QC之路它的機遇與挑戰(zhàn)(DOC).doc

目 錄QC 之路它的機遇與挑戰(zhàn)寫在前面前言譯者序第一章 QC為什么和怎樣工作1.1越好越便宜1.2質(zhì)量的意義1.3一個統(tǒng)計問題1.4問題產(chǎn)生于不一致1.5怎樣剔除不一致1.6開始之路 第二章實驗與層次化2.1兩個原理2.2射箭術(shù)2.3怎樣去做，不是為什么去做2.4數(shù)據(jù)組織2.5與錯誤作斗爭2.6電視調(diào)諧器的故事 第三章 精神與運動3.1全面質(zhì)量管理(TQC)3.2三個問題3.3QC小組的誕生3.4挑戰(zhàn)的感覺3.5用以改進的工具 第四章 質(zhì)量控制的工具4.1質(zhì)量控制的工具4.2圖表和控制曲線4.3公平原則4.4大數(shù)法則4.5隨機原理4.6有用的答案4.7怎樣收集有用的數(shù)據(jù)4.8快餐店 第五章 來自最高領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)動5.1最高領(lǐng)導(dǎo)層的發(fā)動5.2組織QC小組5.3公司的支持5.4怎樣全面開始5.5奇妙的魅力寫 在 前 面 很多朋友一直在問我，說你每天工作那么長時間有什么意思，而且又不是為自己工作。我很迷茫。每次聽到這樣的問題就覺得渾身很不舒服。其實，工作著是快樂的，如果你能在工作中找到樂趣，那么你會發(fā)現(xiàn)沒有什么可以和它相比。我也總認為，那些為企業(yè)生存、發(fā)展、進步而忘我工作的企業(yè)家尤其是卓有成效的大中型國有企業(yè)的企業(yè)家是非常幸福的。因為他們的付出為中國企業(yè)的逐步成長打下了堅實的基礎(chǔ)。回想一下，當資本主義經(jīng)濟在二十世紀六七十年代高速發(fā)展的時候，我們的企業(yè)、企業(yè)家在干些什么。而最近二十年來，中國的企業(yè)、企業(yè)家又做了些什么，這是有目共睹的。我很慶幸，目前我所服務(wù)的企業(yè)至少在其經(jīng)營的領(lǐng)域里是世界一流的，我們不但在中國，而且在競爭激烈的世界市場也擁有了自己的份額，作為一個中國人，還有什么比這更值得驕傲的呢！ 我不認為一個人有多大的力量，我始終相信集體的力量。正是由于有一群有知識、有能力，又愿意埋頭苦干的人在一起，才創(chuàng)造了中國企業(yè)的一個又一個奇跡。其實，中國的發(fā)展奇跡何嘗不是如此呢？將QC之路電子版推出，是希望更多的同行學(xué)習(xí)多一點知識，將自己的本職工作做好，以自己的努力為中華的富強而添磚加瓦。1999年12月06日 星期一 10:23:28 +0800前 言這本書介紹了質(zhì)量控制的方法及其實踐，它首次發(fā)表在PHP Intersect科學(xué)雜志1986年12月刊物上。這本書原文是日文版QC展望，由一位日本質(zhì)量控制專家Hajime Karatsu(PHP學(xué)院，1982年)發(fā)表。它描述了質(zhì)量控制在日本的廣泛普及以及它在工作中的實際應(yīng)用和結(jié)果。我們相信這本書的見解能提供給任何不同文化背景的人們，以便于他們應(yīng)用在日常工作、業(yè)務(wù)和工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)。PHP學(xué)院由Konsuke Matsushita(松下幸之助)在1946年創(chuàng)建，松下先生也是日本松下電子工業(yè)有限公司的創(chuàng)建者。PHP學(xué)院致力于加深人與人之間的理解，促進學(xué)術(shù)研究與公共事業(yè)的相互溝通，以發(fā)展一個真正和平、幸福和繁榮的社會。 譯 者 序1991年，我在與日本人合作生產(chǎn)期間，得到了日本朋友的大力幫助，我也向他們學(xué)到了不少關(guān)于質(zhì)量控制方面的知識。對于日本人在工作中不斷改進的方法和精神，我也深感敬佩。期間，一位日本朋友贈給我一本英文書，這就是QC之路。希望我能將其中的內(nèi)容講解給我們工廠的全體員工，并且希望我們能夠?qū)⑵渲械囊恍﹥?nèi)容應(yīng)用到我們實際工作中去。結(jié)果我們做到了。在此期間，我也陸續(xù)將其中的部分內(nèi)容翻譯成中文，加以編輯，做為我們在工廠管理中的教材。本書編譯完成后，我也陸續(xù)給一些企業(yè)管理者講過幾次課，反應(yīng)良好。 此書內(nèi)容簡潔易懂，非常適合珠江三角洲一帶的企業(yè)管理人士學(xué)習(xí)。而對于那些遠離故土來到廣東打工的年輕朋友來說，能夠?qū)W到一些有用的東西回去，是他們最大的愿望！我深知他們的心愿。我也衷心希望他們能夠明白我編譯這本書的苦心。在企業(yè)工作是辛苦的，但是怎樣使自己在枯燥的打工生活中找到樂趣，是我們每一個人都應(yīng)該思考的問題。搞好質(zhì)量，并不需要什么豪言壯語，也不需要轟轟烈烈的運動，它其實就是我們每一刻都在做的工作。把工作做得更好一點，就是改進了質(zhì)量。質(zhì)量管理，就是把你想干的事寫下來，然后按照你所寫的去干，干完以后再記錄下來就行了。我相信，只要我們理解了本書的內(nèi)容，并且一步步去做，那將會改變你的生活，甚至改變你的一生。一九九二年二月編譯一九九七年七月修改一九九九年十二月電子版修改第一章 QC為什么和怎樣工作1 越好越便宜大約在1979年，日本制造的汽車已經(jīng)如此牢固地抓住了美國消費者的心，以致于出口到美國的汽車增長量成為兩國貿(mào)易摩擦的根源。這是日本汽車制造商經(jīng)過長期不懈的努力而取得的成就。但是，要知道，這些成績都是從第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后才開始取得的。太平洋戰(zhàn)爭結(jié)束后，日本本土工業(yè)包括汽車制造業(yè)大都荒蕪了。一些年以后，當日本工業(yè)逐漸得到復(fù)蘇并開始制造載客汽車時，大多數(shù)日本人都確信日本在這一領(lǐng)域里再也不會成功了。一位日本銀行的高級官員曾警告說日本最好是提高卡車生產(chǎn)的能力，而不要去生產(chǎn)載客汽車。他宣稱，日本制造的汽車又笨重又不舒服，并且很容易死火，而外國制造的汽車在各方面都是優(yōu)秀的，在載客汽車制造工業(yè)方面日本沒有希望趕上外國企業(yè)。但是以上的情形在二十年以后完全翻轉(zhuǎn)過來了。