大型上市集團公司戰(zhàn)略管理部職能工作流程與規(guī)章制度匯編【強烈推薦，非常經典】

1大型上市集團公司大型上市集團公司大型上市集團公司大型上市集團公司戰(zhàn)略管理部職能戰(zhàn)略管理部職能戰(zhàn)略管理部職能戰(zhàn)略管理部職能工作流程工作流程工作流程工作流程與規(guī)章制度匯編與規(guī)章制度匯編與規(guī)章制度匯編與規(guī)章制度匯編（第二版） （第二版） （第二版） （第二版）2011年 年 年 年 3月 月 月 月2目錄 目錄 目錄 目錄一、 一、 一、 一、 戰(zhàn)略管理部職能、組織結構與管理制度 戰(zhàn)略管理部職能、組織結構與管理制度 戰(zhàn)略管理部職能、組織結構與管理制度 戰(zhàn)略管理部職能、組織結構與管理制度1.戰(zhàn)略管理部定位與職能2.戰(zhàn)略管理部組織結構與崗位職責3.戰(zhàn)略管理部管理制度二、 二、 二、 二、 戰(zhàn)略管理部職能工作流程 戰(zhàn)略管理部職能工作流程 戰(zhàn)略管理部職能工作流程 戰(zhàn)略管理部職能工作流程1.研究管理指導流程2.集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程3.SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程4.SBU年度經營計劃編制指導流程5.SBU偏差分析指導流程6.SBU核心競爭力管理指導流程7.SBU并購整合監(jiān)督流程8.SBU非收購重大投資管理流程9.SBU咨詢診斷服務指導流程10.SBU信息管理與工作協(xié)調指導流程三、相關文本與格式附件 三、相關文本與格式附件 三、相關文本與格式附件 三、相關文本與格式附件1.相關文本清單2.格式附件3一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結構與內部管理制度 一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結構與內部管理制度 一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結構與內部管理制度 一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結構與內部管理制度1.戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍1.1戰(zhàn)略 管理部的 定位1.1.1集團 戰(zhàn)略管理 與決策支 持1.1.2SBU戰(zhàn)略 管理 支持 、監(jiān)督1.2戰(zhàn)略 管理部的 職能1.2.1戰(zhàn)略 規(guī)劃1.2.2SBU偏差 分析1.2.3SBU核心 競爭力管 理1.2.4SBU并購 整合監(jiān)督1.2.5SBU咨詢 診斷服務戰(zhàn)略管理部執(zhí)委會SBU五項職能決策支持戰(zhàn)略管理42.戰(zhàn)略管理部的組織結構與崗位職責2.1組織 結構和崗 位劃分2.1.1戰(zhàn)略 管理部設 8個崗 位 ： 總經 理 ， 副總 經理， 總經理助 理，行業(yè) 分析師， 戰(zhàn)略控制 員 ， 咨詢診 斷師，并 購整合師 ，信息管 理員2.1.2戰(zhàn)略 管理部的 內部組織 結構見左 圖：2.2崗位 職責：見總經理/副總經理/總經理助理戰(zhàn)略規(guī)劃（行業(yè)分析師）咨詢診斷（咨詢診斷師）并購整合（并購整合師）戰(zhàn)略控制(戰(zhàn)略控制員)項目組項目組項目組信息管理（信息管理員）53.戰(zhàn)略管理部管理制度3.1戰(zhàn)略 管理部會 議制度3.1.1戰(zhàn)略 管理部內 部會議制 度3.1.1.1戰(zhàn)略 管理部內 部會議包 括：臨時 會議 、周例 會、 月度 工作例會 和年度總 結會議3.1.1.2內部 會議由主 管戰(zhàn)略的 執(zhí)行總裁 或戰(zhàn)略管理 部總經理 召集 ， 戰(zhàn)略 管理部成 員部分或 全部參加 ， 重要 會議須作 會議記錄 ， 會后 整理成會 議紀要 ，由總經 理簽發(fā)并 存檔3.1.1.3戰(zhàn)略 管理部成 員根據(jù)工 作需要 ， 可以 提請總 經理召開 某項專題 緊急會議3.1.2戰(zhàn)略 管理部的 對外會議 制度3.1.2.1戰(zhàn) 略 管 理 部 負 責 的 集 團 /SBU重 大 項 目調研 結束后 ， 由戰(zhàn) 略管理部 負責會議 落實 ， 由執(zhí)委 會 組 織 SBU和 集 團 有 關 人 員 聽 取 項 目 調 研 匯報和 論證。 3.1.2.2每年 一次由執(zhí) 委會召集 ， 戰(zhàn)略 管理部組織的 SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃研討 會，如在 德隆總部 召開 ，由戰(zhàn) 略管理部 負責會議 組織 ， 行政 部負責會 議接待和 食宿安排 。 3.1.2.3戰(zhàn)略 管理部組 織，報請 執(zhí)委會批 準 ， 每年召 開一次有 SBU董事 長 、 總經 理和對口 部門參加 的 SBU年 度 經 營 分 析 例 會 ， 如 在 德 隆 總 部 召開 ， 由戰(zhàn) 略管理部 負責會議 組織 ， 行政 部負責會議接 待和食宿 安排。3.1.2.4 戰(zhàn) 略 管 理 部 戰(zhàn) 略 控 制 員 參 加 SBU每 季度（ 或月度） 召開的經 營分析例 會。3.2戰(zhàn)略 管理部信 息管理制 度內部會議臨時會議年度總結會議月度工作例會周例會對外會議重大項目研討會SBU季度/月度經營分析例會SBU年度經營分析例會SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會63.2.1戰(zhàn)略 管理部信 息收集和 數(shù)據(jù)庫的 建立：3.2.1.1戰(zhàn)略 管理部負 責對 SBU的行 業(yè) 、 項目 管理和 研究中信 息的收集 、匯總、 整理、上 報 、 備案和 存檔 3.2.1.2戰(zhàn)略 管理部信 息數(shù)據(jù)庫 管理的責 任人是信息 管理員 ， 數(shù)據(jù) 庫是一種 自動可查 閱可生成 報表的 電子信息 系統(tǒng)和書 面的文字 檔案系統(tǒng) ， 其信息來 源是戰(zhàn)略 部收集、 整理的全 部文檔和 資料 。3.2.2戰(zhàn)略 管理部信 息傳遞：3.2.2.1戰(zhàn) 略 管 理 部 所 有 人 員 都 要 傳 遞 信 息 給信息 管理員 ， 以輸 入數(shù)據(jù)庫 ， 信息 管理員同 時為資料 保管人員 ，應建立 文件資料 庫和電子 索引 ，以便 資料快速 查取，同 時建立借 閱登記制 度3.2.2.2戰(zhàn)略 管理部員 工的各類 請示 、 報告 等書面匯 報材料， 必須首先 報戰(zhàn)略管 理部總經 理 ， 由總經 理決定是 否上報執(zhí) 委會 、 是否 在其他部 門間傳遞 或本部門 內傳閱 ， 戰(zhàn)略 管理部向 SBU發(fā)送 的文件 必須經總 經理核準 以 股東 意見書 名義 交流 。3.2.3戰(zhàn)略 管理部案 例編寫和 經驗共享 ：3.2.3.1戰(zhàn)略 部全體成 員均應及 時準確地 記錄工作和 項目進展 過程，以 便于案例 編寫和總 結 。 