集團(tuán)企業(yè)管理模式構(gòu)想.doc

集團(tuán)企業(yè)管理模式構(gòu)想一、建立有利于主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展的集團(tuán)管控模式目前，我國(guó)企業(yè)當(dāng)中相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化現(xiàn)象比較普遍。這種混業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象的普遍存在，主要原因是某些行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不充分，回報(bào)率偏高，充滿了機(jī)會(huì)和誘惑。因此，多元化的合理性和宏觀市場(chǎng)環(huán)境有著密切的關(guān)系。一般來講，多元化集團(tuán)管理模式可以分為三種，如下圖所示。其中的財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型，需要集團(tuán)根據(jù)多種要素進(jìn)行分析確定，同一集團(tuán)對(duì)不同的業(yè)務(wù)板塊可能采用不同的管控模式，其管控力度也可以根據(jù)需要進(jìn)行“無級(jí)調(diào)整”，甚至可以把多種管控模式的優(yōu)勢(shì)部分進(jìn)行整合和模式創(chuàng)新。至于集團(tuán)企業(yè)究竟應(yīng)該采用何種管理模式，BSI僅給出以下建議，希望客戶在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上做出選擇。 通過戰(zhàn)略分析，確定集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)和主營(yíng)業(yè)務(wù)的核心業(yè)務(wù)。 理清各業(yè)務(wù)板塊的投資關(guān)系及股權(quán)關(guān)系，從根本上鞏固主營(yíng)業(yè)務(wù)地位。 從資源約束和資源分配的角度，對(duì)其他業(yè)務(wù)存在的必要性進(jìn)行重新評(píng)估。 根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)要求，建立適合集團(tuán)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位體系和績(jī)效考核體系。 根據(jù)所確定的集團(tuán)管控模式，建立適合集團(tuán)多元化發(fā)展的人力資源能力模型。 建立核心業(yè)務(wù)發(fā)展的可復(fù)制的模塊化管理模式，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。二、建立基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程地圖組織運(yùn)營(yíng)的目的，是努力實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增殖，即任何一個(gè)組織都是一段或幾段價(jià)值鏈。在特定的組織結(jié)構(gòu)約束下，價(jià)值鏈增殖目的的達(dá)成，是依靠業(yè)務(wù)流程來實(shí)現(xiàn)的?，F(xiàn)代企業(yè)的復(fù)雜性決定了，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為絕大多數(shù)是通過兩個(gè)以上活動(dòng)的有機(jī)組合來實(shí)現(xiàn)的，這個(gè)由輸入、輸出、價(jià)值、顧客、活動(dòng)和活動(dòng)間關(guān)系六大要素構(gòu)成的活動(dòng)組合就是業(yè)務(wù)流程。我們通常認(rèn)為，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程可以是獨(dú)立存在的，這樣理解的結(jié)果就是，組織的流程圖是處于同一層次的流程列隊(duì)。而事實(shí)上，組織業(yè)務(wù)流程的客觀存在形式是一張網(wǎng)，而且是一張分為不同層次的立體網(wǎng)絡(luò)。即，組織業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系，應(yīng)該是一個(gè)樹狀結(jié)構(gòu)，也就是我們所說的流程地圖。如圖所示。