可以毫不自夸地說，日本汽車在性能上是世界上最好的，并且極少出現(xiàn)發(fā)動機故障。這就意味著它們在世界上的銷售必定成功，因此才導(dǎo)致了國家間的貿(mào)易摩擦。也許比銷售額更為重要的是，事實上，日本汽車不但是高質(zhì)量的，同時它們在制造成本上也比歐洲和美國的汽車低得多。這就使得日本汽車在世界市場的價格上有很大的競爭力，并且進入其他國家后很難被稱為垃圾?？偟膩碚f，制造業(yè)總是遵循著這樣一條規(guī)律：如果在質(zhì)量控制階段剔除了次品，做出盡可能好的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)費用便會降低下來?！霸胶迷奖阋恕睂οM者來說不過是一條標語(一句口號)，而對那些對質(zhì)量控制有經(jīng)驗的人來說，這是一個最基本的理念。當生產(chǎn)過程中的次品率很高時，便意味著投入到產(chǎn)品中的材料、能源和人工等大量費用都被浪費了。如果次品的數(shù)量下降了，并且生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠全部售出轉(zhuǎn)為資金收入沒有退貨，那么費用便開始下降，生產(chǎn)能力也會同時上升。很高的次品率意味著大量的時間和金錢消費在測試新材料、停下機器調(diào)整參數(shù)、檢查最終產(chǎn)品等等方面，生產(chǎn)能力便不會提高而且必定會降得很低。如果次品減低到近乎為零，便再沒有必要用手工來返修或調(diào)整產(chǎn)品工序，結(jié)果即使是使用同樣的設(shè)備，高的生產(chǎn)能力將成為自然結(jié)果。日本式的質(zhì)量控制(QC)曾被介紹到一個發(fā)展中國家的拖拉機工廠，在那里應(yīng)用了僅僅四個月后，次品數(shù)便急劇地下降，生產(chǎn)能力自然地提高了。結(jié)果這家工廠每月完成的拖拉機數(shù)量迅速地上升了。緊接著面臨的問題是原材料供應(yīng)不足，這家工廠每個月將近有一周時間處于完全的待料狀態(tài)。2 一個統(tǒng)計問題經(jīng)過日本改進的質(zhì)量控制方法已贏得了全世界的贊揚。大批的學(xué)者都去考察日本人是怎么進行質(zhì)量控制的。這些學(xué)者首先注意并深深敬佩的是日本的質(zhì)量控制中的“QC小組活動”。他們驚愕地看到了流水線工人是怎么聚在一起討論經(jīng)常干到深夜以改進他們的工作方法和他們生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。這些學(xué)者也對工人們工作的效果感到吃驚。在歐美工廠，是由管理人員安排工序，工人只要按規(guī)定標準來完成其任務(wù)就可以了。要想把他們改進產(chǎn)品的意見提出來給公司的觀念絕沒有進入工人們的腦海。毫無疑問，“QC小組活動”是日本人的獨創(chuàng)，但它也成為很有爭議的詞匯。一些人曾試圖把QC觀念歸納為普通的范疇如“小組活動”、“工人參與”等等，這些解釋沒有任何特別的錯誤，但容易誤導(dǎo)參與者。以小組形式的討論來提高、改進工作方法，實際上，在西方已實行了很長一段時間。一些人斷言QC小組沒有任何新意。象日本的其他許多東西一樣，它也僅僅是舶來品。一些人迫不及待地做出結(jié)論說，它并不比為了討論的目的而聚集一組人有更多的東西，人們只要發(fā)表意見，自然地導(dǎo)致了改進。這些人已經(jīng)失去了看到QC小組最重要作用的機會了。使得QC小組工作成功的是一個特別的質(zhì)量控制方法論，簡單地說，是人們求得提高和改進所必需的工具。因此，當然，小組中有7個或其他數(shù)量的人，但是還有其他的工具，那些才是成功的秘密。第一個任務(wù)是教會工人自己怎樣去使用這些工具。一旦其掌握并且在其工作中使用了他也許一點技術(shù)知識都不懂那么他所做的改進可能是技術(shù)員想都想不到的。這些工具基本上都是從統(tǒng)計質(zhì)量控制學(xué)派生而來的。我在以后將會詳細地討論，其名稱也許聽進來很嚴肅，但事實上，對任何人都沒有特別的困難。3 問題產(chǎn)生于不一致統(tǒng)計質(zhì)量控制的原理是瓦特謝瓦德先生發(fā)明的。他工作的貝爾實驗室合并了美國電話和電報公司。謝瓦德是貝爾實驗室管理質(zhì)量事務(wù)的著名的“質(zhì)量保證小組”的成員之一。謝瓦德致力于是什么產(chǎn)生了次品的課題研究。他在指出次品產(chǎn)生的原因時曾說過，在設(shè)計上可能出現(xiàn)問題的同時，生產(chǎn)工序也會產(chǎn)生問題，而其他相關(guān)的因素也會導(dǎo)致問題的出現(xiàn)。如果產(chǎn)品的所有制作工序是一致的，則意味著其次品率不是0就是100。也就是說，所有產(chǎn)品不是正品就是次品。當然，在任何工廠，其制作工序是不會完全一致的。正常的次品率是介于0到100之間的。這就是說生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量是不一致的。假如我們設(shè)定了一個產(chǎn)品的特定標準，但是生產(chǎn)出來的一些產(chǎn)品偏離了標準，有些低于標準，有些超出標準。正如表一圖示的那樣。偏離標準的產(chǎn)品稱為次品，如圖中陰影線標示出的次品率。在生產(chǎn)過程中，大多數(shù)人會認為你所要做的工作就是設(shè)法丟掉那些不符合標準的產(chǎn)品，只需簡單地檢查一下每一個成品，并把正品包裝起來。如果你能夠分開所有不符合標準的產(chǎn)品，你就可以肯定剩下的就是好質(zhì)量的產(chǎn)品了。其實這就是檢驗的原理。檢驗完所有的產(chǎn)品后，你便能對可接收的項目列出如表二圖示的格線。這種質(zhì)量保證，謝瓦德批評說，其實費用將會升高。檢驗本身是時間與人工的消耗，并且必須對次品進行手工返修和調(diào)整。如果簡單地丟棄次品便是沒有考慮浪費問題，費用則變得越來越高。盡管如此，他發(fā)現(xiàn)了圍繞此方面的一個方法，他認為次品的出現(xiàn)意味著生產(chǎn)工序的不一致。他假設(shè)說，如果不一致的邊界被減小那會發(fā)生什么呢？如表三所示，如果圖中的b曲線的狀態(tài)改變了，成為a曲線，它將意味著沒有次品了。他稱此為逼近統(tǒng)計質(zhì)量控制。統(tǒng)計是對付不一致的科學(xué)。試想一想，例如射箭運動，b曲線是一位業(yè)余射手的技術(shù)水平，他射出的箭大部分偏離了靶子。