并購 、 整合 、 核心 競爭力培 育等工作 在一個周 期結束后 經總 經理批準 由相 應責任人 編寫案例 。3.2.3.2編寫 好的案例 由戰(zhàn)略管 理部統(tǒng)一 修訂審核、 印制、存 檔，分密 級供內部 查閱。原 則上 ，案例 均應送人 力資源部 一份。3.2.3.3特 殊 的 案 例 經 執(zhí) 委 會 批 準 后 可 作 為 修訂流 程的依據(jù) 。信息管理員SBU相關行業(yè)/項目研究資料SBU管理資料項目管理資料內部管理資料戰(zhàn)略管理部數(shù)據(jù)庫執(zhí)委會信息管理員總經理SBU各崗位報告股東意見書數(shù)據(jù)庫案例編寫總經理并購整合核心競爭力培育等印制分級存檔人力資源部特殊案例彌補流程批準73.3戰(zhàn)略 管理部預 算與費用 管理制度3.3.1戰(zhàn) 略 管 理 部 每 年 11-12月 編 制 下 年 度 部門費 用預算， 報財務部 根據(jù)集團 總體預算 平衡 、審核 、調整并 批準后執(zhí) 行 3.3.2戰(zhàn) 略 管 理 部 員 工 發(fā) 生 的 所 有 費 用 均 根 據(jù)預算 科目分類 登記 ， 報銷 前經部門 登記 ， 統(tǒng)一 報總經 理 （ 特殊 情況報副 總經理 ） 簽字 認可 ， 并由財務 部預審， 財務部總 經理確認 后方可報 銷。審批財務部集團預算戰(zhàn)略部預算各崗位總經理報銷單部門分類登記確認財務部程序8二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程 二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程 二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程 二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程1.研究管理指導流程1.1由 戰(zhàn) 略 管 理 部 進 行 的 相 關 研 究 的 目 的 在 于為 集 團 戰(zhàn) 略投 資 提 供 決 策 支 持， 為 集 團 /SBU戰(zhàn)略規(guī) 劃提供支 持和為 SBU發(fā)展 尋找機會1.2研究 的范圍包 括 ： 與 SBU相關 的項目或 行業(yè)的研 究和即將 轉入戰(zhàn)略 投資的項 目或行業(yè) 研究 1.3研究 管理指導 流程1.3.1服 務于 戰(zhàn)略 投資 的機 會判 斷性 行業(yè) /項 目研究 程序1.3.1.1課 題 提 出 /來 源 ： 執(zhí) 委 會 指 派 ， SBU提出， 部門自己 提出1.3.1.2計劃 與審批 ： 執(zhí)委 會指派和 SBU提出 的研究 課題 ， 由研 究員編制 研究 計劃書 報部 門總經 理審核 、 執(zhí)行 總裁批準 ； 部門 自己提出 的研究 課題 ，由 研究 員編 制 研究 計劃 書 ， 計劃 不牽涉 外委研究 的直接報 部門總經 理批準 ， 牽涉 外委研 究的報部 門總經理 審核、執(zhí) 行總裁批 準1.3.1.3組 織 實 施 ： 對 簡 單 行 業(yè) /項 目 的 研 究 /評估 ， 采用 研究員個 人單獨承 擔的方式 ； 對較 大行 業(yè) /項 目的 研究 ，采 用項 目組 承擔 的方 式， 研究員 作為項目 經理聯(lián) 合 SBU/其它 部門 /外部 咨詢機構 等 ， 組成 項目組實 施研究 ； 作為 項目經理 的研究 員的主要 職責是 ： 進行 項目計劃 ， 組織 和協(xié)調資 源 ， 監(jiān)督 項目進程 和質量 ， 匯總 、 評估 和提交報 告1.3.1.4報告 與結果輸 出 ： 由研 究員單獨 承擔的簡單 研究 ， 由研 究員負責 編制報告 ， 經部 門審核后 提交 執(zhí)委 會 /SBU/相 關部 門； 由項 目組 承擔 的較重 要的研究 ， 由研 究員組織 項目組人 員共同編制報 告 ， 提交 部門討論 評審 ， 評審 通過后向 執(zhí)委會 提 交 報 告 ， 必 要 時 向 總 裁 辦 公 會 議 做 演 示 報告。 根據(jù)評估 決策情況 ，一般有 四個輸出 方向 ：（ 1） 研 究已 充分 證明 項目 具備 投資 價值 ，經 執(zhí)委會 批準進入 投資立項 階段 ， 研究 資料移交 SBU（ 2） 研 究證 明項 目具 備投 資價 值， 但尚 不足 以支持 決策，決 定進入下 階段做進 一步深入 研究 （ 3） 研 究證 明項 目具 備投 資價 值， 但不 適宜 納不足以支持決策輸出報告提交/外委研究執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員執(zhí)行總裁總經理實施研究員報告評審SBU投委會秘書處備案9入戰(zhàn) 略投資范 疇 ， 決定 轉交投委 會秘書處 繼續(xù)研究（ 4） 研究 證明項目 不具備投 資價值 ， 研究 中止 ，研究 資料部門 存檔1.3.2服務 于戰(zhàn)略投 資的行業(yè) 進入研究 程序1.3.2.1課題 提出 /來源 ：同 1.3.1.11.3.2.2計劃 與審批 ： 對已 完成機會 判斷性研 究的行 業(yè) ， 由研 究員編制 研究 計劃書 報部 門總經理 審核 、 執(zhí)行 總裁批準 ； 對已 由投委會 完成深入研 究的行業(yè) ， 由研 究員編制 戰(zhàn)略 評估研究 計劃書 報部門 總經理審 批 1.3.2.3組織 實施 ： 同 1.3.1.3； 對已 由投委會秘書 處完成深 入研究的 行業(yè) ， 由研 究員根據(jù) 投委會秘 書處的研 究資料作 戰(zhàn)略評估 研究 ， 必要 時作適當 的獨立調 查 1.3.2.4報告 與結果輸 出 ： 對已 完成機會 判斷性研究 的行業(yè) ， 由研 究員組織 項目組人 員共同編 制報告 ， 提交 部門討論 評審 ， 評審 通過后向 執(zhí)委會提交 報告 ， 并向 總裁辦公 會議做演 示報告 。 戰(zhàn)略投資 進入研究 的結果根 據(jù)評估決 策情況 ， 有三 個輸出 方向： （ 1） 研 究已 充分 證明 項目 具備 戰(zhàn)略 投資 價值 ，經執(zhí) 委會批準 進入投資 立項階段 ，與 SBU對接（ 2） 研 究證 明項 目具 備戰(zhàn) 略投 資價 值， 但尚 不足以 支持決策 ， 決定 進入下階 段做進一 步深入研究（ 3） 研 究證 明項 目不 具備 戰(zhàn)略 投資 價值 ，研 究中止 ，研究資 料部門備 案對已 由投委會 秘書處完 成深入研 究的行業(yè) ， 由研究 員 根 據(jù) 評 估 結 果 編 制 評 估 報 告 報 部 門 討 論 評審 ， 評審 通過后向 執(zhí)委會提 交報告 ， 并向 總裁辦公會 議做演示 報告。