企業(yè)文化的建立與執(zhí)行【強(qiáng)烈推薦，非常經(jīng)典】

建立與執(zhí)行 (房地產(chǎn)班 ) 本演示文稿可能包含觀眾討論和即席反應(yīng)。使用 PowerPoint 可以跟蹤演示時(shí)的即席反應(yīng)， 在幻燈片放映中，右鍵單擊鼠標(biāo) 請選擇“會(huì)議記錄” 選擇“即席反應(yīng)”選項(xiàng)卡 必要時(shí)輸入即席反應(yīng) 單擊“確定”撤消此框 此動(dòng)作將自動(dòng)在演示文稿末尾創(chuàng)建一張即席反應(yīng)幻燈片，包括您的觀點(diǎn)。 許 建 平 上海財(cái)經(jīng)大學(xué) 博士、教授、博導(dǎo)、學(xué)科帶頭人 副院長 企業(yè)文化 的 在國家宏觀調(diào)控下 房地產(chǎn)發(fā)展的形勢與對策 ： 一、宏觀調(diào)控形勢： 04年是 關(guān)于房地產(chǎn)的若干意見 （降低房地產(chǎn)投資，緩解煤、電、油、運(yùn)過于緊張的矛盾，） 05年是“國八條 06年 6月份發(fā)了一個(gè)“國六條”（ 穩(wěn)定房價(jià) ）， 7月份又出了一個(gè) 補(bǔ)充的十五條意見 （調(diào)整住房結(jié)構(gòu)） 07年最厲害的是追繳土地增值稅 。（控制暴利，降低房價(jià)） 以萬科為代表的房地產(chǎn)股票普遍下跌，上海 4000家房地產(chǎn)企業(yè)， 1000家下馬。 他們沒有這個(gè)準(zhǔn)備，猛然一擊，小的企業(yè)沒有這個(gè)抗意外能力。 而且，追繳土地增值稅，對于今后房地產(chǎn)的經(jīng)營走向，也會(huì)產(chǎn)生較大影響。 房地產(chǎn)的經(jīng)營似乎進(jìn)入到了冬天。 二、房地產(chǎn)不會(huì)崩盤 1、從政策看：溫總理的講話（ 4 條和基本精神）中國決策者的兩難心理（借外力使房地產(chǎn)業(yè)走向正軌，壓低房價(jià)，解決百姓買房難；中國經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)不能拖跨中國發(fā)展勢頭正旺的經(jīng)濟(jì) -日本上世紀(jì)九十年代的教訓(xùn)） 2、從全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展大勢與中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展大勢看，房地產(chǎn)業(yè)不會(huì)明顯下滑。 3、從房地產(chǎn)經(jīng)營的周期性發(fā)展規(guī)律來看，（ 93、 98、 04、10） 4、市場需求（上海 2萬對新婚夫婦、 5.5萬新生嬰兒、 1萬外來戶） 三、應(yīng)在企業(yè)家的預(yù)料之中： 顧客需要引導(dǎo)房地產(chǎn)發(fā)展方向（經(jīng)濟(jì)適用房是房產(chǎn)發(fā)展的一個(gè)必經(jīng)階段）（帕爾迪案例） 四、房地產(chǎn)企業(yè)對策 1：借東風(fēng)，超前做（帕爾迪案例） 2、對策 2：經(jīng)營思路轉(zhuǎn)移。（萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)） 3、對策 3：經(jīng)營地域轉(zhuǎn)移（中西部） 4：對策 4：文化經(jīng)營 到處都體現(xiàn)出企業(yè)文化 1、買飛機(jī)票（ 1400、 940） 2、柯達(dá)照相記事件與三星手機(jī)，豐田汽車、上汽集團(tuán)的汽車招回。