a曲線代表優(yōu)秀射手的水平，他的箭清一色地射入了公牛的眼睛。質(zhì)量控制，簡單地說，就是所有生產(chǎn)線上的每一個工人提高其技術(shù)水平而成為一個優(yōu)秀射箭手。這樣便剔除了浪費，而費用自然地降下來了。4 怎樣剔除不一致假如把完全一致的材料和元件送到工廠進行加工生產(chǎn)，并自始至終保持相同的條件，而且用同一種方式進行加工，自然而然地，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品的標準一定是相同的。理論上講這是肯定的。但是現(xiàn)實中，材料和元件的質(zhì)量不總是完全符合標準的，所以，對不同質(zhì)量的材料，其結(jié)果也會改變。你沒有任何辦法用不同的材料和元件來做出同樣的東西。進一步說，如果生產(chǎn)條件處于輕微的不一致中，則意味著離散性很小。很清晰地，謝瓦德斷定說，產(chǎn)品中出現(xiàn)不一致的原因是因為在投入中的不一致而產(chǎn)生的，不單單是材料和元件，也包括工序和裝配、人員等等 (表四)因此，為了生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品所必須遵守的規(guī)則是非常簡單的：所有你必須做的就是針對造成變化的條件建立牢固的控制，把不一致的情況限制在一個極小的范圍內(nèi)。如果能嚴格地堅持這種做法，產(chǎn)品質(zhì)量便會穩(wěn)定。當然，說比做容易得多。工場里與條件相沖突的因素與方式有很多，要使它們都與標準相一致是沒有意義的。它將導(dǎo)致費用上升。當然，如果費用對你無關(guān)緊要，那么你可用嚴格的檢查來保證高質(zhì)量的產(chǎn)品。用很高的費用來做出好的東西當然是可能的。但是，質(zhì)量控制的根本目的是降低費用，即使是生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。謝瓦德介紹的質(zhì)量控制的關(guān)鍵概念是“偏離率”的思想。他說產(chǎn)品的不一致產(chǎn)生于不同的因素，諸如材料、工序及產(chǎn)品的其他情況，并且在不同情況下其影響產(chǎn)品的百分數(shù)也是不同的。例如，電鍍產(chǎn)品時，成品的質(zhì)量取決于電流密度和電鍍液的溫度。如果溫度偏高或偏低幾度，其對成品的質(zhì)量影響不算太大。但是如果電流量出現(xiàn)輕微的變化，成品的顏色將會不均勻。因此，溫度不是重要的相關(guān)因素，但卻是穩(wěn)定電流量的重要方式。一旦做到這一點，成品將變得完全一致，次品定會消失。 謝瓦德的統(tǒng)計質(zhì)量控制原理在實踐中需要三個條件：1)制作工序的分解研究這是為了鑒別和剔除不一致的因素。 2)標準化一旦產(chǎn)生次品的因素具有大的偏移率被隔離開來，就要盡最大努力穩(wěn)定與中和它們，縮小不一致的范圍。3)制作工序的控制必須密切監(jiān)視生產(chǎn)狀態(tài)，以保證造成一不致的因素限制在規(guī)定的極限范圍內(nèi)。邁向有效的質(zhì)量控制的第一步是鑒別造成次品的因素。當然，要一下子發(fā)現(xiàn)問題的根源是很困難的。比如一個罪犯，在犯罪前很難跟蹤，要等到他犯罪并造成危害時才會被逮住。的確，在一個工廠，造成次品的因素會出現(xiàn)在大多數(shù)我們不希望的地方。它可能是看不見的或不具體的可能是附近路過的電車造成電壓不穩(wěn)定或者是大氣溫度的變化，因此，直到產(chǎn)生問題的根源被剔除后，產(chǎn)品的制作工序才能夠穩(wěn)定下來。 當人們決定徹底剔除產(chǎn)生不一致的因素時，其所需要的費用與努力是巨大的。每當此時，我腦中的第一個反映是他們?yōu)槭裁床荒苡辛Φ貙嵤┵|(zhì)量控制。他們找出理由說他們的設(shè)備太陳舊，他們應(yīng)該淘汰這些設(shè)備并更換新的設(shè)備；其他人則聲稱他們的企業(yè)中的工人處于特殊的困難中，他們說所有的原材料都進口的，在質(zhì)量上無計可施。我曾參觀過許多工廠并且總是被以下的苦惱的故事所困擾：“我們的環(huán)境很特殊”或者“在這個工廠是不同的”。但是在工廠看了一遍后，我通常都能發(fā)現(xiàn)沒有很好的理由解釋為什么他們不能提高。他們在找借口！以后我聽到以下的說明便不再驚奇了：“哦，我們的問題是獨特的”。實際上，它簡單地告訴我在他們工廠還有許多有問題的地方還沒有被調(diào)查到，并且是可能有明顯的質(zhì)量改進的。矛盾的是，那些說明使我現(xiàn)在對這些工廠充滿希望。 5 開始之路 改進的關(guān)鍵通常很容易找到。有一個簡單方法，就是每天仔細地監(jiān)視次品的出現(xiàn)。每天，同樣的次品以同樣的數(shù)量與形式出現(xiàn)的機會是很少的。通常次品出現(xiàn)時都有明顯的波動。這樣就容易找出什么地方出問題了，你便能找出結(jié)論，決定每天必須改變什么東西。如果不是，那么次品出現(xiàn)的方式便可預(yù)先得知并且它是有規(guī)律的。如果在次品升高或降低的同時你能隔離你所改變的因素，你便能肯定造成所有問題的情況并抓住它們。舉一個日本工廠生產(chǎn)潘尼西寧(藥名)的例子。在那家工廠，生產(chǎn)技術(shù)是引進的，使用的設(shè)備與材料都是外國公司認可的。但產(chǎn)品的成品率卻出人意料的低！外國工廠派來的技術(shù)員認為這是由于日本工人技術(shù)水平太低造成的。但是生產(chǎn)日報表上的數(shù)據(jù)卻顯示出巨大的波動：某些時候成品率甚至比美國公司所估計的高得多，某些時候成品率卻非常差，而差的時間經(jīng)常持續(xù)一周左右，這就使得平均數(shù)下降了。這些數(shù)字提供了線索。在成品率高的日子與成品率低的周期之間有什么東西改變了。工廠里沒有人可以指出問題是什么，因為他們沒有改變設(shè)備的參數(shù)或者材料的質(zhì)量，最后，他們都想法集中到廠外去看看有什么情況發(fā)生了變化。一位部門主管提出，隔壁的葡萄糖廠對于生產(chǎn)的波動可能有影響。一次又一次，當這間葡萄糖廠接到大訂單時，他們便擴大生產(chǎn)，經(jīng)常加班加點，通常持續(xù)一個星期左右。一些人懷疑這與潘尼西寧生產(chǎn)問題有關(guān)的可能性：葡萄糖廠的廠房與潘尼西寧廠是完全分開的，其所使用的材料與員工工作的地點也是完全分開的。