業(yè)務(wù)流程地圖是組織運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，也是ISO9001標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的基礎(chǔ)。即使拋開體系不談，企業(yè)自身的任何管理體系都同樣應(yīng)該以一個(gè)立體網(wǎng)絡(luò)形態(tài)的業(yè)務(wù)流程地圖為基礎(chǔ)。所有體系文件、規(guī)章制度、操作標(biāo)準(zhǔn)的建立，也同樣應(yīng)該遵循這一流程地圖的架構(gòu)和邏輯，相互之間有著密不可分的內(nèi)在聯(lián)系，是一張“張緊”的網(wǎng)，而不是一張“松散”的網(wǎng)。這張網(wǎng)的“張緊”程度直接決定了組織運(yùn)營(yíng)的效率和決策的準(zhǔn)確性。然而，從我們多年審核經(jīng)驗(yàn)來看，很多公司的業(yè)務(wù)流程體系及其文件體系并不完全具備足夠的“張緊力”。主要表現(xiàn)在：1. 各部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與集團(tuán)總體目標(biāo)之間關(guān)系模糊，質(zhì)量目標(biāo)沒有起到引導(dǎo)和激勵(lì)作用。 2. 管理體系文件邏輯性不強(qiáng)，原有制度文件沒有能夠充分融合和消化，存在不全面、重復(fù)或相互矛盾的現(xiàn)象。 3. 體系文件執(zhí)行狀況不太好，文件與實(shí)際操作脫節(jié)。顯然，如果想使管理體系真正發(fā)揮作用，解決或彌補(bǔ)“張緊力”的問題勢(shì)在必行。業(yè)務(wù)流程地圖的再識(shí)別和再設(shè)計(jì)應(yīng)該提到日程上來。三、建立開拓進(jìn)取型的崗位體系從業(yè)務(wù)流程的本質(zhì)來看，流程的運(yùn)行是永遠(yuǎn)離不開人、機(jī)、料、法、環(huán)這五大要素的。無論流程設(shè)計(jì)的多么完美無缺，當(dāng)它成為可操作的方法時(shí)，都會(huì)受到這五大要素所代表的各種資源的限制。而“人”永遠(yuǎn)都是核心內(nèi)容，以人為本需要從業(yè)務(wù)流程的每一個(gè)細(xì)節(jié)做起?！叭瞬拧笔瞧髽I(yè)發(fā)展的核心資源，是構(gòu)成組織崗位體系的最重要因素。對(duì)人力資源的開發(fā)包括招聘、培養(yǎng)和發(fā)展，企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的同時(shí)，也在不斷增加人力資源的價(jià)值，也只有在兩者價(jià)值同步增長(zhǎng)的情況下，企業(yè)才有可能不斷發(fā)展。但是，任何一個(gè)組織對(duì)人力資源的需求都是有限度的，簡(jiǎn)單來講就是，企業(yè)不需要不稱職的人，也同樣不需要超出要求的人，這才是最清醒的認(rèn)識(shí)。因此，企業(yè)對(duì)自身人力資源需求的規(guī)劃顯得至關(guān)重要。從我國(guó)很多集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)狀和對(duì)外擴(kuò)張的意圖來看，崗位體系當(dāng)中的中高層管理崗位起著決定性作用，這些管理者從業(yè)時(shí)間長(zhǎng)，經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展的多個(gè)階段，他們的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于模式復(fù)制有著寶貴的價(jià)值。穩(wěn)定中高層，提取中高層管理者的管理經(jīng)驗(yàn)，激發(fā)他們對(duì)企業(yè)擴(kuò)張的積極性，可以從以下幾個(gè)方面著手： 提高中高層管理者的薪酬水平，使他們有動(dòng)力把自身管理經(jīng)驗(yàn)貢獻(xiàn)出來，形成企業(yè)知識(shí)庫。 為經(jīng)驗(yàn)豐富的中高層管理者提供再創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，制定職業(yè)發(fā)展路線圖，為企業(yè)擴(kuò)張?jiān)倭⑿鹿Α?全方位提升中高管理層的價(jià)值，同時(shí)為基層管理者及員工打通上升通道，建立基于績(jī)效管理的晉升體系，為每個(gè)人提供升值機(jī)會(huì)。 以培訓(xùn)方式提升中高層管理者概念技能，使他們有能力把經(jīng)驗(yàn)提煉成知識(shí)并在組織內(nèi)傳播。