結 果輸出：（ 4） 若 執(zhí) 委 會 做出 肯 定 決 策 ， 與 投資 部 及 SBU業(yè)務 對接（ 5） 若 執(zhí)委 會做 出否 定決 策， 研究 中止 ，評 估報告 存檔1.3.3服務 于戰(zhàn)略投 資的目標 企業(yè)研究 程序1.3.3.1課題 提出 /來源 ：同 1.3.1.11.3.3.2計劃 與審批 ： 執(zhí)委 會指派和 SBU提出 的報告提交/戰(zhàn)略評估不足以支持決策執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員執(zhí)行總裁總經理實施研究員報告評審輸出SBU投資部備案報告提交外部提出執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員執(zhí)行總裁總經理實施研究員報告評審輸出SBU投資部備案10研究 課題 ， 由研 究員編制 研究 計劃書 報部 門總經 理審核 、 執(zhí)行 總裁批準 ； 部門 自己提出 的研究課 題 ， 由研 究員編制 研究 計劃書 部門 總經理批 準1.3.3.3組 織實 施： 對簡 單項 目的 研究 /評 估，采用 研究員個 人單獨承 擔的方式 ； 對較 大項目的研 究 /評 估， 采用 項目 組承 擔的 方式 ，研 究員 作為 項 目 經 理 聯(lián) 合 SBU/其 它 部 門 /外 部 咨 詢 機 構等， 組成項目 組實施研 究 1.3.3.4報 告與 結果 輸出 ：由 研究 員根 據(jù)研 究 /評估 結果編制 評估報告 報部門討 論評審 ， 評審 通過后 向執(zhí)委會 提交報告 ， 并向 總裁辦公 會議做演示報 告。結果 輸出： （ 1） 若 執(zhí) 委 會 做出 肯 定 決 策 ， 與 投資 部 及 SBU業(yè)務 對接 （ 2） 若 執(zhí)委 會做 出否 定決 策， 研究 中止 ，評 估報告 存檔 1.3.4服務 于集團戰(zhàn) 略規(guī)劃的 宏觀環(huán)境 及 非 SBU行業(yè) 研究 1.3.4.1課 題提 出 /來 源： 由集 團執(zhí) 委會 指派 ，部門 總經理下 達 ， 負責 集團戰(zhàn)略 規(guī)劃的研 究員提出， 非 SBU提出1.3.4.2計劃 與審批 ： 由研 究員編制 研究 計劃書 報部門總 經理審核 、執(zhí)行總 裁批準1.3.4.3組織 實施 ： 集團 宏觀環(huán)境 研究 ， 由負 責集團 戰(zhàn)略規(guī)劃 的研究員 作為項目 經理 ， 委托 外部咨詢 /專門 機構研究 ； 集團 非 SBU所在 行業(yè)研究 ，主 要 由 負 責 集 團 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 的 研 究 員 作 為 項 目 經理 ， 按 研究 計劃書 由投 資部組織 落實非 SBU研究1.3.4.4報告 與結果輸 出 ： 由負 責集團戰(zhàn) 略規(guī)劃的研 究員組織 的集團宏 觀環(huán)境研 究 ， 由研 究員組織 項 目 組 人 員 共 同 編 制 報 告 ， 提 交 部 門 討 論 評審 ， 評審 通過后向 執(zhí)委會提 交報告 ， 必要 時向總裁辦 公會議做 演示報告 ； 由投 資部落實 非 SBU承擔的 行業(yè)研究 ， 由投 資部編制 報告 ， 與戰(zhàn) 略管理部聯(lián) 合評審 ， 通過 后提交執(zhí) 委會 。 研究 結果的輸出：（ 1） 支 持集 團戰(zhàn) 略規(guī) 劃的 宏觀 環(huán)境 及非 SBU行業(yè)研 究 ， 研究 報告提供 集團戰(zhàn)略 規(guī)劃小組 和執(zhí)委會， 作為集團 戰(zhàn)略規(guī)劃 編制和決 策的參考 1.3.5服 務 于 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 的 SBU所 在 行 業(yè) 持 續(xù) 跟蹤研 究程序研究員報告提交課題研究計劃書輸出外部提出執(zhí)委會非SBU戰(zhàn)略部研究員執(zhí)行總裁總經理實施報告評審SBU投資部備案非SBU投資部111.3.5.1課 題提 出 /來 源： 由部 門總 經理 下達 ，負責 跟蹤對口 SBU的戰(zhàn) 略控制員 提出1.3.5.2計劃 與審批 ： 由戰(zhàn) 略控制員 編制 研究計劃 書報部 門總經理 審批1.3.5.3組織 實施 ： 由對 口 SBU的戰(zhàn) 略管理員 指導 SBU相關 部門實施 研究1.3.5.4報 告 與 結 果 輸 出 ： 由 戰(zhàn) 略 控 制 員 會 同SBU相關 部門編制 報告 ， 經戰(zhàn) 略管理部 審核后提交執(zhí) 委會。研 究結果的 輸出： （ 1） 研 究 報 告 提供 SBU， 作 為 SBU戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 的參考 （ 2） 研 究報 告提 供集 團戰(zhàn) 略規(guī) 劃小 組， 作為 制定集 團戰(zhàn)略規(guī) 劃的參考1.3.6服 務 于 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 的 集 團 /SBU能 力 分 析 程序1.3.6.1課 題提 出 /來 源： 由部 門總 經理 下達 ，負責 集團戰(zhàn)略 規(guī)劃的研 究員 ， 負責 跟蹤對口 SBU的戰(zhàn) 略控制員 提出 1.3.6.2計劃 與審批 ： 由負 責集團戰(zhàn) 略規(guī)劃的 研究 員 /負 責跟 蹤對 口 SBU的 戰(zhàn)略 控制 員編 制 研究計 劃書報 部門總經 理審批1.3.6.3組織 實施 ： 集團 能力分析 由負責集 團戰(zhàn)略規(guī) 劃的研究 員作為項 目經理會 同咨詢診 斷師 ，必要 時邀請外 部咨詢專 家參加 ， 組成 項目小組 實施研 究 ； SBU能力 分析由對 口戰(zhàn)略控 制員會同 咨詢診 斷師指導 SBU實施1.3.6.4報告 與結果輸 出 ： 由負 責集團戰(zhàn) 略規(guī)劃的研 究員編制 報告，經 部門審核 后提交執(zhí) 委會 ；戰(zhàn)略 控制員會 同 SBU戰(zhàn)略 部編制報 告 ， 經戰(zhàn) 略管理部 審核后提 交執(zhí)委會 。研究結 果的輸出 ： （ 1） 研 究報 告提 供集 團戰(zhàn) 略規(guī) 劃小 組， 作為 制定集 團戰(zhàn)略規(guī) 劃的參考 （ 2） 研 究 報 告 提供 SBU， 作 為 SBU戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 的參考 1.4各種 類型研究 的內容和 報告格式 ：見報告提交戰(zhàn)控員會同SBU相關部門課題研究計劃書輸出SBU戰(zhàn)略部研究員總經理實施報告評審SBU戰(zhàn)略部備案報告提交研究/戰(zhàn)控員課題研究計劃書輸出SBU戰(zhàn)略部總經理實施研究/戰(zhàn)控員報告評審SBU戰(zhàn)略部備案122.集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程2.1集 團 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 是 依 照 集 團 董 事 局 提 出 的 發(fā)展愿 景 ， 經過 科學和充 分的分析 論證程序 而提出的 包 括 可 量 化 的 戰(zhàn) 略 目 標 及 相 應 的 實 施 規(guī) 劃 的文本 文件 。 規(guī)劃 包含集團 未來三至 五年的全 面工作， 是 指導 集團 經營行為 和方向的 基本依據(jù) 。2.2每年 8月 10日前 ， 戰(zhàn)略 管理部收 集各 SBU，非 SBU的戰(zhàn) 略規(guī)劃草 案 （ 非 SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃草案 由投資 管理部牽 頭在 8月 10日前 完成 ） ， 結合 行業(yè)分析 資料 ， 組織 投資管理 部 、 財務 部和其他 相關單位 研究提出 集團戰(zhàn)略 目標草案 ，報交執(zhí) 委會 。