為了探討問題，他們把潘尼西寧生產(chǎn)的數(shù)據(jù)與葡萄糖廠開工時的數(shù)據(jù)作了比較，結(jié)果得到了一個驚奇的發(fā)現(xiàn)：這兩者有如此密切的關(guān)系當葡萄糖廠產(chǎn)量上升時，潘尼西寧的成品率便跌落下來！為什么？他們通過調(diào)查后驚喜地發(fā)現(xiàn)，葡萄糖廠所使用的蒸汽與潘尼西寧廠使用的蒸汽是由同一個鍋爐供給的。當葡萄糖廠夜以繼日地生產(chǎn)趕訂單時，消耗了大量的蒸汽，這樣，進入潘尼西寧廠的蒸汽壓力下降了，因而改變了制造潘尼西寧的條件！于是，這家工廠建造了一個獨立的鍋爐，并嚴格地控制其蒸氣壓力。以后的生產(chǎn)結(jié)果令人非常驚愕：成品率上升到比外國工廠還要高的水平！抓住造成次品的罪犯，不僅僅是為了降低次品，同時也是為進一步改進而鋪平道路。這就是質(zhì)量控制的美景。第二章 實驗與層次化1 兩個原理有兩個基本原理可以幫助我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生次品的因素：實驗和層次化。一旦掌握了這兩個基本原理，鑒別問題點和剔除次品就相當容易了。我將盡可能清楚地解釋這些原理，因為徹底的理解對于有效地使用是必要的。一個方法是在造成問題的有懷疑的條件下作實驗。例如電鍍中的問題，你可以猜想電鍍液溫度有問題。你一點一點地改變?nèi)芤旱臏囟?，便有可能看到完成品的質(zhì)量所受到的影響，如果質(zhì)量的偏差很大，這就很清楚罪犯就是溫度。為了制造高質(zhì)量的電鍍品，你就知道了仔細地控制溫度是決定性的因素。這種替換方法是最簡單的也是最基本的逼近那些造成次品原因的條件，用非常仔細的測試，問題的解決方法便會出現(xiàn)。自然地，這樣的試驗必須在具有深謀遠慮和良好判斷的指揮下進行。舉例來說，如果你劇烈地改變電鍍液的溫度，那么電鍍的質(zhì)量也很自然地完全改變。這樣，對工廠掌握其條件的貢獻甚微。測試必須在有理由的溫度變化范圍內(nèi)進行。如果可能的溫度變化范圍是在253時，你可測試三種情況： 28或可容許的最高溫度；22或可容許的最低溫度；25或兩者之間的中間值。然后比較其結(jié)果。再舉另一個例子。如果在制造某一產(chǎn)品時，問題似乎是由薄鐵片產(chǎn)生的。如果薄鐵片的厚度誤差是1.20.1mm，你可測試是否厚度問題并用顏色筆標下來，一組是1.1mm，另一組是1.2mm，第三組是1.3mm，用卡尺測量其厚度后，再分別用它們做成成品，然后再比較這三組成品的次品率看看有什么不同?？偟膩碚f，在一個工廠使用的材料或元件是按照某些標準檢查并通過的，但是即使如此，也會發(fā)現(xiàn)有標準不統(tǒng)一的材料。因此就有必要檢查需要使用的材料或元件。在測試中，不要被那些明顯偏離標準的材料或元件所困擾，因為它們只能導(dǎo)致次品的產(chǎn)生。不僅僅是材料和元件，操作和檢驗標準也要檢查：電鍍液的溫度正確嗎？裝配程序合理嗎？任何可能影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素都必須徹底地檢查，以便決定什么是生產(chǎn)的最合適的條件。 2 射箭術(shù)在日本，開發(fā)質(zhì)量控制方法的先驅(qū)者之一是Eizaburi.Nishibori博士，他是著名的化學(xué)家和195657年日本首次南極過冬的領(lǐng)導(dǎo)人。自他遠征歸國，成為原子能研究會的主持人之后，他便開始進行質(zhì)量管理活動。在巡視了蔣城縣東會鎮(zhèn)后，他發(fā)現(xiàn)那里沒有可再造設(shè)備，為了取得一些經(jīng)驗，他開始了西式射箭運動。這是他從未試過的運動。自然地，他的箭大多數(shù)射偏了靶位，有時遠遠地偏離公牛的眼睛。在希望發(fā)現(xiàn)為什么他的分數(shù)如此糟糕時，他決定把質(zhì)量原理用在射箭術(shù)上。他推斷，有三個因素造成了偏離：弓、箭和他自己。這三者的組合產(chǎn)生了每一次射擊。但是他必須找出究竟是哪一個因素決定了他射中靶子和射不中靶子。射擊者Nishibori自己是不能改變的。為找出剩下的兩個因素弓和箭哪一個導(dǎo)致的偏離度大，他使用了替換的試驗方法。Nishibori分別用幾張弓射擊同一支箭并測試出其不同處。下一步，他試著用同一張弓射擊另外幾支不同的箭并測試其不同處。一天的測試數(shù)據(jù)足夠地顯示每一支箭的變化情況，他發(fā)現(xiàn)用不同的弓射擊的結(jié)果變化甚微。從他測試的結(jié)果得出問題出在箭上。下一步他便仔細地研究那些飛得遠與落得近的箭。他得出的結(jié)論是箭的飛行變化的重要不同點在于箭的重量、重心點、羽毛或諸如此類的因素。Nishibori繼續(xù)試驗，最終他發(fā)現(xiàn)箭的某一特定部分的光滑度對箭的飛行具有決定性的作用。對每一支箭的那一部分作了精確的調(diào)整后，他的技術(shù)令人滿意地提高了！一天，一位經(jīng)常來訪的年輕婦女打電話給他時，他告訴了她他的發(fā)現(xiàn)。她非常感興趣并說她也想試一下。 Nishibori指導(dǎo)她看那些測試出來的結(jié)果，并對她的射擊技術(shù)做出調(diào)整。這位婦女后來贏得了日本射箭冠軍并在參加世界錦標賽時獲得第三名。替換法是試驗方法中最容易與最有用的技術(shù)。我經(jīng)常使用此方法。一次我參觀一間位于NAGOGA的袖珍收音機裝配工廠。他們有六條裝配線，其中有兩條生產(chǎn)同樣的收音機。但是這兩條生產(chǎn)線的次品率卻不同。而其使用的材料卻是完全相同的。我問領(lǐng)班這是為什么，他給了我一段冗長的和不令人滿意的解釋，他說是工人不習(xí)慣其工作或者是某些材料品質(zhì)上的問題。后來我建議他們調(diào)換這兩條線的工人，午飯后我們安排其調(diào)換來工作。調(diào)換后的結(jié)果令領(lǐng)班非常驚愕：差的那條線結(jié)果仍然很差！這就簡單而清晰地證明了這些次品不是人為造成的，明顯地一定是生產(chǎn)線的設(shè)備有問題。我們徹底地檢查了兩條線的生產(chǎn)設(shè)備的每一個部件，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一些導(dǎo)致次品出現(xiàn)的幾個重要問題。僅僅用了一天的試驗就發(fā)現(xiàn)了可以降低幾乎三之一次品的方法。要牢記的重要事情是，當次品出現(xiàn)了一大堆時，一定要想到有什么東西出問題了。