華為如何培養(yǎng)職業(yè)化經(jīng)理人.doc

華為：如何培養(yǎng)職業(yè)化經(jīng)理人企業(yè)通過職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計和鼓勵經(jīng)理人在職業(yè)通道上的不斷進階，希望達到經(jīng)理人利益與企業(yè)利益“共贏的目的。 在許多經(jīng)理人看來，職業(yè)發(fā)展既像是在登山，又像是在走迷宮，登山是指在層級式的組織結(jié)構(gòu)中，越往上爬位置越少，還要同時顧及一不留神出溜下去的危險；而走迷宮，就是有許多條通道可供選擇，但很難辨別到底哪條路徑正確，畢竟走錯路或回到起點的情況時有發(fā)生。 作為一種持續(xù)激勵的手段，各種職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計方案應(yīng)運而生，馬斯洛的需求層次論成了主要的理論依據(jù)；對個人而言，不僅需要追求物質(zhì)利益的滿足，還要不斷 尋求“自我實現(xiàn)”。因此，企業(yè)通過職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計和鼓勵經(jīng)理人在職業(yè)通道上的不斷進階，希望達到經(jīng)理人利益與企業(yè)利益“共贏”的目的。 話雖如此，多數(shù)情況下，經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃設(shè)計，卻不是一個自動自發(fā)的過程，華為推行經(jīng)理人職業(yè)化發(fā)展的思路，是從解決管理隊伍的新老接替問題開始的。 1995年，隨著自主開發(fā)的C&C08交換機市場地位的提升，華為的年度銷售額達到15億，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期， 進入了高速發(fā)展階段，創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批管理“干部”，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的需要，管理水平低下的問題，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。正如任正非 所說：“華為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機會，奮力牽引；而進入發(fā)展階段，就必須依靠規(guī)范的管理和懂得管理的人才。” 新老接替是必然的，但華為當(dāng)時面臨著一個中國社會的普遍問題：官只能越做越大，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的模式，以盡量減少對人們心理所造成的沖擊，就成了解決問題的關(guān)鍵。 任正非選擇的方式是所謂的“集體辭職”，1996年1月，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，都要提交二份報告，一份是述職報 告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸景l(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內(nèi)的 大約30%的干部被替換下來。 “集體辭職”，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等。競聘上崗，又體現(xiàn)了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的方式的背后，實際隱含著的是一種“公 平”，毛生江代總裁慷慨激昂的去職宣言，更讓其他下崗干部平靜許多，這充分展現(xiàn)了任正非高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：在順利實現(xiàn)人員更替的同時，最大限度地保留了落選 “干部”的面子。 但就本質(zhì)而言，“集體辭職”還是一種“群眾運動”的新老接替模式，弊端也是相當(dāng)明顯的。其一，運動都具有突發(fā)性，對公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的沖擊比較強烈；其二，運 動方式，與依據(jù)自然法則的優(yōu)勝劣汰不同，帶有濃厚的“人治”色彩，主要依靠企業(yè)家的“慧眼”來選拔人才，運動轟轟烈烈，卻沒有明確的更替標(biāo)準(zhǔn)和可靠的人才 評價數(shù)據(jù)可以依循，很多“下崗干部”還是“口服”而“心不服”。 在肯定“集體辭職”成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，探索如何從制度上實現(xiàn)管理隊伍的新老接替，就成了任正非不斷思考的一個問題。“前些年，由于快速的發(fā)展，我們提拔了很多人，提拔時犯過喬太守亂點鴛鴦譜的錯誤，并不是我們選拔的所有干部都合乎科學(xué)的管理規(guī)律。” 1997年，華為與NVQ（英國國家職業(yè)資格委員會）合作，開始設(shè)計公司員工職業(yè)化發(fā)展的制度體系，其核心就是任職資格制度，制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分。 