執(zhí)委 會據(jù)此并 綜合考慮 集團的投 資結構 、 新的 投資方 向等因素 在 8月 31日前 明確 /調整 集團 的愿景 、 使命 和發(fā)展目 標 ， 以 集團 愿景 、 目標 指引書 方式 下達戰(zhàn)略 管理部。2.3戰(zhàn) 略 管 理 部 依 照 執(zhí) 委 會 下 達 的 文 件 修 正 戰(zhàn)略目 標并編制 正式的 集團戰(zhàn)略 規(guī)劃草案 ， 在9月 10日前 報集團執(zhí) 委會。2.4自 9月 10日起 至 11月底 ，執(zhí)委會 組織 ， 在總裁 辦公會 （ 例會 ） 或專 題會議上 ， 對集 團戰(zhàn)略規(guī)劃 草案 和 SBU、 非 SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃草案 進行討論 。涉 及 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 研 討 的 總 裁 辦 公 會 應 通 知 相 關 的SBU、 非 SBU董 事長 、總 經理 和規(guī) 劃編 制人 員參加。 經過討論 ，達成各 方都能接 受的一致 意見 ，由 戰(zhàn) 略 管 理 部 整 理 成 書 面 文 件 及 時 發(fā) 至 各 SBU（ 股 東 意 見書 ） 、 經 投 資 管理 部 發(fā) 至 各 非 SBU。文件 同時送財 務部供其 組織編制 財務預算 參照 。2.5每 年 12月 15日 前， 各 SBU、 非 SBU（ 由投戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經營計劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案、年度經營計劃預案集團董事局集團愿景戰(zhàn)略部SBU非SBU規(guī)劃草案分析資料投資部規(guī)劃草案執(zhí)委會戰(zhàn)略目標草案戰(zhàn)略部執(zhí)委會集團愿景、目標指引書研討戰(zhàn)略部SBU非SBU股東意見書SBU非SBU評審意見投資部戰(zhàn)略部執(zhí)委會集團董事局批準戰(zhàn)略部投資部財務部分發(fā)、備案集團、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案對集團、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討意見13資管 理部組織 ）向戰(zhàn)略 管理部提 交正式的 SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃 、 非 SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃 文本 和下年度 的 SBU年度 經營計劃 、 非 SBU年度 經營計劃 。戰(zhàn)略 管理部會 同投資管 理部 、 財務 部在 12月 20日前 編制出正 式的 集團 戰(zhàn)略規(guī)劃 預案 和下 年度 集團年度 經營計劃 預案報 集團執(zhí)委 會 。 集團執(zhí) 委會在 12月 30日前 報集團董 事局審批 。 預案一 經批準即 為正式的 規(guī)劃和計 劃。 2.6每 年 12月 31日由 集團董事 局主席或 總裁簽發(fā) 集團戰(zhàn)略 規(guī)劃 。143.SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程3.1SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃編制 程序3.1.1戰(zhàn) 略 管 理 部 通 過 戰(zhàn) 略 控 制 員 每 年 2月 份與 SBU對 口 部 門 一 起 落 實 服 務 于 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 的 有關研 究工作 ； 每年 6月初 向 SBU提出 制訂或滾 動修訂 戰(zhàn)略規(guī)劃 的股東 意見書 。3.1.2SBU由 董事 長 牽頭 ，負 責 編制 SBU戰(zhàn) 略規(guī)劃 草案 ， 8月 10日前 提交給戰(zhàn) 略管理部 。3.1.3在 編 制 過 程 中 ， 戰(zhàn) 略 管 理 部 的 戰(zhàn) 略 控 制員 ， 與 SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃領導 小組溝通 ， 參與 、 指導 、監(jiān)督 SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃的起 草過程 ， 必要 時以聯(lián)席 會議 形式 ， 協(xié)調 、 解決 戰(zhàn)略規(guī)劃 制定過程 中難于確定的 重點戰(zhàn)略 問題。3.2SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃論證 與審批程 序3.2.1SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃的論 證、修訂 和形成文 本的程序 見 2.4、 2.53.2.2SBU在 12月 15日前 向戰(zhàn)略管 理部提交 的 SBU戰(zhàn) 略規(guī) 劃 文本 和下 年度 SBU年 度經 營計 劃 必 須 是 經 SBU董 事 會 正 式 審 議 批 準 的 文件 。 SBU董事 會審議意 見與 股東 意見書 意見不 一 致 時 ， 集 團 執(zhí) 委 會 應 及 時 召 集 專 門 會 議 與SBU董事 會協(xié)商解 決分歧。3.3SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃效果 評估程序3.3.1戰(zhàn)略 管理部組 織 SBU在每 年 5月份 對 SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃效果 進行評估3.3.2評估 的依據(jù)主 要有：（ 1） 上年 度 SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃（ 2） SBU所在 行業(yè)研究 報告SBU戰(zhàn)略管理部/發(fā)展部規(guī)劃編制參與、指導、監(jiān)督戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會戰(zhàn)略控制員內外研究研究報告成立戰(zhàn)略規(guī)劃領導小組規(guī)劃草案戰(zhàn)略部SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團規(guī)劃流程圖15（ 3） SBU內部 分析報告 （ 4） SBU偏差 分析報告 （ 5） SBU核心 競爭力評 價報告（ 6） SBU年度 經營分析 報告（ 7） SBU并購 評估報告 （ 8） 整 合效果評 估報告3.3.3評估 的內容包 括：（ 1） 戰(zhàn)略 目標偏差（ 2） 主要 戰(zhàn)略的適 宜性檢討 （ 包括 ： 業(yè)務 戰(zhàn)略 ，核心 競爭力發(fā) 展戰(zhàn)略， 并購整合 戰(zhàn)略，國 際化 /國際 營銷戰(zhàn)略 ，合作 /聯(lián)盟 戰(zhàn)略等）（ 3） SBU競爭 地位評價3.3.4 SBU戰(zhàn) 略 規(guī)劃 評 估 報告 ， 經 部門 審 核后 一 份 提 交 執(zhí) 委 會 作 為 對 SBU評 價 及 相 關 決 策參考 ， 一分 遞交 SBU作為 SBU下階 段戰(zhàn)略規(guī) 劃編制參 考 3.4SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃格式 ：見戰(zhàn)略部戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估上年戰(zhàn)略規(guī)劃行研報告內部分析報告偏差分析報告核心競爭力評價報告年度經營分析報告并購評估報告整合效果評估報告戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估報告執(zhí)委會SBUSBU164.SBU年度經營計劃編制指導流程4.1戰(zhàn)略 管理部和 投資管理 部負責 集團 戰(zhàn)略規(guī)劃 的實 施監(jiān)督 ， 依據(jù) 是集團戰(zhàn) 略規(guī)劃分 解后各 SBU年度 經營計劃 和 非 SBU年度 經營計劃 ，其 中 SBU戰(zhàn) 略規(guī) 劃 和 SBU年 度經 營計 劃的 實施 監(jiān)督 由戰(zhàn) 略管 理部 負責 ， 非 SBU戰(zhàn) 略規(guī)劃 和 非 SBU年度 經營計劃 由投 資管理部 負責。 4.2戰(zhàn)略 管理部協(xié) 助 SBU根據(jù) SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃 ，在每 年 11月底 前 完成 SBU年度 經營計劃 。4.3 SBU年度 經營計劃 報戰(zhàn) 略管理部 組織審核 。 審核 通過后 ， 戰(zhàn)略 管理部將 批準的 SBU年度 經 營 計 劃 用 股 東 意 見 書 的 方 式 提 供 給SBU董事 會，由 SBU董事 會批準后 下達執(zhí)行 。4.4SBU年度 經營計劃 格式：見年度經營計劃SBU戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略部審批執(zhí)委會股東意見書SBU董事會批準執(zhí)行17戰(zhàn)略 規(guī)劃編制 進度匯總 表 時間 工作 內容 執(zhí)行 部門 參與 部門6月初 向 SBU發(fā)出 編制戰(zhàn) 略規(guī)劃草 案的 股 東意見書 戰(zhàn)略 管理部 行政 部發(fā)文 SBU向投 資管理部 提出編制 非 SBU戰(zhàn) 略規(guī)劃 草案的 建議 戰(zhàn)略 管理部 投資 管理部6-7月 SBU編制 戰(zhàn)略規(guī) 劃草案 SBU 戰(zhàn)略 管理部編制 非 SBU戰(zhàn) 略規(guī)劃草 案 投資 管理部非 SBU 戰(zhàn)略 管理部 （必 要時）8月 10日前 收集 SBU戰(zhàn) 略規(guī)劃草 案 戰(zhàn)略 管理部 SBU收集 非 SBU戰(zhàn) 略規(guī)劃草 案 戰(zhàn)略 管理部 投資 管理部8月 20日前 編制 戰(zhàn)略目標 草案報執(zhí) 委會 戰(zhàn)略 管理部投資 管理部 財務 部 SBU非 SBU8月 31日前 明確 集團 愿景 、使命、 發(fā)展目標 執(zhí)委 會 戰(zhàn)略 管理部9月 10日前 編制 集團戰(zhàn) 略規(guī)劃草 案 戰(zhàn)略 管理部 SBU、投 資管理部 、財務 部9月 10日-11月 30日 研究 、 論證 集團 戰(zhàn)略規(guī)劃 草案 、 SBU戰(zhàn) 略規(guī)劃草 案 、 非 SBU 戰(zhàn)略 規(guī)劃草案 ， 開始 編制 SBU年度 經營計劃 總裁 辦公會 或專 題會議 戰(zhàn)略 管理部 、 投資 管理部 、 財務 部 、 SBU、非 SBU12月 15日前 上報 修訂過的 SBU 戰(zhàn)略 規(guī)劃 ， 審 議SBU年度 經營計劃 SBU戰(zhàn)略 管理部 戰(zhàn)略 管理部 財務 部上報 修訂過的 非 SBU戰(zhàn) 略規(guī)劃 ， 審核 SBU年度 經營計劃 投資 管理部 非 SBU、 戰(zhàn)略 管理部12月 20日前 編制 集團戰(zhàn) 略規(guī)劃預 案和 集團 年度 經營計劃 戰(zhàn)略 管理部 投資 管理部財務 部SBU、相 關非 SBU12月 31日前 董事 局審批 集團戰(zhàn)略 規(guī)劃預案 和 集 團年度經 營計劃 執(zhí)委 會 戰(zhàn)略 管理部 投資 管理部簽發(fā) 集團戰(zhàn) 略規(guī)劃 和非 SBU戰(zhàn)略規(guī) 劃和 非 SBU年度 經營計劃 ，下發(fā) SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃 和 SBU年度 經營計 劃的 股東意見 書執(zhí)委 會 戰(zhàn)略 管理部 、 投資 管理部 、財務部185.SBU偏差分析指導流程5.1SBU經營 偏差分析 和糾正程 序5.1.1偏差 分析指標 體系的確 立程序5.1.1.1戰(zhàn)略 管理部 與 SBU根據(jù) SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃 和 SBU年 度經 營計 劃 共同 確立 SBU偏 差分析 指 標 體 系 中 的 每 一 項 監(jiān) 測指 標 ， SBU偏 差分析 指標體系 的指 標包括定 量財務指 標和關鍵因 素 指 標 （權 重 比 例 不 同 ） ， SBU偏 差 分 析 指標重點 是年度經 營計劃中 的關鍵因 素。5.1.1.2偏 差分 析 指標 應在 每 年 11月 底前 在 討論 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 的 總 裁 辦 公 會 或 專 項 會 議 中 完 成 確定 或年 度審定。5.1.2偏差 分析指標 的收集程 序5.1.2.1戰(zhàn) 略 管 理 部 參 加 SBU定 期 舉 行 的 經 營例會 ， 收集 各項指標 的信息 ， 要求 各 SBU每季 度至少 召開一次 經營分析 例會。 5.1.2.2SBU指 定 專 人 負 責 按 季 度 收 集 各 項 指標 ， 該指 標經 SBU與戰(zhàn) 略管理部 對口戰(zhàn)略 控制員雙方 簽字后， 在次月 10日之 前報戰(zhàn)略 管理部。5.1.2.3集團 財務部每 月向戰(zhàn)略 管理部提 供 SBU財務 指標分析 結論 。5.1.2.4每 年 6月 和 12月 ， SBU應 對 其 半 年 和年度 經營和財 務情況做 全面詳細 的專題報 告。SBU戰(zhàn)略部偏差分析指標體系戰(zhàn)略規(guī)劃年度經營計劃總裁辦公會議確定/審定偏差分析指標確認SBU戰(zhàn)略部戰(zhàn)略控制員財務部財務指標分析結論SBU財務報表SBU195.1.3偏差 分析和糾 正程序。5.1.3.1戰(zhàn)略 管理部負 責 SBU經營 偏差的動 態(tài)監(jiān)控， 對從 SBU收集 到的信息 和數(shù)據(jù)進 行分析 ， 出 SBU季 度偏 差分 析報 告 、 SBU半 年、 年 度偏差分 析報告 ，上 報執(zhí)委會 。