《生產(chǎn)管理》之實(shí)施六西格瑪?shù)陌舜笳系K.pdf

實(shí)施六西格瑪?shù)陌舜?障礙 隨著諸多跨國公司成功實(shí)施六西格瑪經(jīng)驗(yàn)的廣為傳播 現(xiàn)在 學(xué)習(xí)和推動六西格瑪?shù)臒岢闭谖覈Y企業(yè)或部分國有大中型企 業(yè)中掀起 當(dāng)然也有些企業(yè)處在觀望中 但是應(yīng)該看到 企業(yè)的高層 領(lǐng)導(dǎo)在決定推進(jìn)六西格瑪之前必須對六西格瑪有一定的了解和必要 的思想準(zhǔn)備 因?yàn)槿魏胃倪M(jìn)活動的進(jìn)行都不會是一帆風(fēng)順 尤其是六 西格瑪具有自上而下的特點(diǎn) 高層領(lǐng)導(dǎo)是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q 心 對成功與否至關(guān)重要 那么在已經(jīng)推行六西格瑪?shù)钠髽I(yè)中 有哪些成功或失敗的教訓(xùn)呢 就 筆者這些年在跨國企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)來看 企業(yè)六西格瑪戰(zhàn)略 的成功實(shí)施主要有八大障礙 1 缺少激勵機(jī)制 企業(yè)培養(yǎng)出合格的黑帶需要很高成本 如果充分利用他們的知識 和才能 可以為企業(yè)帶來非常可觀的效益 尤其在我國目前狀況下 六西格瑪專業(yè)人才奇缺 所以企業(yè)的人力資源部門應(yīng)為他們合理地規(guī) 劃發(fā)展前景并制定激勵機(jī)制 如果企業(yè)培養(yǎng)了很多黑帶 然而他們沒 有得到充分的重視或重用 使他們看不到希望 人才流失就會成為必 然 2 評審與授權(quán)不足 實(shí)施六西格瑪不是喊口號或者搞運(yùn)動 需要實(shí)際的效果 僅僅培 訓(xùn)了人員和選擇了項(xiàng)目遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的 在項(xiàng)目執(zhí)行過程中 BB GB 們 會遇到許多問題 比如缺少時間 缺少資金投入 缺少其他部門的配 合 缺乏工具和方法的指導(dǎo) 沒有得到主管領(lǐng)導(dǎo)的充分支持 改善措 施受到流程使用者的抵制而無法實(shí)施等 因此需要足夠的授權(quán) 監(jiān)督 跟蹤和指導(dǎo) 否則虎頭蛇尾甚至一無所獲的現(xiàn)象在所難免 評審工作 應(yīng)該是由 Champion 執(zhí)行主席 來完成的 沒有不成功的 BB GB 只有不成功的 Champion 執(zhí)行主席 3 只有推動與沒有拉動 根據(jù)現(xiàn)代科學(xué)管理方法 要求將公司的整體經(jīng)營目標(biāo)分解到各個 部門 進(jìn)而具體到每個人 即目標(biāo)管理 以此作為績效考核及晉升的 依據(jù) 反過來說 每個人和每個部門的績效指標(biāo)都達(dá)到要求 公司的 整體經(jīng)營目標(biāo)就能完成 為了完成這些指標(biāo) 往往就需要有科學(xué)的 開拓創(chuàng)新的方法 將流程合理化 以提高效率 降低成本 以這種 需 quot 拉動 六西格瑪實(shí)施才能將被動執(zhí)行變成積極主動的行為 否 則靠以往 推動 某項(xiàng)活動或運(yùn)動的傳統(tǒng)方法只能作表面文章 4 缺乏財(cái)務(wù)支持和科學(xué)的財(cái)務(wù)評估 六西格瑪活動的開展需要財(cái)務(wù)部門的大力支持 無論在項(xiàng)目的選 擇還是結(jié)束過程都需要財(cái)務(wù)方面對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效果客觀的評估 效益評估容易產(chǎn)生兩種誤區(qū) 過于苛刻或過于寬松 評估過于苛 刻的危害是改善效果得不到體現(xiàn)和承認(rèn) 打擊了 BB GB 的改善活 動積極性 使他們沒有成就感 失去持續(xù)改善的動力 過于寬松的結(jié) 果是片面夸大六西格瑪?shù)男Ч?