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華彩咨詢和產品介紹 目錄 華彩集團戰(zhàn)略華彩集團管控 集團類咨詢與華彩咨詢集團 華彩咨詢集團簡介 華彩咨詢始創(chuàng)并領導著中國集團類咨詢服務 是中國集團戰(zhàn)略 集團管控 集團組織人力資源 集團風險和內控咨詢服務首席專家 是中國領先的集團企業(yè)綜合服務商 華彩成立于1996年 由來自原國際五大和國際戰(zhàn)略咨詢機構 國際投資銀行的五位合伙人組建 專門為客戶提供以集團戰(zhàn)略和集團管控為核心的集團類咨詢服務及綜合性外包服務 華彩總部設在上海 在北京 廣州等地設有子公司和辦事機構 目前華彩咨詢的業(yè)務范圍主要覆蓋服務 金融業(yè)板塊 重工 綜合類板塊 醫(yī)藥化工板塊 建筑房產板塊 制造業(yè)板塊等五個核心領域 華彩咨詢業(yè)務群體主要由擁有資深職業(yè)經理 海外或本土知名投資專家 機構研究人員和國際咨詢公司資深人員組成 迄今華彩已經服務了五百余家咨詢客戶 其客戶的主流都是多元化集團型 投資控股型企業(yè) 而且大多數(shù)即扎根于傳統(tǒng)產業(yè) 同時又橫跨服務及金融兩頭 這樣的一個客戶結構決定了華彩的集團戰(zhàn)略和管控咨詢的堅實基礎和操作性 華彩為諸多央企 大型國企和領袖民企提供了基于資本運作 產業(yè)組合 橫向戰(zhàn)略和總部能力建設的集團戰(zhàn)略 集團管控咨詢 包括本鋼集團 沙鋼集團 復星集團 中石油集團 中糧集團 中移動集團 招商局集團 五礦集團 長城資產 中國郵政 東風汽車集團 寶鋼集團 中集集團 魯能集團 廣廈控股 三星奧克斯 揚子江藥業(yè) 華立集團等 華彩還為國務院國資委 20余省市主管機構 國資委 開發(fā)區(qū)管委會等提供了整合服務 華彩的發(fā)展也是中國集團類咨詢的發(fā)展歷程 華彩咨詢 最專注的發(fā)展歷程 華彩咨詢執(zhí)行董事 總裁 中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家 國務院國資委 多個省市國資委管控顧問 北京 天津 上海 山東 江蘇 河北 重慶 山西 海南等20余省市 多家大型集團戰(zhàn)略 管控顧問 中石油集團 中航工業(yè)集團 國機集團 中國郵政集團 中電投集團 廣廈集團 華立集團 紅豆集團 多家政府院?？妥淌?中央黨校國資委分校 大連高級經理學院 國家會計學院 上海 北京 廈門 北京經濟管理干部學院 上海經濟管理干部學院等 多家重點院?？妥淌?清華 北大 人大 復旦 上交大 浙大 南大等學府客座教授 亞洲集團管控研究中心首席研究員 上海財大500強企業(yè)研究中心研究員 他帶領團隊研發(fā)集團發(fā)展和管理理論 全新創(chuàng)始了 國家管控 集團戰(zhàn)略 集團管控 集團風險管控 集團內控體系 四層級戰(zhàn)略 組織智商 管理型企業(yè)文化 等管理體系 并提出了基于資本運作和產業(yè)組合的集團戰(zhàn)略 基于內控體系和風險管理的集團管控的咨詢服務思想和操作體系 他帶領團隊研發(fā)集團管控能力評價體系 推出中國集團管控百強排行榜 他帶領團隊為五百余家集團提供了專業(yè)的集團管控 集團戰(zhàn)略 集團風險管理與內控等咨詢服務 中石油集團 中糧集團 中移動集團 招商局集團 五礦集團 長城資產 中國郵政 東風汽車集團 寶鋼集團 中集集團 浦發(fā)集團 沙鋼集團 廣廈控股 華立集團等 個人專著 超級集團戰(zhàn)略 超級集團管控 王道與霸術 締造虎狼之師的奧秘 子集團強才是真的強 引爆集團的小宇宙 人力資源管控 超級產融結合 十二五規(guī)劃實戰(zhàn)寶典 