一個城市經(jīng)理的產(chǎn)品操作全過程.docx

200X年X月，我受M市食品行業(yè)的一家民營老總的再三邀請，聘我為M市的城市經(jīng)理，針對該企業(yè)的目前的情況進行分析和整理、總結(jié)，將M市的市場重新調(diào)整，完全按照我的思路，建立該企業(yè)的樣板市場，為公司樹立一個窗口。 企業(yè)狀態(tài) 企業(yè)構(gòu)建：1.企業(yè)的出生：該企業(yè)是在2001年組建成立的，老板S總是從事通訊、建筑行業(yè)起家的，由于對自己所處的這一行業(yè)的發(fā)展前景不很看好，一直想找一個好的項目，為自己的轉(zhuǎn)行尋求一個切入點。2.產(chǎn)品的由來：也就是在這樣一個偶然的機會，S總發(fā)現(xiàn)食品行業(yè)的前景很遠(yuǎn)大，在看到可口可樂以及M市當(dāng)?shù)氐囊恍┲称沸袠I(yè)的發(fā)展都非常的好，在和家人和朋友的商量下，沒有對該項目進行科學(xué)的、細(xì)致的論證、分析的情況下，只是和公司以前的員工、管理者做了一個初步的溝通后，當(dāng)然也許還做了一些其他方式的論證，總之，是在對該行業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、管理、營銷等許多方面完全不了解的情況下，投入巨資購買土地，修建廠房、購買設(shè)備、原材料，以及生產(chǎn)方面的相關(guān)人員的招聘。3.在沒有經(jīng)過可行性的分析、市場調(diào)查、研究的情況下，盲目的將產(chǎn)品上市。 產(chǎn)品1.產(chǎn)品的品質(zhì)：在許多的工作比較忙、亂的前提下，并且產(chǎn)品品質(zhì)問題沒有得到企業(yè)上下的重視，雖然引進了食品行業(yè)的專業(yè)技術(shù)人才，但是上市的產(chǎn)品還是存在這樣那樣的問題，口感、質(zhì)量隨時都是擺在企業(yè)各個部門和各級員工中的問題，最終銷售不佳，也將原因怪在質(zhì)量上面等。2.產(chǎn)品的質(zhì)量：也既是上面提到的，沒有引起相關(guān)管理層的重視，在產(chǎn)品上市前期，經(jīng)常從市場上面反映出，產(chǎn)品的口感、質(zhì)量等多個產(chǎn)品方面的原因，導(dǎo)致，做的好的市場因為產(chǎn)品質(zhì)量的原因出現(xiàn)大面積的滑坡現(xiàn)象，而做的不好的市場，有緊盯住質(zhì)量問題不放。 管理、思路、理念1.管理思路的不明確：也既是在對各個方面的人與事都不明白的情況下，產(chǎn)品的盲目推出，缺乏可行性的市場調(diào)查，再加上缺乏快速消費品行業(yè)類專業(yè)的銷售管理和銷售人員；企業(yè)的產(chǎn)品推廣思路；管理思路等出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差和與該行業(yè)背道而馳的局面出現(xiàn)。2.產(chǎn)品的定位：在完全沒有對產(chǎn)品的消費群體、消費渠道、目標(biāo)城市等做出一個定位前，就將產(chǎn)品迅速的上市。使公司的銷售隊伍在市場上如一盤散沙，沒有核心的定位，每個人按照自己的思路進行操作。3.營銷隊伍的混亂：在產(chǎn)品上市的時候，沒有想過招聘相關(guān)的營銷管理人員，而是將企業(yè)的負(fù)責(zé)生產(chǎn)的技術(shù)人員來負(fù)責(zé)銷售工作，任命為公司的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售，對于一個專業(yè)的技術(shù)人員，從來沒有接觸到銷售工作的人員來說，直接從事的就是銷售的最高層管理者，那么他的思路就將決定企業(yè)的生與死，對于企業(yè)來說，是不是太果斷了。在這種模式的操作下，對于銷售隊伍的組建，同樣也會出現(xiàn)一樣的錯誤，不同銷售的管理者領(lǐng)導(dǎo)一個同樣不同快消品行業(yè)的銷售人員來負(fù)責(zé)企業(yè)最核心的銷售工作，那么最終的結(jié)果會是什么？可想而知4.企業(yè)管理、思路的混亂：沒有目標(biāo)的管理者只會帶出沒有沖勁的隊伍。企業(yè)的目標(biāo)、理念完全空白的情況下，連老板、管理者都不明白該做什么，那么何況員工呢？每月的銷售會議，老板、營銷副總只知道埋怨銷售人員業(yè)績怎么、怎么樣的底，市場幾月沒有回款，一味的只看業(yè)績，而銷售人員呢？一味的講我的工資怎么樣的底、差旅費怎樣的不及時報銷。