集團企業(yè)管理模式構想.doc

集團企業(yè)管理模式構想一、建立有利于主營業(yè)務發(fā)展的集團管控模式目前，我國企業(yè)當中相關多元化、非相關多元化現(xiàn)象比較普遍。這種混業(yè)經(jīng)營現(xiàn)象的普遍存在，主要原因是某些行業(yè)市場競爭不充分，回報率偏高，充滿了機會和誘惑。因此，多元化的合理性和宏觀市場環(huán)境有著密切的關系。一般來講，多元化集團管理模式可以分為三種，如下圖所示。其中的財務管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型，需要集團根據(jù)多種要素進行分析確定，同一集團對不同的業(yè)務板塊可能采用不同的管控模式，其管控力度也可以根據(jù)需要進行“無級調整”，甚至可以把多種管控模式的優(yōu)勢部分進行整合和模式創(chuàng)新。至于集團企業(yè)究竟應該采用何種管理模式，BSI僅給出以下建議，希望客戶在充分調查研究的基礎上做出選擇。 通過戰(zhàn)略分析，確定集團主營業(yè)務和主營業(yè)務的核心業(yè)務。 理清各業(yè)務板塊的投資關系及股權關系，從根本上鞏固主營業(yè)務地位。 從資源約束和資源分配的角度，對其他業(yè)務存在的必要性進行重新評估。 根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標要求，建立適合集團發(fā)展的組織結構、業(yè)務流程、崗位體系和績效考核體系。 根據(jù)所確定的集團管控模式，建立適合集團多元化發(fā)展的人力資源能力模型。 建立核心業(yè)務發(fā)展的可復制的模塊化管理模式，形成核心競爭力。二、建立基于價值鏈的業(yè)務流程地圖組織運營的目的，是努力實現(xiàn)價值的增殖，即任何一個組織都是一段或幾段價值鏈。在特定的組織結構約束下，價值鏈增殖目的的達成，是依靠業(yè)務流程來實現(xiàn)的?，F(xiàn)代企業(yè)的復雜性決定了，企業(yè)的經(jīng)營行為絕大多數(shù)是通過兩個以上活動的有機組合來實現(xiàn)的，這個由輸入、輸出、價值、顧客、活動和活動間關系六大要素構成的活動組合就是業(yè)務流程。我們通常認為，企業(yè)的業(yè)務流程可以是獨立存在的，這樣理解的結果就是，組織的流程圖是處于同一層次的流程列隊。而事實上，組織業(yè)務流程的客觀存在形式是一張網(wǎng)，而且是一張分為不同層次的立體網(wǎng)絡。即，組織業(yè)務流程之間的關系，應該是一個樹狀結構，也就是我們所說的流程地圖。如圖所示。業(yè)務流程地圖是組織運營的基礎，也是ISO9001標準認證的基礎。即使拋開體系不談，企業(yè)自身的任何管理體系都同樣應該以一個立體網(wǎng)絡形態(tài)的業(yè)務流程地圖為基礎。所有體系文件、規(guī)章制度、操作標準的建立，也同樣應該遵循這一流程地圖的架構和邏輯，相互之間有著密不可分的內在聯(lián)系，是一張“張緊”的網(wǎng)，而不是一張“松散”的網(wǎng)。這張網(wǎng)的“張緊”程度直接決定了組織運營的效率和決策的準確性。然而，從我們多年審核經(jīng)驗來看，很多公司的業(yè)務流程體系及其文件體系并不完全具備足夠的“張緊力”。主要表現(xiàn)在：1. 各部門經(jīng)營目標與集團總體目標之間關系模糊，質量目標沒有起到引導和激勵作用。 2. 管理體系文件邏輯性不強，原有制度文件沒有能夠充分融合和消化，存在不全面、重復或相互矛盾的現(xiàn)象。 3. 體系文件執(zhí)行狀況不太好，文件與實際操作脫節(jié)。顯然，如果想使管理體系真正發(fā)揮作用，解決或彌補“張緊力”的問題勢在必行。業(yè)務流程地圖的再識別和再設計應該提到日程上來。三、建立開拓進取型的崗位體系從業(yè)務流程的本質來看，流程的運行是永遠離不開人、機、料、法、環(huán)這五大要素的。無論流程設計的多么完美無缺，當它成為可操作的方法時，都會受到這五大要素所代表的各種資源的限制。而“人”永遠都是核心內容，以人為本需要從業(yè)務流程的每一個細節(jié)做起?！叭瞬拧笔瞧髽I(yè)發(fā)展的核心資源，是構成組織崗位體系的最重要因素。對人力資源的開發(fā)包括招聘、培養(yǎng)和發(fā)展，企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟價值的同時，也在不斷增加人力資源的價值，也只有在兩者價值同步增長的情況下，企業(yè)才有可能不斷發(fā)展。