5.1.3.2每季 度經營結 果相對于 經營計劃 如出現(xiàn)利潤 10%以內 （ 待成 熟后 ， 利潤 指標改為 綜合經營指 標 ） 的偏 差 ， 由戰(zhàn) 略部將偏 差糾正的 意見以股 東意見書 的方 式提供給 SBU董事 會 ； 如出現(xiàn) 10%-20%的偏 差 ， 由戰(zhàn) 略管理部 組織投資 管理部 、 財務 部共同分 析原因 ， 提出 糾正偏差 的 股東 意 見 書 ； 如 出 現(xiàn) 20%以 上 的 偏 差， 則 要 報 執(zhí)委會 組織研究 解決方案 。5.1.3.3SBU董事 會組織經 營班子討 論偏差糾 正的 股 東意 見書 ， 落實 偏差 糾正 的具 體措 施和解決 方案 ， 并將 此 落實 偏差糾正 具體措施 的會議紀 要 及擬 訂的 偏差 解決方案 報戰(zhàn) 略管理部 。 戰(zhàn)略 管理部繼 續(xù)對此偏 差解決方 案的實施 進行跟 蹤 ， 以不 定期的 偏差 糾正專項 報告 形式報執(zhí) 委會審閱 。 5.1.3.4對于 重大經營 偏差 、 整合 偏差以及 造成的損 失 ， 戰(zhàn)略 管理部向 執(zhí)委會專 題報告并 解決偏差 ， 建議 SBU董事 會作出處 罰 ， 并將 有關材料 送人力 資源部備 案，作為 考核依據(jù) 。偏差分析偏差糾正措施和解決方案重大經營、整合偏差20%10-20%1000萬500-1000萬500萬戰(zhàn)略部批準批準正式并購議案執(zhí)委會審批戰(zhàn)略部股東意見書SBUSBU董事會批準實施SBU并購議案審批執(zhí)行總裁評審批準審批247.1.3.4經執(zhí) 委會批準 的 SBU的 并購議案 須經 SBU董事 會審議批 準方可實 施。7.1.4并購 實施管理 程序7.1.4.1SBU是其 相關并購 案的執(zhí)行 主體，但 經SBU授權 或執(zhí)委會 認為必要 時可委托 投資管理 部組織 實施 ， 戰(zhàn)略 管理部向 投資管理 部轉發(fā) 并購任務 通知書7.1.4.2在此 情況下 ， 戰(zhàn)略 管理部是 與并購目 標公司 談判的主 責任部門 ， 并購 實施前由 戰(zhàn)略管理部 確 定 并 購 項 目 組 成 員 和 協(xié) 調 SBU派 人 參 加 并購 項目 組（ 并購 項目 組必 須有 法律 顧問 參加 ） ，并 決定 談判 組長 ,同 時， 戰(zhàn)略 管理 部開 始 監(jiān) 控實施過 程，組織 研究重組 過程和 整合方案 。7.1.4.3并購 實施結束 后 ， 并購 項目組向 SBU董事 會和 戰(zhàn)略 管理 部提 交 并購 工作 總結 報告 ，之后 項目進入 整合重組 程序。 7.1.5并購 效果的評 估程序7.1.5.1戰(zhàn)略 管理部負 責對并購 效果進行 評估 ，撰寫 并購 效果評估 報告 ， 報執(zhí) 委會并送 SBU。7.1.5.2評估 的主要內 容是對項 目前期調 查的充分程 度和準確 程度的評 價 、 對并 購方案合 理性的評價 。 7.2整合 管理指導 流程7.2.1整合 方案制訂 和實施程 序7.2.1.1SBU負責 與其相關 并購的整 合工作 。 SBU的 所 有 整 合 工 作 均 應 在 并 購 結 束 時 制 定 詳 細 的整 合方案 ,戰(zhàn)略 管理部咨 詢診斷師 可根 據(jù) SBU的要 求提供整 合方案設 計幫助和 輔導 ， 整合 方案應經 法律顧問 審核出具 意見 。 以下 情況下 SBU應戰(zhàn)略部SBU授權執(zhí)委會認為必要并購任務通知書投資部并購實施成立并購項目組并購工作總結報告SBU董事會戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部并購效果評估并購效果評估報告執(zhí)委會SBU25向戰(zhàn) 略管理部 提交 整合 方案 并由 戰(zhàn)略管理 部組織 審議： （ 1） 執(zhí)委 會明 確由 投資 管理 部牽 頭組 織實 施的并購 案。 （ 2） SBU委 托 投 資 管理 部 組 織 實 施 或 SBU獨 立實 施 ， 但 戰(zhàn) 略 管 理 部 以 書 面 方 式 要 求 SBU提 交整 合方案 的。7.2.1.2整 合方案 依據(jù)以下 歷史資料 制定 ：（ 1）并 購提案中 的整合建 議；（ 2）在 并購過程 中提出的 整合草 案 。 整合 方案 必須 包含以下 內容：（ 1）業(yè) 務重組方 案（ 2）激 勵方案（ 3）組 織和人事 方案（ 4）整 合后的財 務模擬7.2.1.3戰(zhàn)略 管理部組 織相關人 員研究方 案 ， 提出 意見 ，以 股 東意 見書 送 至 SBU。 SBU應 將經董 事會批準 的 整合 方案 送戰(zhàn) 略管理部 備案 。7.2.2整合 過程的監(jiān) 督程序7.2.2.1戰(zhàn)略 管理部負 責 對 SBU整合 過程進行 監(jiān)督 ， 確保 整合順利 完成 ， 監(jiān)督 的依據(jù)是 SBU董事會 批 準 的 整 合 方 案 ， 監(jiān) 督 的 工具 是 SBU整合進 展表 。7.2.2.2整合 過程出現(xiàn) 的偏差較 小時 ， 戰(zhàn)略 管理部向 SBU提出 建議并跟 蹤 ， 當出 現(xiàn)重大和 緊急偏差時 ， 戰(zhàn)略 管理部介 入協(xié)助整 合 ， 并向 執(zhí)委會報告 ， 執(zhí)委 會在 5個工 作日內研 究 ， 并將 建議用 股整合方案SBU戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部咨詢診斷師審議法律顧問明確投資部牽頭組織實施的并購案SBU委托投資部/SBU獨立實施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的的并購案審核意見股東意見書SBU董事會整合方案批準戰(zhàn)略部目標基本實現(xiàn)重大、緊急偏差監(jiān)督偏差較小整合方案SBU整合進度表戰(zhàn)略部整合過程建議SBU介入協(xié)助整合過程戰(zhàn)略部報告執(zhí)委會研究股東意見書SBU董事會糾正偏差戰(zhàn)略部SBU認定結束重大整合失誤總結報告戰(zhàn)略部26東意 見書通 知 SBU董事 會，及時 糾正偏差 ， 對重大 整合失誤 向戰(zhàn)略部 提交 重大 整合偏差 總結報告 。7.2.2.3當整 合基本實 現(xiàn) 整合 方案 提出 的目標時 ，戰(zhàn)略管 理部會同 SBU認定 整合過程 結束 ，進入 正常戰(zhàn)略 管理程序 。7.2.3整合 效果評估 程序7.2.3.1整合 效果評估 主要依據(jù) 是 整合 方案 ，評估 主要包括 ： 預期 經營目標 的實現(xiàn)程 度 、 整合后組 織結構的 穩(wěn)定程度 、員工的 滿意程度 。7.2.3.2整 合結 束 后， SBU應 向戰(zhàn) 略 管理 部提 交 整合 效果 評估 報告 。 由戰(zhàn) 略管 理部 組織 審議整合 效果 ， 在整 合結束一 年后 ， 戰(zhàn)略 管理部將 對整合 效果作二 次評估。7.2.3.3 戰(zhàn) 略 管 理 部 將 依 照 整 合 效 果 評 估 報告 和 重大 整合偏差 總結報告 向人 力資源部提出 對 SBU相關 人員的獎 懲建議 。