（顧客第一？企業(yè)第一？） 3、房型設(shè)計(jì)（用戶參與） 4、多樣屋 “精”、顧客、質(zhì)量（臺商） 5、開餐館 企業(yè)文化是企業(yè)家成功的利器 案例一：“秀才做夢” 案例二：“沃爾瑪”奇跡 (1)身陷困境的企業(yè)如何轉(zhuǎn)危為安 案例一：丹尼爾 ） （ 2）瀕臨危亡的企業(yè)如何復(fù)蘇 案例一：二戰(zhàn)后死灰復(fù)燃的日本企業(yè) 案例二：文革前、后的中國（深圳降生、上海騰飛 （ 3）發(fā)展中的企業(yè)變強(qiáng)變大 (企業(yè)文化是競爭的文化 ) 案例一： 約翰遜與野豬案例 案例二： 李健熙以摩托羅拉為競爭對手。 （ 1）身陷困境的企業(yè)如何轉(zhuǎn)危為安 案例一： 笑臉救活一個(gè)企業(yè) 美國俄亥俄州：“如果你看一個(gè)人沒有笑容，請把你的笑容分給他。任何事情只有做起來興致勃勃，才能取得成功。”下簽丹尼爾的名字。廠徽 -笑臉 -笑著工作 -80）（快樂精神 -充滿希望 -團(tuán)結(jié)向上 -樂趣 -笑的文化） 秀才做夢 案例二： 沃爾瑪案例 美國零售商沃爾瑪公司連續(xù)第 4年名列 500強(qiáng)榜首，這在競爭對手 凱瑪特 破產(chǎn)后再次證明沃爾瑪?shù)某瑥?qiáng)實(shí)力。“天天低價(jià)”只不過是沃爾瑪競爭優(yōu)勢的表象，其核心卻是 “吸引客戶忠誠” 的經(jīng)營能力和出色的“ 后勤物流配送 ”能力，沃爾瑪?shù)?日出原則（每天營業(yè)前聚集在一起高呼口號，查看前一天銷售情況，討論當(dāng)天的目標(biāo)）、 日落原則 （顧客的所有要求都必須在當(dāng)天下班前完成處理）、 三米微笑 、員工 合伙人計(jì)劃 、 全球采購 等等，才是沃爾瑪強(qiáng)大的原因。 清華大學(xué) 企業(yè)哲學(xué)論壇，清華方正老總 (2)瀕臨危亡的企業(yè)如何復(fù)蘇 案例一：二戰(zhàn)后死灰復(fù)燃的日本企業(yè) 1、美國 戴明 博士： 松下幸之助 、 盛田昭夫 （索尼）、本田中一郎 （本田），每天進(jìn)步一點(diǎn)，每天提高百分之一 2、民族至上、社會(huì)至上、員工至上（凝聚力） 索尼電器 （賣收音機(jī)）。 案例二：深圳降生、上海騰飛 政治中心，保守獨(dú)立 -計(jì)劃經(jīng)濟(jì) -改革開放（向西方學(xué)習(xí)）市場經(jīng)濟(jì) -以人為本（人性化）代表性成果：前期深圳、后期上海。 （ 3）使企業(yè)變強(qiáng)變大 競爭文化：尋找敵手 文化是企業(yè)的個(gè)性，也是企業(yè)間的競爭，企業(yè)的競爭是文化的競爭，企業(yè)文化在競爭中獲得新生。 尋找競爭對手，就是激發(fā)自身潛能的最妙辦法，人最可怕的是沒有競爭對手。企業(yè)最可怕的是沒有競爭對手 案例一：約翰遜與野豬案例。 軍事文化：空城計(jì)、華榮道 理論文化：毛澤東、王明 政治文化：曹操、劉備 毛澤東、蔣介石 （ 4）可以使企業(yè)長壽 沃爾瑪，零售商都紛紛倒下，他前面的幾家國際型的大企業(yè)都已煙消云散了。 世界五百強(qiáng)企業(yè)特別是壽命在一百年以上的50家企業(yè)，都有自己的文化傳統(tǒng)和先進(jìn)文化。 房地產(chǎn)業(yè)的壽命在文化 (長城、金字塔、蘇州園林、故宮 ) 4、 企業(yè)文化是企業(yè)管理的高境界 三流管理最重規(guī)章制度，見物不見人； 二流管理最重高薪激勵(lì)，見人不見心； 一流管理最重先進(jìn)文化，見人更見心。 