企業(yè)獲取成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈分析法.doc

企業(yè)獲取成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈分析法中國(guó)管理科學(xué) 楊文培 1999年第7卷第2期本文把價(jià)值鏈作為成本分析的系統(tǒng)框架和基本工具，描述了價(jià)值鏈及其組成部分，闡述了怎樣使用成本驅(qū)動(dòng)因素的概念和方法分析成本行為，指出了企業(yè)獲取成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩種主要方法和我國(guó)企業(yè)成本管理的五大誤區(qū)。 1.問題的提出 成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)可能擁有的基本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。隨著邯鋼“摸擬市場(chǎng)運(yùn)行，實(shí)行成本否決”經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)和推廣，我國(guó)的企業(yè)管理者們逐步認(rèn)識(shí)到了成本的重要性，許多企業(yè)都把成本管理提到戰(zhàn)略地位，制定了“成本領(lǐng)先”的目標(biāo)，加強(qiáng)了企業(yè)的成本控制和成本規(guī)劃。然而，很多企業(yè)不能充分理解他們的成本行為，管理者對(duì)企業(yè)的相對(duì)成本地位及其產(chǎn)生的原因經(jīng)常存在著廣泛的意見分歧，成本管理還有許多誤區(qū)。究其原因，則是大多數(shù)企業(yè)缺乏進(jìn)行成本分析的系統(tǒng)框架。現(xiàn)行的成本分析在很大的程度上依賴會(huì)計(jì)制度。雖然會(huì)議制度確實(shí)擁有成本分析有用的數(shù)據(jù)，但他們常常有礙于戰(zhàn)略性成本的分析。成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)將成本按成本項(xiàng)目劃分為直接人工、直接材料和間接費(fèi)用，往往遮掩企業(yè)進(jìn)行的基本活動(dòng)。這樣會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)大相徑庭活動(dòng)的成本合并，而把與同一項(xiàng)目活動(dòng)有關(guān)的人工、材料和間接費(fèi)用人為地分離開來。 價(jià)值鏈，即將一個(gè)企業(yè)分解為戰(zhàn)略相關(guān)的許多活動(dòng)。企業(yè)正是通過比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動(dòng)來贏得成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。它為成本分析提供了基本的工具和框架，能幫助企業(yè)從廣義的、整體的方面來理解成本行為，以指導(dǎo)企業(yè)去追求持久的成本優(yōu)勢(shì)，并有助于制定其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 2 價(jià)值鏈 第一個(gè)提出價(jià)值鏈思想的是美國(guó)學(xué)者邁克爾波特（Michael Porter）。它描述了顧客價(jià)值是如何通過一系列可以導(dǎo)致一個(gè)最終產(chǎn)品或服務(wù)的活動(dòng)（activity）而形成的。企業(yè)是為最終滿足顧客需要而設(shè)計(jì)的“一系列活動(dòng)”的集合體，是“一系列活動(dòng)”組成的“產(chǎn)出”。 波特將價(jià)值鏈描述成一個(gè)企業(yè)用來“進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貸及維護(hù)其產(chǎn)品的各種活動(dòng)的集合”。所有這些活動(dòng)都可以用圖1的價(jià)值鏈表示出來。波特還論述到：“一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈和它所從事的單個(gè)活動(dòng)的方式反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動(dòng)本身的根本經(jīng)濟(jì)效益”。 從圖1的企業(yè)基本價(jià)值鏈可以看出，企業(yè)行為可以分成九種相關(guān)活動(dòng)。