四、橫向與縱向結(jié)合的績(jī)效管理體系在集團(tuán)管理模式的主要內(nèi)容當(dāng)中，組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是核心內(nèi)容。但是，如果沒有績(jī)效體系和考核體系，組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的作用是無法“激活”的?？?jī)效管理的本質(zhì)，是通過各種激勵(lì)手段，使得既定的生產(chǎn)服務(wù)過程得到有效執(zhí)行。不同的管理模式需要不同的績(jī)效管理方式。一般來講，集團(tuán) KPI體系建立是績(jī)效管理的核心，而集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程地圖是KPI體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。如圖所示，KPI的設(shè)定是戰(zhàn)略目標(biāo)分解和流程績(jī)效設(shè)置的綜合過程，既不是單純的目標(biāo)分解也不是單純的流程績(jī)效指標(biāo)，橫向和縱向指標(biāo)應(yīng)該有機(jī)結(jié)合。KPI體系作為績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)在管理體系中起著重要作用，可是其作用的充分發(fā)揮，還依賴于一些必要的條件，這些條件包括： 各種管理模式下崗位能力需求模型的建立。 針對(duì)不同區(qū)域的具有整體或局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬水平，尤其是中層以上級(jí)別的薪酬水平。 基于不同管理模式的激勵(lì)機(jī)制，包括薪酬、股權(quán)、期權(quán)、現(xiàn)金及非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)等。 完善的績(jī)效考核機(jī)制，包括KPI的設(shè)定過程、跟蹤過程、輔導(dǎo)過程及統(tǒng)計(jì)、分析方法等。五、可復(fù)制管理經(jīng)驗(yàn)的積累與模式形成所謂“可復(fù)制”的管理模式，包含了組織運(yùn)營(yíng)多個(gè)方面的內(nèi)容。組織在不斷發(fā)展，在組織的生命周期中，每個(gè)階段都可能出現(xiàn)代表組織管理最高水平的內(nèi)容，這些內(nèi)容在某一生命階段的最佳狀態(tài)我們稱之為“快照”（Snapshot）。這些“快照”可能在同一時(shí)期也可能在不同時(shí)期展現(xiàn)?！敖M織快照”一般包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容，這幾個(gè)方面也是組成一個(gè)成功組織的必要條件?！敖M織快照”（Organisation Snapshot）： 組織結(jié)構(gòu)快照 流程地圖快照 崗位體系快照 薪酬體系快照無論是企業(yè)擴(kuò)張還是改進(jìn)，這些成功的“快照”都應(yīng)該成為企業(yè)自身的“最佳實(shí)踐”，并得以傳承和發(fā)揚(yáng)。善于把這些不同時(shí)間階段的快照進(jìn)行記錄和再利用，是企業(yè)建立“可復(fù)制”模式的基礎(chǔ)。從這一角度來講，所謂“可復(fù)制”的能力，其實(shí)是企業(yè)長(zhǎng)期積累的結(jié)果。如何使得這些“成功快照”得以顯現(xiàn)，為組織所認(rèn)知，并為組織所利用，是一個(gè)需要科學(xué)調(diào)研和嚴(yán)密分析的過程。綜上所述，大型組織管理的成功要素包括組織、流程、崗位、績(jī)效四大內(nèi)容。只要有充分細(xì)致的準(zhǔn)備，有組織嚴(yán)密的結(jié)構(gòu)化思維，輔以普遍聯(lián)系的觀點(diǎn)，充分挖掘組織自身的潛力，并勇于借鑒行業(yè)領(lǐng)先者的成功經(jīng)驗(yàn)，成就一個(gè)組織的成功之路無不是從這些看似簡(jiǎn)單的要素出發(fā)。在這一領(lǐng)域，目前較為成功的方法論和工具是BSI的BPM產(chǎn)品。這一產(chǎn)品的宗旨是：建立打破規(guī)則的規(guī)則（Create rules to break rules）。其核心思想就是“持續(xù)改進(jìn)”。BPM產(chǎn)品以培訓(xùn)項(xiàng)目和教練項(xiàng)目的形式實(shí)施，幫助客戶建立基于價(jià)值鏈流程地圖和相關(guān)文件體系，并為企業(yè)培養(yǎng)自我更新和改進(jìn)的能力。BSI的BPM產(chǎn)