多數(shù)情況下，經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃設(shè)計，卻不是一個自發(fā)的過程 “五級雙通道”從此華山多條路 “五級雙通道”（見圖一），就是將員工的職業(yè)發(fā)展設(shè)計為管理和專業(yè)二個基本通道，根據(jù)需要，還可以將專業(yè)通道再細(xì)分為技術(shù)、營銷、服務(wù)與支持、采購、生 產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等等，每個通道上又縱向劃分出五個職業(yè)資格等級。這樣，對于每一名員工而言，根據(jù)自身特長和意愿，既可以選擇管理通道發(fā)展，也可以選擇 與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)通道發(fā)展，從而妥善解決了一般企業(yè)中“自古華山一條路”、萬眾一心奔“仕途”的問題。 圖一：職業(yè)發(fā)展的“五級雙通道”以研發(fā)部門為例，員工至少可以選擇技術(shù)與管理二個職業(yè)發(fā)展通道，技術(shù)通道包括助理工程師、工程師、高級工程師、技術(shù)專家、資深技術(shù)專家等。由于兩條通道的 資格要求不同，員工可以根據(jù)自身的特點做出選擇，如果技術(shù)特點突出，但領(lǐng)導(dǎo)能力或人際關(guān)系處理能力相對欠缺的話，就可以選擇技術(shù)通道發(fā)展；而一旦成長為資 深技術(shù)專家，即使不擔(dān)任任何管理職位，同樣可以享受公司副總裁級的薪酬與職業(yè)地位，企業(yè)也可以因此而保留一批具有豐富經(jīng)驗的資深技術(shù)骨干。很多員工還可以 選擇兩個通道分別進行認(rèn)證，最后采取就高不就低的原則來確定基本的職等待遇，一旦失去管理職位后，員工可以憑借其相應(yīng)的技術(shù)等級資格，轉(zhuǎn)向技術(shù)職業(yè)發(fā)展通 道，這就有效解決了企業(yè)管理隊伍新老接替過程中下崗“干部”無法安置的問題。 職業(yè)發(fā)展等級標(biāo)準(zhǔn)管理者來自優(yōu)秀骨干 從圖一中可以看出，管理者職業(yè)發(fā)展通道中只設(shè)有三個基本等級，即監(jiān)督者（三級）、管理者（四級）和領(lǐng)導(dǎo)者（五級），它們分別對應(yīng)于我們通常所說的基層（團 隊）、中層（部門）和高層（公司）管理者。要想成為三級（基層）管理者，必須具備相關(guān)的專業(yè)二級以上任職資格，這就意味著除少數(shù)“空降兵”之外，管理者一 般是從優(yōu)秀的專業(yè)骨干中選拔產(chǎn)生。 管理者職業(yè)發(fā)展等級資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，是根據(jù)任職者取得高績效所應(yīng)該具備的關(guān)鍵行為提煉而成的，其直接的目的是為了提高管理者的職業(yè)化工作水準(zhǔn)，但最終目的 還是提高管理者的績效水平。因此，資格等級標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重衡量的是行為標(biāo)準(zhǔn)，也就是考核評價任職者為了完成工作任務(wù)所應(yīng)該具備的行為要素。資格標(biāo)準(zhǔn)由行為單元構(gòu) 成（見圖二），每個行為單元又包括若干行為要項以及行為標(biāo)準(zhǔn)項。例如，對于三級（基層）管理者而言，最重要的行為單元就是任務(wù)管理，而任務(wù)管理又是由制定 合理的目標(biāo)和計劃、組織實施工作計劃、指導(dǎo)和控制工作計劃的實施以及工作績效的改進四個行為要項組成，每個行為要項中，均含有若干個衡量評價行為要項的關(guān) 鍵行為標(biāo)準(zhǔn)。而資歷、經(jīng)驗等因素僅僅作為參考項，不會造成“論資排輩”。此外，行為標(biāo)準(zhǔn)易于通過日常的工作過程和工作成果進行“舉證”，符合評價標(biāo)準(zhǔn)“客 觀性”和“可衡量”的基本要求。 圖二：管理者任職資格行為單元 三個級別管理者工作內(nèi)容的不同，體現(xiàn)在相應(yīng)行為單元的差異上面（見圖二）。對于三級管理者，主要承擔(dān)的是基層管理工作，因此有效的完成工作任務(wù)（任務(wù)管 理），所負(fù)責(zé)團隊的建設(shè)和管理（團隊建設(shè)），按照流程規(guī)范的要求開展工作（流程執(zhí)行），合理有效的利用各種資源（資源有效利用），就是其關(guān)鍵的行為單元； 而成為四級管理者之后，隨著管理幅度的增加，主要的管理職責(zé)也就由對任務(wù)的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷δ繕?biāo)的管理，同時，對部門組織文化的建設(shè)和周邊部門的協(xié)調(diào)，也就成 了其重要的工作職責(zé)；作為公司級領(lǐng)導(dǎo)的五級管理者，目標(biāo)管理又進一步提升為方針管理，也就是對重大方向的決策把握。此外，公司層面的組織與文化建設(shè)，以及 干部隊伍的選拔與培養(yǎng)就顯得尤為重要，這與GE高層的用人標(biāo)準(zhǔn)不謀而合。 將“蘿卜”向匹配的“坑”里遷移。不斷向更大的“坑”中遷移是積極的發(fā)展方向，但原地不動或向更小的“坑”中遷移的現(xiàn)象也會發(fā)生，由此實現(xiàn)了“干部能上能下”的制度化管理。 職業(yè)發(fā)展資格等級的認(rèn)證實現(xiàn)“干部能上能下”的制度化管理 職業(yè)等級資格標(biāo)準(zhǔn)建立之后，就可以對管理者進行職業(yè)發(fā)展等級資格的評價認(rèn)證，認(rèn)證可以分為初次認(rèn)證與周期性認(rèn)證二種。