這些活動(dòng)可以分為兩大類：基本活動(dòng)，輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)是由投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化，是產(chǎn)品或服務(wù)在實(shí)質(zhì)上的創(chuàng)造，并把它傳給買主和一些售后服務(wù)。它們包括： 內(nèi)部后勤有關(guān)的活動(dòng)是接收、儲(chǔ)存、散發(fā)、輸入物資到生產(chǎn)中（包括入貸、存貨控制、車輛安排） 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)投入到最終產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化。（加工、裝配、檢驗(yàn)、包裝、設(shè)備維護(hù)等） 外部后勤收集、貯存、和散發(fā)成品給買主。 市場(chǎng)銷售有關(guān)的活動(dòng)是提供買主可以買到產(chǎn)品的方法，并引導(dǎo)他們?nèi)ベI（做廣告、銷售、選擇渠道、定價(jià)、保銷）。 服務(wù)提供服務(wù)以維持或增加產(chǎn)品的價(jià)值（安裝、培訓(xùn)、配件供應(yīng)、修理和保養(yǎng)）。 輔助活動(dòng)支持基本活動(dòng)和其它輔助活動(dòng)，由企業(yè)職員來完成。包括： 采購(gòu)原材料、供應(yīng)品及其它消費(fèi)品和資產(chǎn)的購(gòu)買。采購(gòu)不好，會(huì)導(dǎo)致高成本和低質(zhì)量。 技術(shù)開發(fā)它不僅包括設(shè)備，生產(chǎn)過程，還有“訣竅”、程序和體制，一些行業(yè)（如石油冶煉）中，生產(chǎn)過程的技術(shù)可能被認(rèn)為是成本優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵來源。 人力資源管理它包括所有參與招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、付酬的活動(dòng)，一些企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到：通過貫穿企業(yè)的這些行動(dòng)和在這方面的投資，企業(yè)可能獲得潛在的優(yōu)勢(shì)。招聘和保留出色的員工，已經(jīng)成為企業(yè)的主要戰(zhàn)略問題。 企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)這包括常規(guī)管理、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、房產(chǎn)管理、質(zhì)量保證等。該基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)支持了整個(gè)價(jià)值鏈?；A(chǔ)結(jié)構(gòu)可以幫助或阻礙成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。例如，一個(gè)出色的情報(bào)管理體系可以幫助控制成本；而一個(gè)僵化的部門結(jié)構(gòu)可能阻礙各組織間的聯(lián)系，也就會(huì)阻礙產(chǎn)品的改造和成本的降低。 價(jià)值鏈有三個(gè)含義。其一，企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，如原料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)一致性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切聯(lián)系；其二，每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來有形無(wú)形的價(jià)值，如服務(wù)這條價(jià)值鏈，如果密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，就可以提高企業(yè)信譽(yù)，從而帶來無(wú)形價(jià)值；其三，不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動(dòng)，如與供應(yīng)商之間關(guān)系，與顧客之間聯(lián)系。 例如，日本的“準(zhǔn)確及時(shí)”管理體系，是建立在價(jià)值鏈之上的，銷售部門與顧客有密切的計(jì)劃聯(lián)系；準(zhǔn)確及時(shí)給客戶供貨；裝配車間根據(jù)銷售部門計(jì)劃，準(zhǔn)確及時(shí)裝配產(chǎn)品；加工車間根據(jù)裝配車間所需零件計(jì)劃，及時(shí)準(zhǔn)確地加工零件；供應(yīng)部門根據(jù)加工車間所需材料計(jì)劃，及時(shí)準(zhǔn)確供應(yīng)材料；供應(yīng)商根據(jù)該廠供應(yīng)部門所需材料計(jì)劃，準(zhǔn)確及時(shí)送料。