如果你心中記住了這些問題，你便能夠立即鑒別產(chǎn)生次品的可能原因，為了找出導(dǎo)致次品的真正原因，你需要大量數(shù)據(jù)，并且一定要為此做必要的測試。3 怎樣去做，不是為什么去做大多數(shù)人認為，要剔除次品就必須找出為什么會出現(xiàn)這些次品，一定要找到產(chǎn)生次品的根本原因。這種想法是錯誤的。要知道，在你能夠解釋究竟是什么錯了之前，你不能做任何事來降低次品數(shù)。要想清楚地解釋一個工廠發(fā)生的所有事情是非常困難的。你應(yīng)想到在問題搞清楚之前你的手腳被束縛住了。比如你最終知道了是機械問題導(dǎo)致了次品的出現(xiàn)，但你每天已經(jīng)得到了大量的次品。即使你最終能找出為什么會產(chǎn)生次品，但并不意味著你就能解決問題。次品并不會等到你設(shè)法做出有效的測試工具后才停止產(chǎn)生。就象醫(yī)生一樣，他可能查出一種病情，但這并不意味著他就能治好它。不管你是否知道是不是機械問題造成的次品，但是假如你能真正地降低次品，你也能成為一名質(zhì)量控制專家。你會懷疑，在不知道次品是為什么產(chǎn)生的情況下，是不是有可能降低次品呢？是的，完全可能！降低次品的方法之一是試驗。試驗的結(jié)果告訴你怎樣去解決一個問題，即使你不知道為什么。例如，你測量了不同溫度的情況后，你發(fā)現(xiàn)什么溫度是電鍍液的最合適的溫度。這種情況下，你可以不知道為什么在這個溫度下電鍍液最合適。但你沒必要知道。重要的是去決定溫度，那么電鍍的質(zhì)量就會穩(wěn)定了。一個工廠具有詳細的測試檢查，就可以先確定生產(chǎn)的合適條件，技術(shù)解釋可以慢慢來。但不管怎么說，在測試檢查中獲得的見識，如果沒有技術(shù)解釋也是不完全的。這就是為什么我們稱這種知識為KNOW-HOW(技術(shù)情報或技術(shù)秘密)。為了決定產(chǎn)品生產(chǎn)的合適條件，最快的路子是實際試出這些選擇。技術(shù)知識可以提供一些粗略的意見，以便決定什么是最好的和如何在測試中減少時間和降低人工。但是在工廠，通常最好的結(jié)果往往是實際實驗所得出來的。4 數(shù)據(jù)組織一個工廠并不總是有條件去測試所有的東西。各種各樣的東西諸如天氣、時序、水管中的不潔物等等，都會對次品的出現(xiàn)有某種影響。但又不可能完全用替換技術(shù)來測試。如果你沒有信心去決定次品的合理波動范圍時，你可以采用下面的方法。首先，列出所有似乎會造成次品的條件，并逐次記錄下每種條件下的結(jié)果。建議你使用卡片或活頁紙，一張卡片記錄一組數(shù)據(jù)。例如，如果你認為天氣是造成次品的重要因素，你可以這樣寫：“今日天氣：天晴；溫度：27；濕度：63；風(fēng)向：南轉(zhuǎn)西南。今日次品率：1.7”每天建一張卡。當收集到足夠的數(shù)據(jù)(至少3040張)時，做下一步；按照次品的可能原因把卡片分成幾組。如果分析的是天氣，便可以把卡片分成兩組：“天晴”和“陰雨”。如果你認為溫度也可能是造成次品的重要因素，便可把卡片溫度按高低排列并粗略地分成三組：“高溫”、“中等”、“低溫”。若你有30張卡片，則頭10張標上“A1”，第二個10張標上“A2”，最后10張標上“A3”。A1這組代表高溫天氣，A2代表中等溫度天氣，A3代表低溫天氣；分組后的步驟是：計算每一組的次品率并比較，看看它們有否明顯的不同處。例如，把“天晴”組的卡片上記錄的次品率相加并求出平均值。同樣計算“陰雨”組的平均數(shù)。再比較這兩組的次品率，看看有什么明顯的不同。如果第一組的次品率是6.3，而第二組是2.4，你便知道次品更多的是在晴天生產(chǎn)時產(chǎn)生的。這樣就可以推斷溫度是主要責任者，以后生產(chǎn)時你就要檢查溫度情況了。我們稱這種找到產(chǎn)生次品原因的技術(shù)為“層次化”。次品的出現(xiàn)是因為某些東西改變了或者因為某個東西不同了，基于這個觀點，我們把所有可能造成次品的原因?qū)懺诳ㄆ?，并且按照必要進行數(shù)據(jù)分類與比較。如果生產(chǎn)人員是分班制的，則應(yīng)把各班工作的數(shù)據(jù)分開，并比較每班的次品率。同樣，材料的改變也是這樣處理。改變了任何東西或某些東西不同了可能是機器、工具、剪鉗或其他都可以按上述方法來處理。這種方法也可用來比較上午和下午生產(chǎn)的產(chǎn)品；也可比較用靠近窗戶和遠離窗戶的機器生產(chǎn)的產(chǎn)品；也可比較樓上和樓下生產(chǎn)的產(chǎn)品；同樣也可比較那些存放了一段時間的材料和剛剛獲得的材料所生產(chǎn)的產(chǎn)品，不管你懷疑罪犯是什么，通過層次化比較常常得到最令人吃驚的信息。 5 與錯誤作斗爭以上談的是平均數(shù)。平均數(shù)是統(tǒng)計學(xué)上的概念。也是質(zhì)量控制要介紹的新技術(shù)。質(zhì)量控制就是要用統(tǒng)計數(shù)來幫助我們鑒別造成次品的原因，并應(yīng)用到生產(chǎn)工序中去。在與錯誤的斗爭中，前輩的技術(shù)理論和經(jīng)驗自然是有幫助的。但在生產(chǎn)中，現(xiàn)場出現(xiàn)的條件和因素既不是理論上的，也不是以往的實踐都注明了的。如果一個產(chǎn)品是完全按照希望或與第一次試做的樣板一樣，那是非常幸運的。但這種情況的出現(xiàn)微乎其微。在設(shè)計階段，按照目標生產(chǎn)所期望的產(chǎn)品要做徹底的技術(shù)分析。盡管如此，可靠性很少能穩(wěn)定下去。你要制作樣版，需要測試時間而獲得所需要的數(shù)據(jù)。但與研究不同的是，大批量生產(chǎn)的時候，材料往往不是完全齊套、機器不是所有時間運轉(zhuǎn)正常、工人的狀態(tài)不可避免地出現(xiàn)波動，任何與所期望的標準有偏差的組合都會造成次品的產(chǎn)生。為了把最可能的條件介紹到有錯誤干擾的生產(chǎn)點，你應(yīng)該學(xué)會與錯誤斗爭的適當知識?；镜墓ぞ呔褪墙y(tǒng)計學(xué)理論。在找出次品的層次化技術(shù)中，我在上面提到了比較平均數(shù)的重要性。當然，平均數(shù)也是一種統(tǒng)計。在找出產(chǎn)生次品的原因時，它當然是重要的，也常常是有效的，并可從技術(shù)的觀點來跟蹤問題。但是若沒有統(tǒng)計的幫助，有很多造成次品的原因難以找到。下面的故事是一個極好的例子。