及其他 戰(zhàn)略問題是政治問題 目錄 華彩集團(tuán)戰(zhàn)略華彩集團(tuán)管控 集團(tuán)類咨詢與華彩咨詢集團(tuán) 一 新舊集團(tuán)化運(yùn)作理念的轉(zhuǎn)變 1 總部是一個(gè)精簡(jiǎn)的機(jī)構(gòu) 總部是出資人 進(jìn)行出資人管理 通過在子公司分紅獲利 2 派出人員只要本級(jí)利益最大化即可 進(jìn)行規(guī)范的治理運(yùn)作 3 集團(tuán)重要的是資產(chǎn)4 總部管住管牢子公司 1 總部不僅是出資人 還需進(jìn)行管控 管出最大價(jià)值 通過構(gòu)建協(xié)同效應(yīng)獲利 2 派出人員必須是總部的利益代言 還必須要有內(nèi)部程序 3 重要的是可復(fù)制的管控體系4 總部必須能履行相應(yīng)功能 舊集團(tuán)理念 新集團(tuán)理念 集團(tuán)管控 二 華彩咨詢集團(tuán)管控方法論特色集團(tuán)管控必須對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行匹配 并推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施 集團(tuán)管控體系是集團(tuán)戰(zhàn)略達(dá)成的強(qiáng)有力保障 四 由此打造復(fù)合型集團(tuán)管控體系 集團(tuán)管控 控制體系 宏觀管理體系 治理體系 積極股東 進(jìn)取型董事會(huì) 強(qiáng)勢(shì) 價(jià)值型總部 出資人 子公司制度安排 集團(tuán)整體運(yùn)作 集團(tuán)管控體系 法理 運(yùn)作 行政與集中 營銷管控 品牌管控 戰(zhàn)略管控 財(cái)務(wù)管控 人力資源管控 文化管控 審計(jì)管控 資產(chǎn)管控 供應(yīng)鏈管控 制造管控 研發(fā)管控 信息管控 管理類管控子體系 業(yè)務(wù)類管控子體系 輔助類管控子體系 必管 或管 無