這樣就減少了存貨，降低成本。以汽車行業(yè)為例，日本汽車裝配成本比美國(guó)同行業(yè)低20%以上。美國(guó)某一大汽車公司，因而也想在組裝工廠內(nèi)貫徹“準(zhǔn)確及時(shí)”管理，由于該公司把減省存貨壓力加到了供應(yīng)商方面，使零件供應(yīng)商上升的加工成本超過了該公司裝配工廠下降存貨的成本。這就是沒有“價(jià)值鏈”觀念的后果。 價(jià)值鏈上的每項(xiàng)活動(dòng)都有自身的經(jīng)營(yíng)成本和資產(chǎn)，因此每項(xiàng)活動(dòng)的成本要受到所分配的資產(chǎn)數(shù)量和使用效率的影響。為分別觀察每種活動(dòng)的成本效益狀況，應(yīng)將資產(chǎn)和成本分配到這些活動(dòng)中去，并確定每項(xiàng)活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素，將其影響予以數(shù)量比，以提示各種成本驅(qū)動(dòng)因素的相對(duì)重要程度。同時(shí)為了衡量企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)地位，還應(yīng)將上述分析運(yùn)用到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上。如果企業(yè)價(jià)值鏈上所有活動(dòng)的累計(jì)總成本小于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本時(shí)，就具有了成本優(yōu)勢(shì)。而這種優(yōu)勢(shì)若能得以保持，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法輕易模仿，就具有了戰(zhàn)略上的意義。 3.成本驅(qū)動(dòng)因素分析 企業(yè)的成本地位源于其價(jià)值活動(dòng)的成本行為。成本行為取決于影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，我們稱之為成本驅(qū)動(dòng)因素。若干個(gè)成本驅(qū)動(dòng)因素可以結(jié)合起來決定一種既定活動(dòng)的成本。判定每種價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素能夠使企業(yè)對(duì)其相對(duì)成本地位的來源和它如何被改變有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)。十種主要成本驅(qū)動(dòng)因素決定了價(jià)值活動(dòng)的成本行為,它們是:規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時(shí)機(jī)選擇、自主政策、地理位置和機(jī)構(gòu)因素。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)一項(xiàng)價(jià)值的成本常常受制于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生于以不同的方式和更高的效率來進(jìn)行更大范圍的活動(dòng)能力。產(chǎn)生于更大的銷量中分?jǐn)偀o(wú)形成本如廣告費(fèi)和科研開發(fā)費(fèi)的能力，也產(chǎn)生于隨著一項(xiàng)活動(dòng)擴(kuò)大，支持該項(xiàng)活動(dòng)所需基礎(chǔ)設(shè)施和間接費(fèi)用的增長(zhǎng)低于其擴(kuò)大的比例。圖2表示行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。如果你以小規(guī)模進(jìn)行生產(chǎn)（X）點(diǎn)，與在Y點(diǎn)的企業(yè)相比，你將處于成本劣勢(shì)。 學(xué)習(xí)一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)由于學(xué)習(xí)提高其效率從而可能隨著時(shí)間的推移而成本下降。學(xué)習(xí)隨著時(shí)間推移而成本降低的機(jī)制為數(shù)眾多，包括安排改變、進(jìn)度改進(jìn)、勞動(dòng)效率提高、適于生產(chǎn)的設(shè)計(jì)改動(dòng)、收益增加、資產(chǎn)利用率提高和原材料更適合于工藝流程等因素。圖3是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)曲線的例子，注意：更低的單位成本是隨著產(chǎn)品累積數(shù)量增加出現(xiàn)的。