6 電視調(diào)諧器的故事電視中最容易損壞的元件之一是調(diào)諧器。在按鍵式調(diào)諧器出現(xiàn)后，這類問題出現(xiàn)的少了。但幾年前，所有的調(diào)諧器都是旋鈕式的，是靠標有頻道的咔嗒鍵來旋轉(zhuǎn)調(diào)臺的。具有這種裝置的電視機大約正常運行四、五年后，有一天你打開電視，你可能看到?jīng)]有任何圖象。很迷惑地，你會開始旋轉(zhuǎn)調(diào)諧器，當你旋轉(zhuǎn)時，屏幕上會暫時出現(xiàn)清晰的圖象，但當你轉(zhuǎn)到某頻道時，圖象又不見了。如果你把調(diào)諧器保持在兩個頻道之間，并輕輕地放開你的手，圖象可能會在屏幕上持續(xù)一段時間，但一會兒，它又會消失。許多人都有這種惱火的經(jīng)歷。旋轉(zhuǎn)式調(diào)諧器是標準化的并且是大批量生產(chǎn)的，而且不同的電視機使用的是同樣的調(diào)諧器。有一位工程師開始研究電視調(diào)諧器的問題，并得到了驚人的發(fā)現(xiàn)。他發(fā)現(xiàn)即使是使用同一個調(diào)諧器，一個型號的電視和另一個型號的電視的頻道問題有明顯的不同；開關(guān)在邊上和開關(guān)在屏幕下的電視、大電視和小電視，在調(diào)諧頻道故障上都是不同的，即使它們都使用同樣的調(diào)諧器。他用許多方法整理、層次化數(shù)據(jù)，并盡可能多的比較凡是他能考慮到的情況，包括調(diào)諧器故障與電視機箱內(nèi)的溫度關(guān)系和調(diào)諧器故障與調(diào)諧器尺寸的關(guān)系。最后他找到了問題的根源。他發(fā)現(xiàn)，調(diào)諧器故障的頻道與調(diào)諧器和喇叭之間的距離有明顯的關(guān)系。這類問題頻繁地出現(xiàn)在喇叭與調(diào)諧器距離很近的電視機上。而那些考慮了喇叭與調(diào)諧器之間距離的電視機則很少出現(xiàn)這類問題。剩下的就簡單了。所有要做的就是在設(shè)計階段就考慮把調(diào)諧器與喇叭的距離固定在一定距離上。這以后，調(diào)諧器故障率下降到以前的1/3甚至1/4。技術(shù)上還不清楚為什么調(diào)諧器靠近喇叭是造成調(diào)諧器問題的原因。雖然有種種推測，但決定性的答案還未發(fā)現(xiàn)。當然，即使技術(shù)上還不能解釋，但如果能夠避免問題就沒有理由不把這兩者之間的距離考慮進去。象這樣的發(fā)現(xiàn)，在實驗室即使測試了上百臺電視機也不會得到。在跟蹤用戶損壞的電視機故障時，你也會遇到大量不同的情況：有一些電視機是經(jīng)?？吹?；有些則很少看。它們在房中擺放的位置也可能是很重要的，一些放在廚房里，被油煙和灰塵覆蓋；有些則放在臥室里并且一天只開一會兒。即使是一臺一臺地檢查，你也不能描繪一個總的原則。解決問題的計謀就是盡可能多的收集可能造成產(chǎn)生問題的原因的數(shù)據(jù)，再求得平均數(shù)。它們可能給出清楚的答案。這些數(shù)據(jù)充滿了差異，但是如果能很好地組織并挑出合適的平均數(shù)，小的差異便一個個去除，最后找出真正重要的不同。這就是我們所稱的大數(shù)法則。在生產(chǎn)中有無數(shù)的科學(xué)理論，基于這些理論的技術(shù)分析使我們獲益不淺。作為一個結(jié)果，有一種趨勢就是依賴這些方法解決所有生產(chǎn)中的問題。但是，經(jīng)驗告訴我們，我們面前的許多問題證明依賴技術(shù)還是不夠的。生產(chǎn)就是要一天天繼續(xù)下去。一個工廠不能夠停下機器來等待問題由理論或技術(shù)來解決。次品必須盡可能快地降下來。在這里，統(tǒng)計分析就變得絕對有效了。用統(tǒng)計分析法即使只有很少的技術(shù)知識也能夠解決問題?？恐浑p敏銳的眼睛和耐心，細致的記錄次品的出現(xiàn)情況，你能收集到足夠的數(shù)據(jù)，然后，層化、平均，并比較數(shù)據(jù)，這樣常常能夠找到你要解決問題的線索。許多國外的參觀者觀察日本的QC小組后驚奇地發(fā)現(xiàn)，普通的工人能夠解決甚至是工程師也難以解決的高深的技術(shù)問題，而且常常是非常成功的。其他國家的參觀者常常會問，如果有這樣的QC小組，那么工程師是否不久將會失業(yè)。當然，在這種情況下是沒有危險的，工人們所提供的見解常常是技術(shù)員沒有看到的。另外，關(guān)于應(yīng)用技術(shù)分析法來幫助剔除次品，日本工廠已開始應(yīng)用統(tǒng)計分析的新方法。在與次品的戰(zhàn)斗中，它將提供一個強有力的幾乎是無敵的武器。當然，如果使用不當，任何新式武器一分錢也不值。為了讓所有的工人都熟練地掌握統(tǒng)計分析，就需要有足夠的全公司范圍內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)來保證。下一章，我將討論值得QC夸耀的組織機購。第三章 精神與運動1 全面質(zhì)量管理(TQC)在大多數(shù)公司里，對次品率上升的通常反應(yīng)是增加更多嚴格的檢查。他們會安排更多的檢驗人員，仔細地檢驗完成品，只讓那些符合標準的產(chǎn)品通過，剩下的就報廢了。他們認為，采取這種方法就可以保證有缺陷的產(chǎn)品不會發(fā)送到市場上去。每個人都認識到篩選的重要性，并且大多數(shù)人相信質(zhì)量保證就是這樣開始的。但是，即使采取了非常仔細的檢查，有些質(zhì)量問題也很難保證。一個明顯的例子就是產(chǎn)品的平均壽命問題。假如你測試某一個特定的產(chǎn)品以認定它能使用多長時間，結(jié)果發(fā)現(xiàn)它可以工作十年，你便可以確定這個特寫的產(chǎn)品可以使用十年，但這并不保證所有產(chǎn)品的都可以使用十年。 在很多方面我們都要強調(diào)質(zhì)量。即使是一個僅僅花費幾分錢的十字螺絲，也要檢查其尺寸、材料的質(zhì)量、張力強度、合適的電鍍、外觀等等。一顆一顆地去檢查每一顆螺絲將會耗費大量時間，這樣螺絲的單位成本便變得太離譜了。因此，象這樣的一些情況，就值得制造者和使用者共同來分擔了，比如使用者在加工中要檢查，制造者保證更換使用者發(fā)現(xiàn)的次品。在大批量生產(chǎn)中，我們沒有辦法來獨立地并100%檢查每天采購的東西。實際上，日本的一些銷售部和大商店在發(fā)貨之前是很少檢查幾個項目的，并且消費者在購買時也很少碰到問題甚至很少關(guān)心質(zhì)量，為什么？ 