規(guī)章制度可以約束無組織無紀(jì)律的人， 高薪刺激可以利用有技術(shù)有本事的人， 先進(jìn)文化可以造就不斷創(chuàng)新、永遠(yuǎn)進(jìn)取的人 房地產(chǎn)業(yè)最能體現(xiàn)文化 一、建筑是文化的標(biāo)示： 美國自由女神，法國的鐵塔，俄羅斯紅場，埃及金字塔、中國長城。等等。 建筑的物質(zhì)性與實(shí)用性的生命短于文化的生命 長城、故宮、蘇州園林、黴州的胡家大院， 山西的王家大院，延安的窯洞。 二、中外房地產(chǎn)的比較，城市建設(shè)為例 城市建筑不能體現(xiàn)、突出地方文化（杭州的民高度民房） 新加坡、臺北、加拿大、澳大利亞 房地產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入文化大戰(zhàn)期 一、房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的四個(gè)階段： 1、饑餓階段（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、分房階段） 2、有飯吃階段（資本變革：三方集資階段） 3、多吃吃飽階段（資本市場化、銀行、土地、暴 利、搶購） 4、美食階段（文化品味、人性尊嚴(yán)、個(gè)性化、享樂化追求） 面積、戶型、地段、景觀逐漸讓位于文化品位。 房地產(chǎn)商的四種境界 文化決定命運(yùn)： 1、 投機(jī)型： 看準(zhǔn)高利潤，投資其中，試一把，賺一把， 或繼續(xù)，或溜走 （無文化）。 2、 生存型。 站住了腳，但資金勢力不夠。一心只想歉 錢，擴(kuò)大資本，以最高利潤為價(jià)值觀 。（落后文化）， 3、擴(kuò)張型 。有較大資本，圈占土地，擴(kuò)張經(jīng)營范圍，由 本市轉(zhuǎn)向市外，省外。質(zhì)量處于上乘，講誠信，樹特 色，勢頭兇猛。（文化意識覺醒） 4、 領(lǐng)風(fēng)氣之先型 。世界眼光、世界市場、全球思維 以世界老大為標(biāo)桿，集全球資源（資金、商家、渠道、經(jīng)營智慧、帶領(lǐng)全國），不斷出新思路。路永遠(yuǎn)是通的、活的?？七_(dá)、萬達(dá)正在向這個(gè)目標(biāo)努力。但創(chuàng)新力不強(qiáng)（有自己的文化） 5、無我的境界。勢力最強(qiáng)，善于創(chuàng)新，處處以人為本，領(lǐng)世界之先，越做越大，不受空間限制，生命久長（美國帕爾迪、香港新鴻基） 企業(yè)文化理解的誤區(qū)：每個(gè)企業(yè)都有自己的文化嗎 第 一 講 、什么是企業(yè)文化 (課堂討論：什么是企業(yè)文化 ?每企業(yè)都有自己的文化嗎？ ) 1、什么是企業(yè)文化？ （ 1）務(wù)虛的：我可以有一大堆解釋：譬如是精神的觀念的文化，而不是廣義的物質(zhì)文化。是無形的文化而不是有形的文化。不過觀念的文化、無形的文化，可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的、有形的文化。 具體說，企業(yè)文化就是企業(yè)的經(jīng)營理念（價(jià)值觀）經(jīng)營思想，以及貫徹這一理念的制度、規(guī)則和企業(yè)行為、產(chǎn)品、銷售等。但源點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營的理念。 三層結(jié)構(gòu)同心圓說。