集團大縱深戰(zhàn)略 鍛造高智商企業(yè) 集團管控110 大國的崛起 國家管控 大象善舞 集團管控職能系列 10本 等 系列管理音像教材 利潤飆升 進入利潤王國的6步法 集團管控十大問題 集團管控系列 卓越集團管控系列之集團管控 卓越集團管控系列之戰(zhàn)略管控 卓越集團管控系列之人力資源管控 卓越集團管控系列之財務管控 卓越集團管控系列之供應鏈管控 共10余部 白萬綱博士簡介 中國集團類咨詢第一人央企領導人培訓班唯一中資公司培訓教授 華彩咨詢集團的特質 華彩咨詢集團 華彩核心價值之一 體系性原創(chuàng)針對中國企業(yè)管理現(xiàn)狀 針對中國企業(yè)運作環(huán)境 原創(chuàng)性提出符合中國集團企業(yè)發(fā)展實際的集團戰(zhàn)略 集團管控 集團人力資源和風險內控體系及實際操作方法及工具 華彩核心價值之二 雙聚焦客戶聚焦 央企 國企 領袖民企 服務領域聚焦 集團類咨詢 聚焦成就專業(yè) 聚焦是華彩咨詢獨有競爭力之關鍵 華彩核心價值之三 雙驅動在改變客戶物理架構的同時 改變客戶的心理架構 不僅提供解決方案 更引入發(fā)展思想 理念 變革的思考和動力 從根本上提升集團發(fā)展平臺 專門服務于集團型企業(yè) 中國集團類咨詢服務專家 提供集團類專屬的咨詢服務 提供集團類專屬的咨詢服務 華彩咨詢部分典型客戶 華彩的咨詢產品之間的關系 集團價值最大化發(fā)展路徑可控化集團運作模式化集團利潤多維化 集團風險管理與集團內部控制體系 跨地域多元化混和所有制高速度 目錄 華彩集團戰(zhàn)略華彩集團管控 集團類咨詢與華彩咨詢集團 一 關于集團戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)略六大誤區(qū) 華彩集團戰(zhàn)略的七大核心觀點 戰(zhàn)略轉型幅度大 但沒有相應的資源和路徑切換變革 慣性發(fā)展 因事實而形成戰(zhàn)略 二 集團戰(zhàn)略核心方法論 構建型 分析型的手法構建戰(zhàn)略 構建型戰(zhàn)略 分析型戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)略構成各子公司的經營平臺 交易框架 子公司主要根據集團戰(zhàn)略 次之結合自身特點來設計戰(zhàn)略 宿命的 站在現(xiàn)在看未來 創(chuàng)造未來的 站在未來看現(xiàn)在 1 創(chuàng)造性設立目標2 由目標反向建設資源能力3 再來規(guī)劃路徑4 實施及反饋 1 數(shù)理推理2 能力 可做 路徑 本質 主要特征 1 規(guī)律解構2 生態(tài)鏈 產業(yè)鏈 價值鏈構筑 戰(zhàn)略規(guī)劃方法 1 分析資源能力2 設定合理目標3 規(guī)劃路徑4 實施及反饋 應用要點 戰(zhàn)略分析過程中 子公司的戰(zhàn)略是清晰地 集團的戰(zhàn)略是綜合 母公司只是一個基金經理的角色 構建型是突變戰(zhàn)略 適合動蕩和不確定性環(huán)境 分析型是漸變戰(zhàn)略 適合穩(wěn)定的環(huán)境 清晰的規(guī)則 差異 三 三層面集團戰(zhàn)略體系全貌 總部組織戰(zhàn)略 各子單元層面業(yè)務戰(zhàn)略 發(fā)展模式 資本運作戰(zhàn)略 產業(yè)組合戰(zhàn)略 橫向戰(zhàn)略 總部能力建設戰(zhàn)略 總部層面戰(zhàn)略 集團整體層面戰(zhàn)略 集團能力建設 職能戰(zhàn)略 愿景 使命 價值觀戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略思考 