足以使消費者對質(zhì)量漠不關(guān)心的原因就是“保證產(chǎn)品質(zhì)量比檢查更有意義”已經(jīng)成為公眾的實踐。例如，產(chǎn)品的壽命是按下面方式測試的：從用同樣方式制造的大量同樣的產(chǎn)品中抽出一個或二個樣本，然后測試它們能用多長時間。如果說結(jié)果是十年，那么你能保證其余的產(chǎn)品具有同樣的使用時間。但這僅僅是因為這些產(chǎn)品是同樣的設(shè)計并且是用與樣本絕對相同的方式生產(chǎn)的，以上測試僅僅對用同樣方法生產(chǎn)的同一組產(chǎn)品有意義。必要時，要分析生產(chǎn)條件，并與測試產(chǎn)品壽命得到的數(shù)據(jù)進行比較，以說明產(chǎn)品的壽命?？偟膩碚f，下面五點是質(zhì)量保證的最主要因素：工程原理：在此基礎(chǔ)上設(shè)計出來的產(chǎn)品，其原理是質(zhì)量的公正的說明。設(shè)計：不管一個產(chǎn)品的工程原理多么高深，如果設(shè)計很差，那么質(zhì)量肯定很差。生產(chǎn)條件：一個產(chǎn)品是怎樣生產(chǎn)出來的也同樣重要。如果生產(chǎn)工序管理很差，則不管設(shè)計者的圖紙多么美好，也不可能有好的產(chǎn)品生產(chǎn)出來。檢驗數(shù)據(jù)：這是從產(chǎn)品檢驗中得到的數(shù)據(jù)參考。但是請牢記并不是所有獨立的項目都檢查到了。實際使用：在產(chǎn)品的實際使用過程中收集數(shù)據(jù)也同樣是很重要的。只有當以上五個方面的情況都被考慮到了之后，才能評估一個產(chǎn)品的質(zhì)量。有許多不同方法來測試、評價日用品的質(zhì)量，這些測試能精確地測試產(chǎn)品質(zhì)量的某些方面。但是不可避免地會漏掉其他更多的方面。通過這些測試得到的數(shù)據(jù)可以得到這個產(chǎn)品的確切描述。但是正如當光源的位置改變后，物體的影子也跟著改變一樣，如果從另一個角度去看物體，則其形狀也會不同。如果沒有足夠的工程分析以測試其真正反映的情況，產(chǎn)品的質(zhì)量會嚴重地被誤判。 在日本，符合1949年工業(yè)標準法的產(chǎn)品可被允許標上JIS(日本工業(yè)標準)記號。一個公司的產(chǎn)品是否可標上JIS記號要經(jīng)過嚴格的篩選、考評，并要對工廠的管理進行徹底的評估。明顯地，政府不能夠靠簡單地測試制造商提供的樣版來保證其產(chǎn)品質(zhì)量，它必須確定那家公司的組織機構(gòu)在保證其產(chǎn)品質(zhì)量方面是否有足夠的管理。當局要檢查公司的組織機構(gòu)、監(jiān)督系統(tǒng)、生產(chǎn)過程中怎樣保證質(zhì)量控制、售后服務(wù)也可以說就是檢查上面所講的五點以便確定其產(chǎn)品是否符合JIS標準。2 三個問題質(zhì)量控制是全公司的行動，如果沒有相關(guān)人員絕對緊密的合作，是不能成功的。有效的質(zhì)量控制意味著公司每一方面的運作是100地合拍。百分之九十九是不夠的，剩下的百分之一中的錯誤可能導(dǎo)致發(fā)動機死火以至汽車跌入非洲峽谷，或造成人員傷亡。今天，一個錯誤會浪費幾億日元。消費者的聲音要比以前更重要，因為這也是信息快速傳播的結(jié)果。一個產(chǎn)品即使只有微小的問題，其消息也會一傳千里，嚴重地損害公司的聲譽。事實是日本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品現(xiàn)在已占世界銷售額的10左右，如果一旦出現(xiàn)一個小的錯誤功能，便會造成極其驚人的損失。沒有TQC或者說沒有全公司的質(zhì)量控制意識，也就沒有日本今天的成功。JIS標記系統(tǒng)為日本式的質(zhì)量控制原理提供了有益的傳播。當?shù)胤缴系腗ITI(國際商業(yè)和工業(yè)委員會)的官員代表JIS檢查一個公司時，他們是由最高管理層職員陪伴的。如果一個公司的行政部門對于全面質(zhì)量管理不是非常在意，它是隱藏不了的，不管其屬下的部門怎樣假裝都不行。在JIS系統(tǒng)建立不久，我參加了好些次官方檢查，以便了解這樣的檢查為什么會最有效果。開始的時候，我們發(fā)現(xiàn)，很多公司不久就對我們所提出的問題非常熟悉，似乎很早就作出了例行報告。他們能非常熟練地掩飾其實際狀態(tài)。因此要想檢查出他們的系統(tǒng)是否真正有足夠能力來保證質(zhì)量就變得很困難了。有些地方甚至出現(xiàn)了一些專家，專門為這些公司出謀劃策以通過JIS檢查。針對這種情況，我們非常仔細地考慮了許多方法來揭穿其假象，最終歸納為三個關(guān)鍵問題，我們將在下面討論。當問到這三個問題時，就可以徹底打破掩蓋其真象的企圖。就象X射線一樣，它可以透過表面情況而清楚地顯示其是否遵守全面質(zhì)量管理的原理。現(xiàn)在我們來討論這三個關(guān)鍵問題。當檢查者來到某公司后，開始時可以說：“我來檢查你們公司的質(zhì)量控制情況。如果你們實施了質(zhì)量控制，你們公司就一定有一個人是負責產(chǎn)品質(zhì)量的。我可以見見他嗎？”在一些公司，這第一個問題就如同晴天驚雷，會立即產(chǎn)生轟動。任何制造商都可能銷售高質(zhì)量的產(chǎn)品，誰要是膽敢把次品發(fā)送到市場上去，他必定要對他的欺騙行為付出代價。因為質(zhì)量問題是如此的重要，公司內(nèi)就必須有人來負責，而只有他最了解他們公司內(nèi)部是如何實施質(zhì)量控制的。 檢查者耐心地等了一會兒后，負責質(zhì)量的人出現(xiàn)了。檢查者便可以問第二個問題了：“告訴我，上個星期的生產(chǎn)中，最主要的次品是什么？哪一個是第二重要的次品？請解釋一下上周內(nèi)生產(chǎn)中所出現(xiàn)的最主要的五個次品的情況。”這個問題會使人覺得比第一個問題更驚愕。接著，檢查部的負責人或其他有關(guān)人員便會被召來。在他們交換了意見后，第一個自稱是負責質(zhì)量的人現(xiàn)在他變得非常疑惑了，因為他自己不能回答這些問題開始解釋最近發(fā)現(xiàn)的最主要的五種次品的情況。然后，檢查者便給這個負責質(zhì)量的人擺出第三個問題：“你們是什么時候發(fā)現(xiàn)最主要的次品存在的？是如何發(fā)現(xiàn)的？你是通過電話知道的嗎？是不是發(fā)現(xiàn)這個問題的人告訴你的?當你知道這個情況時，你做了些什么?