整合方案SBU整合效果評估整合效果評估報告戰(zhàn)略部審議整合效果二次評估獎懲建議重大整合偏差總結報告人力資源部278.SBU非收購重大投資管理流程8.1重大 投資是指 不在 SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃 和 SBU年度 經營計劃 內的 新的投資 項目 。 此類 投資項目 1000萬及 以內的 ， 項 目投資計 劃書 由主 管執(zhí) 行 總 裁 審批 ； 1000萬 以 上 的 投資 項 目 由 執(zhí) 委會或 報董事局 審批 。 法律 顧問的法 律意見書 是審批必 備文件之 一。8.2經審 批后的投 資項目 ， 由戰(zhàn) 略管理部 以 股東意 見書 送至 SBU。 如需 要論證的 ， 戰(zhàn)略 管理部會 同投資管 理部 、 財務 部 、 人力 資源部 、 外部專業(yè) 機構和 SBU進行 投資可行 性論證 ， 評估 投資方案 的可行性 ， 形成 SBU非收 購重大投 資評估報告 并提 交執(zhí)委會 決策 。 決策 意見由戰(zhàn) 略管理部用 股東 意見書 發(fā)至 SBU， 由 SBU董事 會批準 ， 項目 投資 計劃 書 獲得 批準 后， 由 SBU負責實 施，戰(zhàn)略 管理部支 持和監(jiān)督 實施過程 。 8.3項目 結束后 ， SBU上報 項目 投資總結 報告 ，戰(zhàn)略 管理部負 責對投資 效果作出 評估需論證項目1000萬SBU項目投資計劃書戰(zhàn)略部項目投資計劃書項目投資計劃書評估報告審批意見執(zhí)行總裁執(zhí)委會董事局戰(zhàn)略部投資部財務部人力資源部外部機構SBU論證股東意見書批準項目計劃書實施評估總結報告執(zhí)委會SBU董事會戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部289.SBU咨詢診斷服務指導流程9.1對 SBU進 行 咨 詢 診 斷 的 目 的 在 于 發(fā) 現(xiàn) 問 題和解 決問題 9.2SBU咨詢 診斷包括 SBU管理 診斷服務 和 SBU管理 改善支持 兩方面內 容 9.3SBU咨詢 診斷服務 指導流程9.3.1管理 問題診斷 流程9.3.1.1當 SBU管理 層面臨管 理問題 ， 需要 借助外部 力量支持 時 ， 可以 通過對口 的戰(zhàn)略控 制員向戰(zhàn) 略 管 理 部 提 出 SBU管 理 問 題 診 斷 申 請 ； SBU管理 問題診斷 申請 需詳 細注明問 題產生的背 景 、 問題 本身的描 述 、 問題 對組織造 成的影響及 其診斷期 限的要求 等； 9.3.1.2戰(zhàn)略 管理部收 到 SBU管理 問題診斷 申請 后 ， 根據(jù) 問題所涉 及的范圍 及估計的 工作量 ，安排 咨詢診斷 師三日內 提出 SBU管理 問題診斷計劃 ，通 過戰(zhàn)略控 制員遞交 SBU確認 ；9.3.1.3SBU確認 SBU管理 問題診斷 計劃 后 ，由戰(zhàn) 略控制員 通知咨詢 診斷師 ， 并協(xié) 調做好診 斷準備 ， 咨詢 診斷師按 經確認的 SBU管理 問題診斷計 劃實施 診斷； 9.3.1.4完成 診斷后 ， 向 SBU提交 SBU管理 問題診 斷報告 。8.3.2管理 改善咨詢 流程診斷申請診斷實施SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師診斷計劃戰(zhàn)控員SBU確認咨詢診斷師診斷準備診斷報告299.3.2.1SBU通過 對口的戰(zhàn) 略控制員 向戰(zhàn)略管 理部提 出 SBU管理 改善咨詢 申請 ；9.3.2.2戰(zhàn)略 管理部安 排咨詢診 斷師根據(jù) SBU管理 改善咨詢 申請 的要 求及相關 描述 ， 與戰(zhàn) 略控 制員 協(xié) 調編 制 SBU管 理改 善 咨詢 計劃 ， 遞交 SBU確認 ；9.3.2.3咨 詢 診 斷 師 在 戰(zhàn) 略 控 制 員 的 協(xié) 助 下 開展工 作 ， 與 SBU相關 人員一起 制定 SBU管理 改善方 案 ，提 交 SBU審議 ；9.3.2.4SBU管 理 團隊 推 動 實施 經 批 準的 SBU管理 改善方案 ，咨 詢診斷師 根據(jù)需要 提供培訓和指 導； 9.3.2.5階段 完畢 ， 咨詢 診斷師會 同 SBU相關 部門編 制 SBU管理 改善階段 工作報告 提交 SBU和 戰(zhàn) 略 管 理 部 ， 必 要 時 將 管 理 改 善 過 程 編 寫 為管 理改善案 例 ，充 實內部培 訓教材， 交信息管理 員備案。管理改善咨詢申請實施管理改善培訓指導管理改善咨詢計劃SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師戰(zhàn)控員SBU確認咨詢診斷師管理改善階段工作報告戰(zhàn)控員SBUSBU管理改善方案SBU審議咨詢診斷師管理改善案例SBU戰(zhàn)略部信息管理員備案3010.SBU信息管理與工作協(xié)調指導流程10.1SBU增資 擴股管理 程序10.1.1SBU在 戰(zhàn) 略規(guī) 劃 和 年度 經 營 計劃 中 必 須提供 SBU增資 擴股方案 。 SBU在具 備增發(fā)和 配股資 格的前 1年 ， 向戰(zhàn) 略管理部 提交詳細 的 SBU增資 擴股工作 計劃和 SBU增資 擴股方案 。10.1.2戰(zhàn)略 管理部在 收到 SBU增資 擴股方案 后 ， 立即 向執(zhí)委會 匯報 ， 由執(zhí) 委會組織 有關人員對方 案進行審 議 ， 戰(zhàn)略 管理部將 審議結果 用 股東意 見書反 饋給 SBU董事 會。10.1.3SBU董 事 會批 準 后 ，按 照 證 監(jiān)會 要 求 辦理手 續(xù) 。 戰(zhàn)略 管理部跟 蹤申報進 展 ， 協(xié)調 集團有關部 門支持 SBU申報 工作，并 向執(zhí)委會 匯報。協(xié)調支持跟蹤進展戰(zhàn)略規(guī)劃年度經營計劃增資擴股方案增資擴股方案SBU增資擴股工作計劃增資擴股方案戰(zhàn)略部執(zhí)委會審議戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會批準按證監(jiān)會程序辦理手續(xù)戰(zhàn)略部報告報告執(zhí)委會3110.2SBU重大 關聯(lián)交易 協(xié)調程序10.2.1SBU與 其 關聯(lián) 企 業(yè) 之間 的 商 品買 賣 ， 資產轉 讓、資金 往來等都 屬于關聯(lián) 交易。10.2.2SBU在 SBU年度 經營計劃 中已 經列入的重 大關聯(lián)交 易 ， 由戰(zhàn) 略部批準 實施 ； 沒有 列入的關 聯(lián)交易 ， 由戰(zhàn) 略部與投 資部共同 組織相關 部門批 準。 對 SBU提交 的有 關關 聯(lián)交易 報告 ，均 應 在 5日 內 以 股 東 意 見 書 的 形 式 反 饋 給SBU董事 會。10.2.3SBU董 事 會收 到 股東 意 見 書 后 ， 討論并 做出決定 ， 如果 與集團意 見一致 ， 即可 執(zhí)行 ，如果 與集團意 見不一致 ， SBU董事 會將意見 以書面形 式報交集 團執(zhí)委會 ， 執(zhí)委 會主持由 SBU主要領導 、 戰(zhàn)略 管理部 、 投資 管理部 、 財務 部等有關部門 參加的協(xié) 調會，討 論并形成 最終決定 。10.3SBU信息 公告管理 程序10.3.1SBU按 照 法定 程 序 公告 信 息 前， 或 者 在召 開董 事 會 /股 東會 之 前， SBU必 須通 過 戰(zhàn)略 管理 部 向 集 團 執(zhí) 委 會 通 報 公 告 或 會 議 的 主 要 內 容并征 求意見 ， 集團 必須在 2日內 作出回復 。 