發(fā)展平臺發(fā)展動力發(fā)展路徑 發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)構建盈利模式構建生態(tài)鏈建設生態(tài)鏈控制力 管理類業(yè)務類輔助類 基本戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 商業(yè)模式 最高綱領與總體原則在最高層面上 把各個子單元的核心價值要素進行集中 進行統(tǒng)籌管理和集中經營 實現(xiàn)高位整合和集約效應 指揮與統(tǒng)籌者總部擔負集團戰(zhàn)略攻堅戰(zhàn)的指揮者 必須跳出傳統(tǒng)角色 在更高更寬更深的維度上挖掘價值和統(tǒng)籌指揮 落實與配合者子單元無權自身做戰(zhàn)略 必須基于集團戰(zhàn)略 在自身定位和行業(yè)方向上 落實集團戰(zhàn)略 三層次集團戰(zhàn)略規(guī)劃體系三大特點 1 把各個單元都需要做 但具備集約化管理價值的重大結構抽離到整體層面 設計出集團整體層面戰(zhàn)略 2 在集團戰(zhàn)略中引入總部戰(zhàn)略 涉及能力建設 組織形態(tài) 功能定位 運轉方式進行戰(zhàn)略同步地 同時間長度的短 中 長期規(guī)劃 使得總部能夠成為集團戰(zhàn)略的統(tǒng)籌者和推動者3 各個單元既按照產業(yè)板塊的特征設計戰(zhàn)略 又要服從于集團賦予的任務和特性對其進行再設計 形成集約化子單元戰(zhàn)略 華彩主張用三層面集團戰(zhàn)略法 即集團戰(zhàn)略體系由集團整體戰(zhàn)略 總部層面戰(zhàn)略 子單元層面業(yè)務戰(zhàn)略三大部分構成 四 集團戰(zhàn)略規(guī)劃必須實現(xiàn)三向的營銷 把戰(zhàn)略意圖銷售給國家立法與產業(yè)部門 在國家發(fā)展思路里搶位 主動給產業(yè)一個一攬子解決思路 向上營銷 向下營銷 橫向營銷 把戰(zhàn)略意圖銷售給競合企業(yè) 整個供應鏈 地方政府等相關方面 使大家根據我的戰(zhàn)略來進行匹配和適應性布局 把戰(zhàn)略思路銷售和貫徹到總部部門和子公司 讓大家圍繞戰(zhàn)略展開自己的工作 把戰(zhàn)略做為我們下一步調整和深入改革的基礎 戰(zhàn)略營銷 基于戰(zhàn)略的資源分配及其他 戰(zhàn)略問題是政治問題 目錄 華彩集團戰(zhàn)略華彩集團管控 集團類咨詢與華彩咨詢集團 一 新舊集團化運作理念的轉變 1 總部是一個精簡的機構 總部是出資人 進行出資人管理 通過在子公司分紅獲利 2 派出人員只要本級利益最大化即可 進行規(guī)范的治理運作 3 集團重要的是資產4 總部管住管牢子公司 1 總部不僅是出資人 還需進行管控 管出最大價值 通過構建協(xié)同效應獲利 2 派出人員必須是總部的利益代言 還必須要有內部程序 3 重要的是可復制的管控體系4 總部必須能履行相應功能 舊集團理念 新集團理念 集團管控 二 華彩咨詢集團管控方法論特色集團管控必須對集團戰(zhàn)略進行匹配 并推動戰(zhàn)略實施 集團管控體系是集團戰(zhàn)略達成的強有力保障 四 由此打造復合型集團管控體系 集團管控 控制體系 宏觀管理體系 治理體系 積極股東 進取型董事會 強勢 價值型總部 出資人 子公司制度安排 集團整體運作 集團管控體系 法理 運作 行政與集中 營銷管控 品牌管控 戰(zhàn)略管控 財務管控 人力資源管控 文化管控 審計管控 資產管控 供應鏈管控 制造管控 研發(fā)管控 信息管控 管理類管控子體系 業(yè)務類管控子體系 輔助類管控子體系 必管 或管 無