外層圓是 物質(zhì)文化 ，中層圓是 制度文化 ，內(nèi)層圓是 精神文化 ，三個(gè)圓的核心是企業(yè)價(jià)值觀。 物質(zhì)文化 觀念文化 觀念文化 （ 2）務(wù)實(shí)的。一句話：企業(yè)文化就是企業(yè)的核心競爭力 A、什么是核心競爭力？ 簡單 問題說復(fù)雜，還是復(fù)雜問題說簡單 .當(dāng)然是后者。 核心競爭力的簡單定義： a、 顧客的觀點(diǎn)：這個(gè)產(chǎn)品沒有替代品 b、競爭者觀點(diǎn)：這個(gè)能力別人無法模仿 沒有替代品：表現(xiàn)形式，技術(shù)層面，內(nèi)涵：文化層面。 譬如 IBM電腦的芯片，奔馳的發(fā)動(dòng)機(jī)，瑞士手表勞力士的表芯、麥當(dāng)勞的食品等等，為什么？有自己的關(guān)鍵技術(shù)。在這獨(dú)自的技術(shù)里滲透著自己的文化。 麥當(dāng)勞案例 （含綻粉、含糖量、油、烤牛排 20分鐘、挑戰(zhàn) 60秒、送一杯可口可樂） 麥當(dāng)勞的的署條、油、烤牛排的種種規(guī)定貫穿著一個(gè)東西，以人為本，以顧客為本，有益顧客健康。它有它獨(dú)特的文化個(gè)性。 舉例善良的肯德基（花錢做快餐培訓(xùn)） 1、商業(yè)地產(chǎn)：不動(dòng)產(chǎn)；今年 200萬、 10億； 2010年、 700萬、租金 50億 2、定單地產(chǎn)（交 70 ）賺 5 3、海外資金（ 40-50億人民幣） -錯(cuò)位發(fā)展、領(lǐng)先意識、創(chuàng)新意識） 大學(xué)老師 也有核心競爭力（上課、研究的不可替代性、不可模仿性）。 三星 CEO李秉哲： “ 只有三種方法可以：第一生產(chǎn)與別人相同的產(chǎn)品，要看誰能生產(chǎn)最便宜的產(chǎn)品；第二，生產(chǎn)與別人同樣價(jià)格的產(chǎn)品，要看誰能生產(chǎn)出質(zhì)量更好的產(chǎn)品；第三，生產(chǎn)與別人質(zhì)量相同的產(chǎn)品，要看誰能更快地生產(chǎn)出產(chǎn)品。如果沒有這種精神，就不能加入到先進(jìn)國家行列進(jìn)行競爭。”李秉哲學(xué)講的”更便宜“、”更好“、”更快“，就是核心競爭力，就是三星的”第一主義“文化價(jià)值觀。 企業(yè)文化是個(gè)性的文化，不是個(gè)性的文化不是企業(yè)文化，正因?yàn)槭莻€(gè)性的文化，所以具有不可模仿性，正因有不可模仿性，所有不可替代性，正因有不可替代性，所有成為核心競爭力。 房地產(chǎn)業(yè)有沒有自己的核心競爭力（土地、設(shè)計(jì)、房型、景觀、環(huán)境、客戶服務(wù)、物業(yè)、文化策劃） 人性化，現(xiàn)代化、個(gè)性化、心理需求（就小戶型而言） 企業(yè)文化的第二個(gè)屬性是經(jīng)濟(jì)性。 經(jīng)濟(jì)文化： 企業(yè)是經(jīng)濟(jì)實(shí)體，生長于這一實(shí)體上的企業(yè)文化便是一種經(jīng)濟(jì)文化。 1）、正確的價(jià)值觀念可以使企業(yè)騰飛、可以創(chuàng)造名牌，也可以降低成本 案例 1： 美國帕爾迪公司 ：“質(zhì)量最好”。在施工、設(shè)計(jì)和技術(shù)方面，擁有了幾項(xiàng)“第一” 。 2004年，公司的收入達(dá)到106.63億美元，凈收入達(dá)到了 8.37億美元，邊際利潤達(dá)到了 7.9%，資本負(fù)債率為 41.0%，雇員超過 11000人，在全球建設(shè)了超過 37萬套房屋。 