初次認(rèn)證就好比是“一個蘿卜一個 坑”，職業(yè)發(fā)展等級資格標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定了職業(yè)發(fā)展路徑上不同職位等級的職位要求“坑”的大小。而比照行為標(biāo)準(zhǔn)，衡量評價管理者的職位勝任能力“蘿卜” 的尺寸，將相應(yīng)尺寸的“蘿卜”放入大小匹配的“坑”中，就是企業(yè)人/職匹配的基本過程（見圖三）。當(dāng)然，“蘿卜”與“坑”的完全匹配只是一種理想狀態(tài)。因 此，對于每一級標(biāo)準(zhǔn)，匹配程度可以分為四種基本情況，即職業(yè)等（完全勝任）、普通等（勝任）、基礎(chǔ)等（基本勝任）、預(yù)備等（尚未勝任），職位勝任情況，又 和管理者的職位薪酬范圍相對應(yīng)。初次認(rèn)證之后，將來每隔1-2年，都會對管理者職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進行周期性認(rèn)證，根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，將“蘿卜”向匹配的“坑”里遷 移。不斷向更大的“坑”中遷移是積極的發(fā)展方向，但原地不動或向更小的“坑”中遷移的現(xiàn)象也會發(fā)生，由此實現(xiàn)了“干部能上能下”的制度化管理。 圖三：一個“蘿卜”一個“坑” 企業(yè)的國際化，一般所指就是市場國際化和資本運作國際化，實際上，經(jīng)理人以及員工隊伍的職業(yè)化才是根本意義上的國際化。 經(jīng)理人的職業(yè)化才是根本意義上的國際化 中國目前的企業(yè)環(huán)境，還無法產(chǎn)生真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人，是時下普遍的觀點，但我們究竟需要什么樣的職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該鼓勵管理者沿著什么方向發(fā)展成長？大 家的見解就不那么一致了。其實，從一般意義上分析，經(jīng)理人的職業(yè)化程度與足球運動員的職業(yè)化程度并沒有本質(zhì)的區(qū)別，都需要從所謂職業(yè)素質(zhì)上來評判，最簡單 的評判維度就是職業(yè)技能和職業(yè)心態(tài)。中國足球隊也好，中國企業(yè)的經(jīng)理人也好，在這兩個方面與國際水平都相去甚遠。以華為為例，推行職業(yè)化管理之前，大家習(xí) 慣的工作方式就是邊干邊改，沒有事先的工作計劃，這種想到哪里就打到哪里的習(xí)慣，也許不出問題，但出問題卻成了遲早的事情。相反，IBM顧問在推行IPD （集成產(chǎn)品開發(fā)）的時候，卻非常強調(diào)工作的計劃性，在研發(fā)流程中，產(chǎn)品開發(fā)計劃制定的時間有時長達三個月以上，從而為產(chǎn)品最終的市場成功打下了良好的基 礎(chǔ)。“沒有時間一次做好，卻有時間將事情一做再做”，是當(dāng)時國際同行對華為人的基本評價。另外一點，就是不按規(guī)矩做事，“狼性”實足，工作敢打敢拼，卻不 講究章法，例行的工作，張三李四還要各有一套，缺乏知識經(jīng)驗的積累和傳承。在向國際優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)時，華為人逐漸認(rèn)識到，不改變這些不良的工作習(xí)慣，工作效 率將無法提高。因此，在推行職業(yè)化管理過程中，按流程要求做事，講求一次性做好，就成了對經(jīng)理人的基本要求。隨著不斷地達標(biāo)認(rèn)證，以及各種針對職業(yè)發(fā)展資 格標(biāo)準(zhǔn)的系列培訓(xùn)，管理者從觀念到實際行動都逐漸接受了這些良好的職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)，而最終的結(jié)果必然是體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營效益的提升：1996年，大家?guī)缀跆焯?加班，但公司人均銷售收入才57萬元/年，而到2003年，加班現(xiàn)象越來越少，人均銷售收入?yún)s增加到了120萬元/年。當(dāng)然，人均效益的提升是企業(yè)全方位 管理改進的結(jié)果，但不能否認(rèn)推行職業(yè)化管理所起到的重要作用。 普遍認(rèn)為，國內(nèi)現(xiàn)行的企業(yè)制度體系，不適合“空降兵”的生存和發(fā)展，這里固然有“空降兵”自身適應(yīng)能力的問題，但企業(yè)內(nèi)部職業(yè)化管理水平的提升，也是同樣 需要關(guān)注的問題。“我們現(xiàn)在還沒有消化空降部隊的能力。他們做的那套東西我們適應(yīng)不了，結(jié)果，我們既沒有受到教育，他們也沒有發(fā)揮作用。但是，如果我 們不用他們呢，像我們這樣的農(nóng)民，何時才能革命成功呀。”1999年，任正非發(fā)出了上述的感慨。2000年，任正非又提出：“再過兩三年后，公司管理 規(guī)范了，我們要引入一批胸懷大志的人進入公司，來激活沉淀層。” 談到企業(yè)的國際化，一般所指就是市場國際化和資本運作國際化，實際上，經(jīng)理人以及員工隊伍的職業(yè)化才是根本意義上的國際化。90年代的華為，在與IBM、 摩托羅拉等國際企業(yè)的合作過程中，談判桌上大發(fā)雷霆或預(yù)約好的時間爽約，管理者“不職業(yè)”的現(xiàn)象時有發(fā)生。