也就是反復(fù)做同一件事就可能發(fā)現(xiàn)更有效的生產(chǎn)方法。 生產(chǎn)能力利用模式當(dāng)一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)與大量固定成本相聯(lián)系時(shí)，活動(dòng)的成本就會(huì)受到生產(chǎn)能力利用率的影響。固定成本會(huì)對(duì)利用率低下進(jìn)行懲罰，固定成本與變動(dòng)成本的比率意味著價(jià)值活動(dòng)對(duì)利用率的敏感性。一項(xiàng)活動(dòng)的生產(chǎn)能力利用模式部分取決于環(huán)境條件和競(jìng)爭(zhēng)的行為，并且部分地通過如市場(chǎng)營(yíng)銷和產(chǎn)品選擇領(lǐng)域的政策選擇而置于企業(yè)控制之下。 聯(lián)系一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本常常受到其它活動(dòng)實(shí)施情況的影響。聯(lián)系有兩大類：價(jià)值鏈內(nèi)部聯(lián)系和與供應(yīng)商和銷售渠道價(jià)值鏈之間的縱向聯(lián)系。這些聯(lián)系意味著僅僅考察一項(xiàng)活動(dòng)本身不能理解這項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本行為。聯(lián)系為降低相互聯(lián)系著的活動(dòng)的總成本創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。由于聯(lián)系是微妙的，并需要對(duì)貫穿組織各部門的活動(dòng)共同實(shí)行最優(yōu)化或協(xié)調(diào)，因此，它們又是成本優(yōu)勢(shì)潛在的強(qiáng)有力的來源。 相互關(guān)系企業(yè)和姐妹業(yè)務(wù)單元共享價(jià)值活動(dòng)或進(jìn)入有著共享機(jī)會(huì)的新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，常?？梢燥@著地降低其相對(duì)成本。例如美國(guó)醫(yī)院供應(yīng)服務(wù)公司（American Hospital）發(fā)現(xiàn)與許多生產(chǎn)醫(yī)療用品的單位共享一個(gè)訂單處理和銷售組織而得到了顯著的成本改善。 整合一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的縱向整合程度可以以若干種方式降低成本。它可以避免利用市場(chǎng)的成本，如采購(gòu)和運(yùn)輸費(fèi)用等；可以使企業(yè)回避擁有較強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力的供應(yīng)商或買方；可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性，正象鋼如果直接從煉鋼工序運(yùn)送到工藝加工中就不再需要重新加熱一樣。 時(shí)機(jī)選擇一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本常常反映了對(duì)時(shí)機(jī)的選擇。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里，率先行動(dòng)者常常因?yàn)檎紦?jù)最佳地點(diǎn)，率先雇傭優(yōu)秀的雇員，得到優(yōu)選供應(yīng)商，優(yōu)先取得專利而獲得長(zhǎng)期成本優(yōu)勢(shì)。另外，在需求疲軟期購(gòu)進(jìn)資產(chǎn)能節(jié)約大筆費(fèi)用。 自主政策自主政策選擇反映了企業(yè)戰(zhàn)略，常常涉及有意識(shí)地在成本和差異化之間的權(quán)衡取舍問題。同時(shí)，技術(shù)政策，如開發(fā)低成本工藝、推進(jìn)自動(dòng)化、低成本的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等都是降低成本的重要途徑。 地理位置各種活動(dòng)相互之間以及它們與買方和供應(yīng)商之間的地理位置，通常對(duì)諸如工資成本，后勤效率和貨源供應(yīng)等方面具有顯著的影響。因此，通過重新設(shè)定價(jià)值活動(dòng)的地點(diǎn)或設(shè)立廠房設(shè)施相對(duì)位置的新格局，會(huì)找到降低成本機(jī)會(huì)。 機(jī)構(gòu)因素包括政府法規(guī)，免稅期及其它財(cái)政刺激手段、工會(huì)化、關(guān)銳和征稅以及本土化規(guī)定在內(nèi)的因素。