案例 2： 香港新鴻基：收租投資 分析： “借”的文化（人的最高智慧） 三國演義 草船借箭。談兵。人的無能。 2）、勢差文化可激活企業(yè)人力資源（民生銀行的工資待遇） 3）、品牌文化可創(chuàng)造超額利潤（房地產(chǎn)品牌 -上海建工、萬科、萬達(dá)等；師大、財(cái)大買 IBM筆記本） 4）、企業(yè)形象可影響市場而創(chuàng)造效益（海爾）。 社會(huì)文化的對象是人，是通過作用于人而體現(xiàn)其社會(huì)性。即通過作用于企業(yè)主人而體現(xiàn)其文化的。 企業(yè)人所從事的是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，故而企業(yè)文化最終體現(xiàn)于經(jīng)濟(jì)績效。這是企業(yè)文化區(qū)別于事業(yè)文化行政文化、軍事文化等其他文化的根本之處。不能增加經(jīng)濟(jì)績效的文化不是企業(yè)文化。 企業(yè)文化的第三個(gè)屬性： 共同性與繼承性 。 英國 柯林斯英語詞典 ：“指具有 共同傳統(tǒng) 的某一類人的 活動(dòng)與思想 的總體，其傳統(tǒng)在成員間 傳播 并得到加強(qiáng)?！保ㄓ^念的文化） 什么是“共同性”？如何檢驗(yàn)“共同性”。 1、企業(yè)是否為一個(gè)團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì) 群體。 畫圖： 1、 2、 3、 4。足球、藍(lán)球比賽。老總不在場。 2、員工的行為是否具有主動(dòng)性？ 案例：顧客丟了機(jī)票、護(hù)照。 企業(yè)文化有其傳承性。即沒有前途的文化不是企業(yè)文化（一朝天子一朝臣不是企業(yè)文化） 概括企業(yè)文化的三個(gè)屬性： 1、個(gè)性、不可模仿性、不可替代性 2、經(jīng)濟(jì)性，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、增加效益、創(chuàng)造利潤。 3、共同性與繼承性。 2、企業(yè)不一定都有自己的文化 檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)是否有自己的文化，不是看他文化口號，廣告、標(biāo)示、標(biāo)志。而是看它的核心競爭力、經(jīng)濟(jì)效益、向心力與發(fā)展前途。 （ 1）、沒有核心競爭力的企業(yè)是沒有文化的企業(yè) （ 2）、沒有經(jīng)濟(jì)個(gè)性、經(jīng)濟(jì)效益不好的企業(yè)沒有自己的文化。 （ 3）、沒有向心力的企業(yè)，沒有前途的企業(yè)沒有自己的文化 所以企業(yè)要生存首先要建立自己的企業(yè)文化。 （房地產(chǎn)經(jīng)理班講） 房地產(chǎn)的企業(yè)文化是什么？（討論） 1、個(gè)性、不可模仿性、不可替代性的具體內(nèi)容是什么？ 2、經(jīng)濟(jì)性（在消費(fèi)者心目中的地位、消費(fèi)群體、品牌、創(chuàng)新性） 3、共同性、繼承性是什么？ 企業(yè)文化建設(shè)誤區(qū)： 小企業(yè)、打天下初期企業(yè)，要不要企業(yè)文化建設(shè)？ 是否只有大企業(yè)才能建立自己的文化？ 大企業(yè)的企業(yè)文化搞得好。小企業(yè)處于奔命、溫飽期，什么賺錢搞什么，無暇搞企業(yè)文化？ 1、 500強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)建之初的案例： 沃爾瑪開小店案例 上汽集團(tuán)變?nèi)踔珙^案例 2、企業(yè)文化可以使小變大，由貧變富，由弱變強(qiáng)。 