最終呢？業(yè)績沒有起來，而工資也沒有漲，當(dāng)然差旅費也沒有按時報帳，問題依舊是問題，業(yè)績依舊沒有漲。5.不明白推廣是什么：沒有該行業(yè)的人士在企業(yè)從事重要的崗位，對于產(chǎn)品的推廣根本就不知道是什么，也許，試吃、品嘗、殺價就叫推廣、我多做些品嘗、殺價的活動，產(chǎn)品就可以起量。忽略了真正的品牌和產(chǎn)品的推廣在于對產(chǎn)品的本身買點的綜合性推廣，不是做某一個試吃活動就行了。6.資金的盲目性：該投入的資金不投入，不該投入的資金卻大的投入，對資金的投入缺乏可行性的論證，導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重虧損，呆帳、死帳特別多。 市場改革200X年X月在進入該公司前我對該產(chǎn)品在M市的市場情況進行了深入的市場調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品在M市主要采用的是公司直營模式，雖然以前有過幾名流動的銷售人員，但是工作時間都比較短，固定的銷售人員只有一名，其市場上主要存在以下問題： 終端的鋪貨率低 產(chǎn)品的可見度低 沒有組建產(chǎn)品的分銷網(wǎng)絡(luò) 消費者對產(chǎn)品的認(rèn)知度低 相關(guān)海報、POP的張貼保存時間太低 因為采取的是滾動式結(jié)款的方式，所以客戶對產(chǎn)品的推廣缺乏積極性和主動性。 價格體系混亂針對以上的問題，我進行了分析、總結(jié)以后和這家公司的S總作個思路上的溝通,并征得S總的同意后，按照以下方法來操作： 完善價格體系公司制定各通路的價格體系，在與分銷商、KA系統(tǒng)、零售店等簽定相關(guān)合同時，都注明必須按照公司的價格體系來運作，否則，相關(guān)的獎勵將被取消。 建立區(qū)域分銷商模式M市是C省第二大城市，當(dāng)?shù)乜側(cè)丝?00萬，市內(nèi)零售網(wǎng)點達(dá)到10000家，可口可樂等大型企業(yè)早就已經(jīng)在該城市實行區(qū)域經(jīng)銷商責(zé)任制，在良好的市場基礎(chǔ)的前提下，我擬在該市設(shè)立東、南、西、北4個區(qū)域分銷商。分別對區(qū)域內(nèi)的零售點進行產(chǎn)品的鋪貨，并且分別對每個區(qū)域分銷商配置一名銷售代表協(xié)助分銷商對零售網(wǎng)點的鋪貨和生動化工作，并且按照國際大公司的生動化標(biāo)準(zhǔn)對銷售代表進行培訓(xùn)，以提高產(chǎn)品、POP的可見度，提高產(chǎn)品的購買和周轉(zhuǎn)率，增加產(chǎn)品的排面。 建立完整的零售終端體系有了分銷商和銷售代表的建立對進一步完善終端零售體系已經(jīng)進了一步，下一步就是設(shè)立專門的KA業(yè)代和郊縣業(yè)代和特通業(yè)代，KA業(yè)代負(fù)責(zé)對M市的重點KA系統(tǒng)進行談判，借助各方資源快速將產(chǎn)品進場和對KA系統(tǒng)的跟蹤和管理，郊縣業(yè)代主要負(fù)責(zé)郊縣市場經(jīng)銷商的開發(fā)和維護，并協(xié)助其建立、完善零售網(wǎng)絡(luò)。 抓住重點渠道，開發(fā)潛在渠道1.KA系統(tǒng)對該產(chǎn)品在M市的消費者的影響力是相當(dāng)大的，當(dāng)?shù)赜幸痪湓捑褪?，“某某商超都沒有買，肯定不是什么好東西”，KA系統(tǒng)的建設(shè)在M市就顯得直觀重要。在利用KA業(yè)代和公司的共同努力下，快速以最低的費用將產(chǎn)品進場以后，馬上在超市內(nèi)開展促銷、試吃、買贈等一系列活動，提高產(chǎn)品的可見度和宣傳力度，有效的占領(lǐng)M市的KA系統(tǒng)。2. 特通渠道尤其是學(xué)校渠道在M市尤其活躍，光國家級重點中學(xué)就有兩家，私立學(xué)校、大學(xué)、中專院校等較多，而這些渠道還沒有被其他廠家引起重視，在看到此潛在的機會后，達(dá)到公司的支持，立即組織人員對學(xué)校的首點簽定專賣協(xié)議、陳列協(xié)議、限銷協(xié)議、包干協(xié)議等不同類型的協(xié)議，有效強占了該渠道。 多個渠道的拉動和并存在KA和特通渠道的相關(guān)政策后，對批發(fā)、零售執(zhí)行相關(guān)的陳列、進貨有獎等活動，提高產(chǎn)品的銷量和產(chǎn)品的可見度。 制度化管理為了防止員工的執(zhí)行力不佳，我制訂了一系列的考核