例如，80年代美國(guó)批準(zhǔn)有關(guān)使用兩節(jié)拖車的法規(guī)，對(duì)其貨車運(yùn)輸業(yè)的成本產(chǎn)生高達(dá)10%的影響。機(jī)構(gòu)因素常常處于企業(yè)控制能力的范圍之外，但企業(yè)可以影響他們或縮小他們的影響。 4.獲取成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 成功的成本領(lǐng)先者，通常從價(jià)格鏈中的多種來源獲取成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，持久成本優(yōu)勢(shì)并不是來自一項(xiàng)而是來自多項(xiàng)活動(dòng)，而重構(gòu)價(jià)值鏈常常在創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)中起著一定作用。成本領(lǐng)先地位要求對(duì)企業(yè)的每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)及其驅(qū)動(dòng)因素逐一審查，以尋找降低成本的機(jī)會(huì)，并始終如一地尋找他們。成本領(lǐng)先的企業(yè)多半具有來自高層管理加強(qiáng)這種行為的文化?？梢姡髽I(yè)獲得成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種主要方法，這就是重構(gòu)價(jià)值鏈，控制成本驅(qū)動(dòng)因素。 4.1重構(gòu)價(jià)值鏈 企業(yè)相對(duì)成本地位的顯著變動(dòng)最常見的來源是由于采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有顯著差異的價(jià)值鏈。即采用不同的、效率更高的方式來設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、分銷或銷售產(chǎn)品。重構(gòu)價(jià)值鏈的若干來源包括不同的生產(chǎn)工藝、自動(dòng)化方面的差異、新分銷渠道、新原材料、新的廣告宣傳媒介等。 重構(gòu)價(jià)值鏈能帶來成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出于兩個(gè)原因。首先，與滿足于零零散散的改善相比，價(jià)值鏈重構(gòu)常常能提供從根本上改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的機(jī)會(huì)。新的價(jià)值鏈可能證明內(nèi)在效率比老的更高。其次，通過利用企業(yè)優(yōu)勢(shì)的辦法改變了競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。重構(gòu)價(jià)值鏈可能依據(jù)企業(yè)的偏好而改變重要的成本驅(qū)動(dòng)因素。以一種不同方式進(jìn)行一項(xiàng)活動(dòng)能改變?cè)摶顒?dòng)對(duì)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、相互關(guān)系、地理位置效果和實(shí)際上所有其它成本驅(qū)動(dòng)因素的敏感性。 4.2控制成本驅(qū)動(dòng)因素 一旦企業(yè)已識(shí)別其價(jià)值鏈并判定重要價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素，成本優(yōu)勢(shì)就產(chǎn)生于能比競(jìng)爭(zhēng)者更好地對(duì)這些驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行控制。企業(yè)有潛在的可能以取得價(jià)值鏈中任何活動(dòng)成本驅(qū)動(dòng)因素的優(yōu)越地位。在成本中占有重要的地位或所占比例正在增長(zhǎng)的活動(dòng)，將為改善相對(duì)成本地位提供最大的潛力。成本驅(qū)動(dòng)因素常常會(huì)因每種活動(dòng)的不同而有所區(qū)別。 4.3案例 新集一礦是國(guó)投新集公司組織開發(fā)建設(shè)的第一對(duì)礦井。該礦堅(jiān)持采煤方法和采煤工藝的創(chuàng)新，將原設(shè)計(jì)的“雙高一炮”改為放頂煤綜采，破常規(guī)、走新路、跨越了普采，高檔普采，普通綜采三個(gè)階段，直接上綜采放頂煤，成為“兩淮”礦區(qū)“第一個(gè)吃螃蟹者”。這一跨越非同小可，據(jù)有關(guān)專家測(cè)算，如果采用“兩高一炮”需要采煤隊(duì)46個(gè)，8001200人，與之配套應(yīng)有1520個(gè)掘進(jìn)隊(duì)，加上輔助生產(chǎn)單位，生產(chǎn)生活后勤服務(wù)部門。