黑人小羅伯特 強(qiáng)生的生成史案例 （ 頭發(fā)變 直，“我們的信念”、“泰利諾”事件、數(shù)百萬瓶， 1億美元 -75片 -35 -70 ） 3、臺商“多樣屋”的案例 第二講、企業(yè)文化的核心體系 建立企業(yè)文化前的系統(tǒng)思考 第一節(jié)、歷史文化傳統(tǒng)的利用與更新 一、歷史文化傳統(tǒng)的利用（文氣） 二、歷史文化傳統(tǒng)的更新（洋氣） 第二節(jié)、企業(yè)文化的價(jià)值體系 一、價(jià)值觀的內(nèi)涵 二、企業(yè)的價(jià)值觀及其類型 三、世界企業(yè)價(jià)值觀的新走向 第三節(jié)、企業(yè)文化的倫理體系 一、倫理道德的本質(zhì) 二、建設(shè)企業(yè)倫理的原則與規(guī)范 三、企業(yè)倫理在企業(yè)文化建設(shè)中的作用 第一節(jié)、歷史文化傳統(tǒng)的利用與更新 一、 歷史文化傳統(tǒng)的現(xiàn)代價(jià)值 A1、劉永好希望集團(tuán)的義利觀（ 案例 ） 案例 分析： 1、文化的不可跳躍性與利用的智慧 2、 中國傳統(tǒng)的義利觀 （孔孟仁愛、墨子兼愛、管子的兼義利） 3、借義贏利的策略（經(jīng)商之基本策略）：墨子：“觀其中國家百 姓人民之利”“仁人之事者，必務(wù)求天下之利，除天下之害。” 4、扶貧而不貧己（希望獎(jiǎng)學(xué)金、扶貧基金）利他而利己“從愛人 利人生”“為彼猶為己也”。 萬科總裁王石 客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴。萬科認(rèn)為客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。 就像健康、金錢、愛情和事業(yè)的關(guān)系一樣，沒有健康一切都是零，沒有客戶就沒有一切。所以我們把客戶作為數(shù)字一。 （民為貴，社稷次之，君為輕。得民心者得天下。） 二、歷史文化的更新 劉永好希望集團(tuán)的體制改革（案例） -1992-老大劉永言科技；老三房地產(chǎn)；與老二劉永行搞飼料； -1995-老二南方公司；劉永好東方公司； -1997- 東方公司 -新希望集團(tuán)（ 1.6億） 家族式 -社會(huì)式 用人制度；人才高速公路 管理體制：總經(jīng)理負(fù)責(zé)制、財(cái)務(wù)監(jiān)管制、技術(shù)開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)制 人人平等、沒有特殊員工、特殊老總。 分析： 5、傳統(tǒng)文化的經(jīng)濟(jì)生命在于更新 6、 民營企業(yè)改革歷程： 專制 民主 文化；家族 社會(huì)企業(yè)；中國式 國際化。 第二節(jié)、企業(yè)文化價(jià)值觀體系 一、 價(jià)值觀的內(nèi)涵 二、 企業(yè)價(jià)值體系類型 三、 企業(yè)價(jià)值觀的新走向 一、價(jià)值觀的內(nèi)涵 價(jià)值： 馬克思認(rèn)為，價(jià)值這個(gè)普遍的概念是從人們對待滿足 他們外在需要的外界事物關(guān)系中產(chǎn)生的。也就是說，價(jià) 值是一種關(guān)系范疇。是用來表示主體與客體之間需要與 滿足關(guān)系的。 對于主體而言，能夠滿足主體需要的客觀 屬性，就是有價(jià)值的。 價(jià)值觀： 對價(jià)值的不同看法，形成不同的價(jià)值觀。