失去真實(shí)性 此外 財(cái)務(wù)評估的及時 性也很關(guān)鍵 在項(xiàng)目選擇初期如果沒有得到經(jīng)濟(jì)效果的確認(rèn) 改善后 期可能會發(fā)現(xiàn) BB GB 們歷盡辛苦改善的項(xiàng)目幾乎沒有任何經(jīng)濟(jì)效 果 白白浪費(fèi)了人力 物力和財(cái)力 5 形式主義或者僅僅使用六西格瑪?shù)囊恍┕ぞ?目前很多企業(yè)的 CEO 們都認(rèn)識到改革的重要性 也聽說過六西 格瑪方法在 GE公司得到很好地發(fā)揮和運(yùn)用 幫助企業(yè)達(dá)到突破性的 效果 于是當(dāng)作又一次的質(zhì)量運(yùn)動 跟風(fēng)似地上了六西格瑪 但是由 于對六西格瑪理念和推進(jìn)方法缺乏必要的認(rèn)識 六西格瑪活動成為質(zhì) 量部門的工作 針對局部的問題用六西格瑪工具進(jìn)行改善 結(jié)果發(fā)現(xiàn) 效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及當(dāng)初想象中的那么好 于是認(rèn)為六西格瑪不適合自己公 司 又再追尋另一條途徑 6 來自部門間的壁壘或人為抵觸 眾所周知 六西格瑪?shù)膶?shí)施不僅局限于質(zhì)量部門 而是自上而下 在整個企業(yè)范圍推動的活動 任何變革都不會是一帆風(fēng)順的 因?yàn)槌?常會觸及到個別人的利益 比如工作的舒適程度降低 工作量和難易 度增加等 并且變革會逐漸打破部門間的壁壘 更多的橫向聯(lián)合使流 程更趨于合理 然而一些人為的障礙和抵觸會時有發(fā)生 提高人員的 認(rèn)識 強(qiáng)調(diào)改革的目的性變得更重要 7 只關(guān)注節(jié)流 忽略開源 六西格瑪活動的另一個誤區(qū)是只關(guān)注 節(jié)流 而忽視了 開源 眾所周知 六西格瑪要提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量 受傳統(tǒng)的質(zhì)量管理思 想影響 人們通常認(rèn)為提高質(zhì)量的同時必然會使成本增加 為了找質(zhì) 量與成本的平衡點(diǎn) 無須追求六西格瑪 三西格瑪或許正合適 這種 觀點(diǎn)在現(xiàn)在看來是非常落后和不具有競爭力的 事實(shí)上隨著產(chǎn)品或服 務(wù)變差的減少 質(zhì)量成本 COPQ 會大幅度地下降 因?yàn)閺U品 返工 檢驗(yàn)等非增值部分都降低了 退一步說 即使有一些資金的投入 如 果能夠帶來更多的效益 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過初期投入 又何必固守 節(jié)流 呢 8 缺乏必要的投資意識和科學(xué)的外腦選擇 六西格瑪是科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?在流程改善方法論的同時 運(yùn)用 了大量統(tǒng)計(jì)工具 不太可能 自學(xué)成才 在活動初期借助專業(yè)咨詢公 司的幫助是必要的 這是一項(xiàng)高回報(bào)率的投資項(xiàng)目 很多企業(yè)僅僅看到了實(shí)施六西格 瑪需要培訓(xùn) 看到培訓(xùn)費(fèi)用的高低而沒有關(guān)注真正意義上的項(xiàng)目實(shí)施 效果 因?yàn)榱鞲瘳旐?xiàng)目的成功實(shí)施至少可以為企業(yè)帶來兩大回報(bào)