全礦年產(chǎn)90萬(wàn)噸煤，至少需要50007000人。而新集一礦95年年產(chǎn)煤251.18萬(wàn)噸僅有職工791人。其人數(shù)只有華東地區(qū)同類型礦井人數(shù)的1/51/9,原煤工效達(dá)12.03噸/工，居全國(guó)井工開采全員效率首位，計(jì)入生產(chǎn)成本的工資費(fèi)為9.86元/噸，僅為同期同類型礦井的30%。同時(shí)由于采用綜放技術(shù)，材料成本也大大降低，達(dá)到16.38元/噸，僅為其它同類型礦井材料成本的1/21/3,噸煤電耗控制在12kwH左右，為同類礦井的40%。噸煤生產(chǎn)成本只是“兩淮”礦區(qū)的55%。通過以上分析可以看出，新集一礦通過采煤工藝的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值鏈的重構(gòu)，獲取了“先天成本”的優(yōu)勢(shì)。顯然，重構(gòu)價(jià)值鏈對(duì)企業(yè)的成本管理具有戰(zhàn)略意義。 新集一礦成本優(yōu)勢(shì)的取得還在于能比其它企業(yè)更好地對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行控制，主要表現(xiàn)在： 1重視了一個(gè)容易被忽視的領(lǐng)域一企業(yè)規(guī)模成本。新集一礦原設(shè)計(jì)為年產(chǎn)90萬(wàn)噸，鑒于礦井可采儲(chǔ)量大，投產(chǎn)后即按300萬(wàn)噸/年能力擴(kuò)建，通過合理集中生產(chǎn)，減少了工作面?zhèn)€數(shù)，大幅度提高了單產(chǎn)，降低了單位產(chǎn)量的固定成本，從而降低了噸煤成本。 2控制學(xué)習(xí)。新集一礦確立了“科教興礦，教育先行”的方針，大力發(fā)展繼續(xù)教育。采取了崗前培訓(xùn)，脫產(chǎn)與業(yè)余、內(nèi)外培訓(xùn)結(jié)合及組織崗位練兵，技術(shù)表演和比賽等多種形式，培訓(xùn)各類人才，大力發(fā)展具有成本意識(shí)的企業(yè)文化成本文化其核心是“勤奮節(jié)儉、多奉獻(xiàn)”。這樣就增加了企業(yè)全員的成本管理意識(shí)和成本管理觀念，提高了全員的成本管理素質(zhì)，這就為成本管理提供了基礎(chǔ)和前提。高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，擴(kuò)大了新集一礦的管理幅度，減少了管理層次（新集一礦是礦一隊(duì)一班組，其它同類型礦是礦一區(qū)一隊(duì)一班組）降低了人工成本和管理費(fèi)用。 新集一礦除注重保留骨干員工外，還采取有效措施引進(jìn)人才，凡引進(jìn)的科技人才經(jīng)考核合格后，上浮一級(jí)工資，安排一名子女就業(yè)，優(yōu)先分配住房一套。他們依靠科技人員的智慧，采用一項(xiàng)項(xiàng)科技新招，先后取得重大科技成果81項(xiàng)，節(jié)約成本費(fèi)用1.08億元。 3控制聯(lián)系和生產(chǎn)能力利用率的效果。新集一礦通過直銷、聯(lián)銷或讓利銷售等多種合作方式，建立華東地區(qū)的銷售網(wǎng)點(diǎn)，擴(kuò)大市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；通過銷售部門與物資供應(yīng)部門的聯(lián)系與配合，對(duì)礦區(qū)常年消耗的物資，與廠家建立了長(zhǎng)期以物易物的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，如“煤鋼互?！钡?，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷方式的靈活多樣；通過建立一支強(qiáng)有力的一線煤炭銷售隊(duì)伍，變坐堂為客為主動(dòng)上門服務(wù)，密切同廣大用戶的友好關(guān)系，不但穩(wěn)定了老用戶，而且爭(zhēng)奪了新市場(chǎng)，近幾年在全煤炭市場(chǎng)嚴(yán)重供過于求，全國(guó)庫(kù)存煤達(dá)2億多噸，很多煤礦停產(chǎn)半停產(chǎn)的情況下，實(shí)現(xiàn)了銷帶產(chǎn)，產(chǎn)促銷的良性循環(huán)局面，避免了生產(chǎn)能力利用不足帶來的成本升高。 4控制整合。新集一礦不象其它煤礦那樣，直接銷售原煤，而是建造現(xiàn)代化的選煤廠，對(duì)原煤進(jìn)行縱向整合的洗選加工，平均每入洗1噸原煤，可增加經(jīng)濟(jì)效益23.6元。同時(shí)從德國(guó)引進(jìn)設(shè)備，興建煤矸石電廠，用矸石發(fā)電，使煤炭資源得到綜合利用，取得良好的經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。 