如果你們開了會，那么請把會議記錄給我看看?！碑敊z查者問到這一步，他已經(jīng)對這間公司的質(zhì)量控制狀況有了一個公正的清楚的概念了。任何實踐質(zhì)量控制的公司必定會遇到這三個問題。首先，必須有一個人負責質(zhì)量；第二，他要得到公司內(nèi)有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的所有問題的報告；并且，第三，一旦次品出現(xiàn)，一定要有一個有效的方法來立即處理。如果這個方法證明是成功的，他們就要使其制度化，以防止此類次品再次出現(xiàn)。 這種控制鏈以及熟練的管理就是QC的精髓。同樣的原理不僅可以應(yīng)用在產(chǎn)品質(zhì)量控制中，它也可以應(yīng)用在財務(wù)、人事和銷售管理上。在財務(wù)管理中，有一個人負責知道所有有關(guān)的可能產(chǎn)生的問題，并且對出現(xiàn)的問題提出有效的解決辦法。不論是QC或是其他管理部門，最重要的事是“計劃(PLAN)”、“執(zhí)行(DO)”、“回顧(SEE)”(或“檢查(CHECK)”)，可以縮寫為PDS或PDC系統(tǒng)。任何公司都有人負責銷售和財務(wù)事務(wù)，人們“計劃、執(zhí)行和檢查”這些事情，如果不這樣做就沒有可能開展一項業(yè)務(wù)。雖說如此，仍然有一些公司在PDC方面做得還不夠。這樣的公司沒有希望得到發(fā)展。質(zhì)量控制不是要再建立一個組織機構(gòu)或其程序，而是要求在整個公司范圍內(nèi)的良好的管理。3 QC小組的誕生大約在1962年開始的QC小組活動是日本質(zhì)量控制歷史上劃時代的事件。小組中精心工作的志愿者喚起了工作中的工人把眼睛盯在產(chǎn)品質(zhì)量的改進提高上。從那以后，QC小組運動明顯地成長了，現(xiàn)在已引起了全世界的觀察家的極大的關(guān)注。1981年，單是在“QC小組總部”登記的QC小組的人數(shù)就超過一百萬人。那一年，有三千人參加了在東京舉辦的QC年會。從那以后，QC小組活動進入了鼎盛時期。參加QC小組活動的人的狂熱非常難以向外人描述。工作完了以后，QC小組的成員驟在一起討論收集到的每一條數(shù)據(jù)。有時他們的討論一直會持續(xù)到半夜。某些人很奇怪，為什么這些雇員會如此熱心于這項活動，他們在這些時間里是得不到任何報酬的。事實上，QC小組的成員們認為QC活動也是一種運動“改進”運動，如果你也這么看的話。過去，工人們是被簡單地安排其工作，不多也不少。他們是被當作機器上的附加物一樣對待的。今天，他們考慮他們自己，作出改進，甚至報告他們所作的改進為其他人創(chuàng)造了多少利益。對他們來說，參加QC活動比下班后打打排球或羽毛球能獲得更大的挑戰(zhàn)。我以前認為這種現(xiàn)象僅僅在日本才有，但是在看了一本美國雜志后我發(fā)現(xiàn)我錯了。1982年第11期商業(yè)周刊上登刊了一則關(guān)于美國一間公司的QC小組成員的故事。這間公司因為經(jīng)濟蕭條而歇業(yè)了，但是QC小組的成員們?nèi)灾驹傅鼗氐焦緟⒓佑媱澲械腝C小組活動會議，并討論質(zhì)量改進的問題。很顯然，美國的QC小組成員也與其日本同行一樣分享著QC挑戰(zhàn)的魅力。任何運動的樂趣是很難對從沒有參加過這項運動的人說清楚的。一位高爾夫球員執(zhí)桿打一個小球，并跟著球在高爾夫球場中來回好幾英里，甚至在雨中也照玩直到傾盆大雨。站在一個不懂高爾夫運動的人的立場來說，這位高爾夫球員看起來似乎有點發(fā)瘋，但事實是他熱愛高爾夫。同樣，QC小組活動也是真的。一位從未參加過這樣的小組活動的人絕不能想象，為什么這些小組成員會如此投入地討論與工作有關(guān)的問題。在QC小組會議上，組員們仔細地研究來自客戶的投訴，并收集次品的數(shù)據(jù)。當他們找到了一個有效的剔除次品的方法時，客戶的投訴便會減少。這對他們來說值得大大地慶祝一番。實際上，就是這種樂趣支持了QC小組。從根本上來說，人們在親手做某件事時總想得到創(chuàng)造的樂趣。由弗來德里克泰勒和弗蘭克吉爾古勒思倡導(dǎo)的科學(xué)管理原理在皮帶線系統(tǒng)大批量生產(chǎn)中獲得了成功。但是在其發(fā)展過程中，手工創(chuàng)造的樂趣漸漸地失去了，人們變得類似于機器，就象查爾卓別林的電影摩登時代里描繪的一樣。現(xiàn)在QC小組活動已經(jīng)證明它是一條把人重新放在創(chuàng)造者地位的成功之路。二十多年過去了，QC小組活動每年都取得了進步。這就表明了QC小組不單單是管理的附屬品，而是由工人們發(fā)明的真正自發(fā)的運動。4 挑戰(zhàn)的感覺在我工作過的松下通信工業(yè)公司，QC成員要輪流在公司QC會議上發(fā)表小組活動報告，而每次會議的主持人都是三個月之前選定的。從經(jīng)驗知道，每當這時，你就要集中精力把你所聽到的東西作出篩選，這段時間里你便不會考慮其他事情。在指定的日子來臨時，你變得非常興奮。整整一個星期之前，你就準備好了會議報告，而且每天晚上你早早地回到家中準備你的發(fā)言。因為沒有人聽便會枯燥無味，于是你就叫你的父親來當聽眾。非常奇妙地，不久以后，你的父親也就成了一位QC專家。那些表演杰出的人可能會被選出來參加地區(qū)QC會議。在地區(qū)QC會議中優(yōu)于其他人的成員可以參加全國QC年會。正如你看到的，QC成員的精神在于他們象運動員所面臨的挑戰(zhàn)那樣，憑借他的實力參與本地的、地區(qū)性的和全國錦標賽，來與其他運動員競爭。在地區(qū)性QC會議上，你會碰到來自其他公司的敵手，并且當你聽到他們的報告時，你的內(nèi)心定會升起與他們進行更大的挑戰(zhàn)的愿望。參與QC活動能夠改變所有的差別。一位高中畢業(yè)的女孩，畢業(yè)后可能會成為一個工廠的生產(chǎn)線工人，工作了幾年，然后辭職去結(jié)婚。這是沒有挑戰(zhàn)的、愚笨的和被動的生活。假如她參加了一個QC小組，她會變得更有活力和吸引力。她會得到更多的友誼并得到其工友的鼓舞去參加那些能幫助她提高的有益活動，也許能贏得參加地區(qū)性甚至全國QC年會。當她被選入?yún)⒓尤珖陼⒈凰偷揭粋€不熟悉的城市開會時，她的工友和領(lǐng)導(dǎo)給她打去鼓勵的電報，這是人的一生中難得的具有挑戰(zhàn)性的機會。那就是QC小組活動的最令人激動的事了。當然，你會說也許有些人不喜歡這樣的活動，就象一些人不喜歡運動，另一些人不關(guān)心集體活動一樣。但QC活動