但是，任何一個組織對人力資源的需求都是有限度的，簡單來講就是，企業(yè)不需要不稱職的人，也同樣不需要超出要求的人，這才是最清醒的認識。因此，企業(yè)對自身人力資源需求的規(guī)劃顯得至關重要。從我國很多集團企業(yè)現(xiàn)狀和對外擴張的意圖來看，崗位體系當中的中高層管理崗位起著決定性作用，這些管理者從業(yè)時間長，經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展的多個階段，他們的經(jīng)驗對于模式復制有著寶貴的價值。穩(wěn)定中高層，提取中高層管理者的管理經(jīng)驗，激發(fā)他們對企業(yè)擴張的積極性，可以從以下幾個方面著手： 提高中高層管理者的薪酬水平，使他們有動力把自身管理經(jīng)驗貢獻出來，形成企業(yè)知識庫。 為經(jīng)驗豐富的中高層管理者提供再創(chuàng)業(yè)的機會，制定職業(yè)發(fā)展路線圖，為企業(yè)擴張再立新功。 全方位提升中高管理層的價值，同時為基層管理者及員工打通上升通道，建立基于績效管理的晉升體系，為每個人提供升值機會。 以培訓方式提升中高層管理者概念技能，使他們有能力把經(jīng)驗提煉成知識并在組織內傳播。四、橫向與縱向結合的績效管理體系在集團管理模式的主要內容當中，組織結構構建和業(yè)務流程設計是核心內容。但是，如果沒有績效體系和考核體系，組織結構和業(yè)務流程的作用是無法“激活”的?？冃Ч芾淼谋举|，是通過各種激勵手段，使得既定的生產(chǎn)服務過程得到有效執(zhí)行。不同的管理模式需要不同的績效管理方式。一般來講，集團 KPI體系建立是績效管理的核心，而集團組織結構和業(yè)務流程地圖是KPI體系設計的基礎。如圖所示，KPI的設定是戰(zhàn)略目標分解和流程績效設置的綜合過程，既不是單純的目標分解也不是單純的流程績效指標，橫向和縱向指標應該有機結合。KPI體系作為績效評估的標準在管理體系中起著重要作用，可是其作用的充分發(fā)揮，還依賴于一些必要的條件，這些條件包括： 各種管理模式下崗位能力需求模型的建立。 針對不同區(qū)域的具有整體或局部競爭優(yōu)勢的薪酬水平，尤其是中層以上級別的薪酬水平。 基于不同管理模式的激勵機制，包括薪酬、股權、期權、現(xiàn)金及非現(xiàn)金獎勵等。 完善的績效考核機制，包括KPI的設定過程、跟蹤過程、輔導過程及統(tǒng)計、分析方法等。五、可復制管理經(jīng)驗的積累與模式形成所謂“可復制”的管理模式，包含了組織運營多個方面的內容。組織在不斷發(fā)展，在組織的生命周期中，每個階段都可能出現(xiàn)代表組織管理最高水平的內容，這些內容在某一生命階段的最佳狀態(tài)我們稱之為“快照”（Snapshot）。這些“快照”可能在同一時期也可能在不同時期展現(xiàn)?！敖M織快照”一般包含以下幾個方面的內容，這幾個方面也是組成一個成功組織的必要條件?！敖M織快照”（Organisation Snapshot）： 組織結構快照 流程地圖快照 崗位體系快照 薪酬體系快照無論是企業(yè)擴張還是改進，這些成功的“快照”都應該成為企業(yè)自身的“最佳實踐”，并得以傳承和發(fā)揚。善于把這些不同時間階段的快照進行記錄和再利用，是企業(yè)建立“可復制”模式的基礎。從這一角度來講，所謂“可復制”的能力，其實是企業(yè)長期積累的結果。如何使得這些“成功快照”得以顯現(xiàn)，為組織所認知，并為組織所利用，是一個需要科學調研和嚴密分析的過程。綜上所述，大型組織管理的成功要素包括組織、流程、崗位、績效四大內容。只要有充分細致的準備，有組織嚴密的結構化思維，輔以普遍聯(lián)系的觀點，充分挖掘組織自身的潛力，并勇于借鑒行業(yè)領先者的成功經(jīng)驗，成就一個組織的成功之路無不是從這些看似簡單的要素出發(fā)。在這一領域，目前較為成功的方法論和工具是BSI的BPM產(chǎn)品。這一產(chǎn)品的宗旨是：建立打破規(guī)則的規(guī)則（Create rules to break rules）。其核心思想就是“持續(xù)改進”。BPM產(chǎn)品以培訓項目和教練項目的形式實施，幫助客戶建立基于價值鏈流程地圖和相關文件體系，并為企業(yè)培養(yǎng)自我更新和改進的能力。BSI的BPM產(chǎn)