5控制相互關(guān)系。按鐵路局規(guī)定，貨物延卸一小時(shí)罰款3元，新集一礦通過協(xié)調(diào)路礦關(guān)系，95年避免延卸罰款28.03萬(wàn)元。新集一礦屬地方礦，原沒有火工品的使用權(quán)，按規(guī)定應(yīng)向地方上繳11.4%的管理費(fèi)，通過與淮南市公安局多方協(xié)調(diào)關(guān)系，取得火工品使用權(quán)，95年節(jié)約成本費(fèi)用21.6萬(wàn)元。 6控制地理位置。新集一礦將原卸貨地點(diǎn)張集站，延伸到礦區(qū)專用線，在張集站卸貸費(fèi)用為15.5元/噸，到礦區(qū)專用線卸車費(fèi)用為1.42元/噸，每噸貨物節(jié)約卸車費(fèi)14.08元，95年節(jié)約卸車，運(yùn)輸?shù)某杀举M(fèi)用36.8萬(wàn)元。 7把握時(shí)機(jī)。時(shí)機(jī)對(duì)新集成本地位的作用在于選擇了與經(jīng)濟(jì)周期和市場(chǎng)條件有關(guān)的時(shí)機(jī)。新建一礦建于全國(guó)經(jīng)濟(jì)處于壓縮調(diào)整的89年，投資成本低，投產(chǎn)于經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，煤炭市場(chǎng)銷路正旺的1993年7月1日，并且此時(shí)也正是安徽省由煤炭輸出省變?yōu)槊禾枯斎胧≈H。92年小平南巡，礦領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到一個(gè)深化改革，擴(kuò)大開放的國(guó)民經(jīng)濟(jì)大發(fā)展時(shí)期即將來臨。這對(duì)新集礦建用材極為不利，于是果斷派人大量購(gòu)置礦建用材，僅鋼材設(shè)備就節(jié)約成本費(fèi)用2000多萬(wàn)元。 由此可見，運(yùn)用價(jià)值鏈分析法，從控制成本驅(qū)動(dòng)因素的角度來考慮成本管理，可以控制住大量企業(yè)日后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的潛在成本問題，具有“防患于未然”的重要意義。 5 從價(jià)值鏈分析看我國(guó)企業(yè)成本管理的誤區(qū) 我國(guó)企業(yè)通過學(xué)習(xí)推廣邯鋼“模擬市場(chǎng)運(yùn)行、實(shí)行成本否決”經(jīng)驗(yàn)，對(duì)成本管理的重要性有了進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。但由于缺乏進(jìn)行成本分析的系統(tǒng)框架（價(jià)值鏈分析），致使我國(guó)企業(yè)不能從廣義的、整體的方面、從戰(zhàn)略的角度全面、充分理解他們的成本行為，在成本管理存在一些誤區(qū)，這些誤區(qū)主要包括： 5.1排它性地將成本管理集聚于、局限于生產(chǎn)活動(dòng)中的成本 在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，生產(chǎn)是企業(yè)的基本任務(wù)，決策、供應(yīng)、銷售由國(guó)家統(tǒng)籌管理，企業(yè)應(yīng)該也只能進(jìn)行生產(chǎn)過程的成本控制，所以傳統(tǒng)的成本管理只注重對(duì)生產(chǎn)過程中各種耗費(fèi)進(jìn)行控制，而忽略了對(duì)生產(chǎn)前的研究開發(fā)成本、供應(yīng)成本和生產(chǎn)后營(yíng)銷成本的控制。受此影響，提起“成本”大多數(shù)管理者都會(huì)自然而然地想起生產(chǎn)，并排它性地將成本管理集聚于、局限于生產(chǎn)活動(dòng)中的成本。而價(jià)值鏈分析法則認(rèn)為：企業(yè)是為最終滿足顧客需要而設(shè)計(jì)的“一系列活動(dòng)”的集合體，是“一系列活動(dòng)”組成的“產(chǎn)出”，成本絕不僅僅與生產(chǎn)環(huán)節(jié)相關(guān)，它是一個(gè)整體的概念。成本的管理應(yīng)該是一個(gè)對(duì)投資立項(xiàng)、研究開發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程。所以，我國(guó)企業(yè)應(yīng)注重從廣義的、整體的方面，從戰(zhàn)略的高度來探求影響成本的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面，進(jìn)而得出降低成本的新途徑。 5.2對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí) 我國(guó)不少企業(yè)經(jīng)常錯(cuò)誤地判定成本驅(qū)動(dòng)因素。例如，全