牽 涉SBU配股 、 增發(fā) 新股的申 報材料需 先報戰(zhàn)略 管理部評 審。10.3.2執(zhí) 委 會 負 責 討 論 審 議 公 告 和 會 議 的 內容 ， 如無 異議 ， 則由 戰(zhàn)略管理 部負責反 饋給 SBU；如有 意見 ， 由戰(zhàn) 略管理部 負責將審 議意見用 股東意 見書提 交給 SBU董事 會。關聯(lián)交易報告關聯(lián)交易報告不一致一致已列入年度經經營計劃的關聯(lián)交易未列入年度經經營計劃的關聯(lián)交易戰(zhàn)略部批準股東意見書SBU董事會戰(zhàn)略部投資部相關部批準股東意見書SBU董事會決定執(zhí)行意見執(zhí)委會協(xié)調會SBU戰(zhàn)略部投資部財務部最終決定SBU董事會通報征求意見反饋有異議無異議SBU戰(zhàn)略部執(zhí)委會審議戰(zhàn)略部SBU董事會意見戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會SBU配股增發(fā)申報材料32三、相關文本格式附件 三、相關文本格式附件 三、相關文本格式附件 三、相關文本格式附件1.相關 文本清單序號 文本 相關條 款 相關部 門1 行業(yè)研 究計劃書2 機會判 斷性行業(yè) /項目研 究報告3 戰(zhàn)略投 資進入行 業(yè)研究 /評估報 告4 目標企 業(yè)研究報 告5 服務于 戰(zhàn)略規(guī)劃 的行業(yè)研 究報告6 集團 /SBU能力分 析報告7 集團戰(zhàn) 略規(guī)劃8 SBU戰(zhàn)略規(guī) 劃9 SBU戰(zhàn)略規(guī) 劃評估報 告10 SBU年度經 營計劃11 SBU偏差分 析指標體 系12 SBU偏差分 析報告13 SBU偏差解 決方案14 SBU偏差糾 正專項報 告15 SBU戰(zhàn)略收 縮和退出 建議16 SBU核心競 爭力鑒定 /分析表17 SBU核心競 爭力監(jiān)測 指標體系18 并構建 議 /議案19 并購指 導意見書20 并購任 務通知書21 并購效 果評價報 告22 整合方 案23 SBU整合進 展表24 整合效 果評估報 告25 重大整 合失誤總 結報告26 對 SBU相關人 員的獎懲 建議27 SBU非收購 重大投資 評估報告28 SBU非收購 重大投資 總結報告29 SBU管理問 題診斷申 請30 SBU管理問 題診斷計 劃31 SBU管理問 題診斷報 告32 SBU管理改 善咨詢申 請33 SBU管理改 善咨詢計 劃34 SBU管理改 善方案35 SBU管理改 善階段 /最終工 作報告36 SBU增資擴 股方案37 SBU增資擴 股工作計 劃38 SBU重大關 聯(lián)交易報 告39 股東意 見書332.格式 附件2.1行業(yè) 研究計劃 書 研究 項目 具體 內容一、 課題的來 源 二、 研究背景 及基本判 斷三、 研究內容 /范圍四、 研究方法五、 研究的組 織方式 六、 研究的進 度、質量 控制七、 研究報告 的評審 八、 研究報告 的提交研究 員：時間 ：342.2機會 判斷性行 業(yè) /項目 研究報告研究 項目 具體 內容一、 研究背景 二、 主要結論三、 報告內容 ： （ 1）行 業(yè)經濟指 標 銷售 總額 平均 利潤率 增長 率（ 2）行 業(yè)價值鏈 行業(yè) 價值鏈結 構 總增 加值 主要 增值環(huán)節(jié) 增加值（ 3）行 業(yè)集中度 企業(yè) 總數(shù) 第一 位企業(yè)所 占份額 前十 位企業(yè)所 占份額 企業(yè) 群分布特 征 行業(yè) 縱向整合 度（ 4）行 業(yè)主管部 門 主管 部門角色 主 要 行業(yè) 政 策 /規(guī) 范 /標準（ 5）行 業(yè)投資機 會 所處 生命周期 階段 進入 、撤出障 礙 主要 機會、威 脅（ 6） 競爭 層 面、 競爭 因 素和競爭 強度 （ 7）行 業(yè)的關鍵 成功因素（ 8）推 薦的切入 層面35機會 判斷性行 業(yè) /項目 研究報告 （續(xù)）研究 項目 具體 內容（ 9）切 入層價值 結構 總營 業(yè)額 關鍵 增值關節(jié) 增加值 原材 料價格走 勢 產品 價格走勢（ 10）切 入層經營 結構 供應 商 生產 組織方式 關鍵 技術 關鍵 質量指標 人 力 /勞 動 力 資 源 狀況 營銷 通路結構 客戶 群 客 戶 主 要 購 買 /消 費特征（ 11）目 標企業(yè) 目標 企業(yè)名單 目標 企業(yè)概況（ 12）行 業(yè)領袖 行業(yè) 領袖名單 主要 行業(yè)領袖 簡介四、 研究總結報告人：報告日期：362.3戰(zhàn)略 投資進入 行業(yè)研究 /評估 報告研究 項目 具體 內容一、 研究背景 二、 主要結論三、 報告內容 ： （ 1） 同機 會 判斷 性行 業(yè) 研究內容 （ 2）行 業(yè)五種力 量分析 新進 入者威脅 供應 商講價能 力 客戶 講價能力 替代 品威脅 業(yè)內 競爭強度（ 3）競 爭群體分 析（ 4）競 爭者分析 未來 目標 當前 戰(zhàn)略 預期 的可能變 動 能力（ 5） 行業(yè) 的 長期 盈利 性 及其比較 研究 環(huán) 境 趨勢 對 行 業(yè)未 來盈利 性的影響 預測 行 業(yè) 的未 來 成 長曲 線模擬 行 業(yè) 的未 來 利 潤曲 線模擬 行 業(yè) 未來 利 潤 曲線 的跨 行業(yè) 比 較 /投 資的 機 會成本 分析報告人：報告日期：37戰(zhàn)略 投資行業(yè) 研究報告 （續(xù)） （ 6）行 業(yè)的可整 合型判斷 行業(yè) 的整合效 益預測 可行 的行業(yè)整 合思路 行業(yè) 整合的商 業(yè)模型（ 7） 行業(yè) 戰(zhàn) 略投 資的 進 入戰(zhàn)略建 議 進 入 戰(zhàn)略 及 其 推進 步驟 推出 戰(zhàn)略四、 研究總結報告人：報告日期：382.4目標 企業(yè)研究 報告 研究 項目 具體 內容一、 研究背景 二、 主要結論三、 報告內容 ： （ 1）目 標企業(yè)財 務價值 各項 財務指標 債權 人、債務 人情況 比 較 法或 折 現(xiàn) 法計 算的價 值（ 2）目 標企業(yè)戰(zhàn) 略價值 核心 競爭力 管理 團隊 戰(zhàn)略 資源 管 理 和營 銷 平 臺， 營銷組 織和網絡 渠道 細分 市場份額（ 3）目 標企業(yè)可 整合性 企業(yè) 歷史 企業(yè) 文化與價 值認同 相關 利益群體 產權 結構 組織 結構 管理 團隊（ 4）整 合效益 盈利 模型分析四、 研究總結報告人：報告日期：392.5服務 于戰(zhàn)略規(guī) 劃的行業(yè) 研究報告 研究 項目 具體 內容一、 研究背景 二、 主要結論三、 報告內容 ： （ 1）宏 觀環(huán)境掃 描分析 人口 細分分析 宏觀 經濟細分 分析 政治 /法律 細分分析 社會 文化細分 分析 技術 細分分析 全球 環(huán)境細分 分析（ 2） 行業(yè) 持 續(xù)監(jiān) 控分 析 ：同戰(zhàn)略 投資行業(yè) 研究報告 內容四、 研究總結報告人：報告日期：402.6集團 /SBU能力 分析報告研究 項目 具體 內容一、 研究背景 二、 主要結論三、 報告內容 ： （ 1）資 源 財務 /資本 性資源 物質 性資源