（為自己活著、為愛人和自己活著，為父母活著，為孩子活著，為這個(gè)家活著，追求給予了社會(huì)什么？）李嘉誠：“生命不能用日歷來計(jì)算，有人雖生猶死 如果能盡心做些對世上有益的事，當(dāng)離開人世時(shí)，只是感到疲倦了，太陽下山應(yīng)該休息了，這是一種享受而絕無恐懼。” （價(jià)值觀作用舉例、上課、釣魚、打球、專業(yè)） 美國學(xué)者肯尼迪：價(jià)值觀貫穿于人的整個(gè)活動(dòng)過程的始終，也貫穿于管理過程活動(dòng)的始終（態(tài)度、標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)、動(dòng)力） 企業(yè)活動(dòng)：有目的、滿足需求的活動(dòng)，是價(jià)值指導(dǎo)下的活動(dòng)、成功的動(dòng)力、文化的內(nèi)核。 同樣的技術(shù)、資金和同樣的能力，價(jià)值觀不同其最終的結(jié)果大不一樣。 三個(gè)石匠回答案例： 第一位一臉疲態(tài)地回答：我在賣力掙錢！ 第二位聚精會(huì)神地回答：我在做最棒的建筑工 第三位眼光充滿興奮地回答：“我正在建造這個(gè)城 市中最偉大的建筑！” 三個(gè)人技術(shù)相同，所做的效果肯定不一樣。 二、價(jià)值觀及其類型 西方的資本利潤價(jià)值觀 韋伯：近代西方資本主義精神：以不斷獲取利潤為目的，以一切理性方法為手段。理性經(jīng)濟(jì)人 3） 價(jià)值箴言 （富蘭克林） 1、賺錢至上：利潤觀念。開辦企業(yè)的目的：多賺錢，賺大錢。 2、多掙小花（至善觀念，多賺錢與避免縱情享樂相結(jié)合） 3、錢能生錢，錢要生錢（投資觀念） 4、借錢開業(yè)，負(fù)債經(jīng)營。（經(jīng)營觀念） 5、誠實(shí)是上策，信用是金錢（誠信觀念） 6、謹(jǐn)慎增加信用，欠情記在心頭（記恩觀念） 7、勤奮可以贏得信任（勤勞致富觀念） 8、節(jié)儉集小成多（精打細(xì)算觀念） 9、時(shí)間就是金錢（惜時(shí)觀念） 10、勞動(dòng)是絕對目的自身（這就是勞動(dòng)天職觀念） 4） 發(fā)展趨勢： 兩種趨勢，一只為賺錢是隱患，易走向厚黑利潤至上；為賺錢千方百計(jì)行善，則易轉(zhuǎn)向“社會(huì)使命至上” 但在如何獲得使用金錢上，形成不同的觀念。 西方價(jià)值觀三變：最大利潤價(jià)值觀；企業(yè)員工的價(jià)值觀；企業(yè)、社會(huì)互利價(jià)值觀。 一 ）最大利潤價(jià)值觀 :直奔利潤 ， 不管工人的利益的滿足程度，不管社會(huì)利益的滿足程度，不管消費(fèi)者的利益，只要賺錢，不擇手段。（厚黑學(xué)的價(jià)值觀、 煤礦、排污、假藥、食品 ） 1） 面貌： 只要賺錢，厚臉黑心，不擇手段。 2） 產(chǎn)生條件 ：兩次世界大戰(zhàn)間，人性畸型發(fā)展的結(jié)果。 李宗吾 厚黑學(xué) - 三國志 啟發(fā)，猛然曉得：英雄者必面厚如城墻，心黑如煤炭。 3） 價(jià)值箴言 ： 1、第一代是占山為王的敵人，拉攏次要敵人，孤立、擊斃主要敵人。蠶食其他山頭，占山為王。 2、對強(qiáng)敵要引誘設(shè)伏，流言離間。 3、心慈手軟是商人頭號大忌。 4、商場如戰(zhàn)場，休談父子情。 5、臉厚心黑是用血和淚凝成的經(jīng)商精言。 6、要有好勝猛進(jìn)的的本性、好爭善斗的特長和宰人不眨眼的膽量。 7、千方百計(jì)割破顧客的錢袋。 8、真正的富翁乃是厚黑家。 二）經(jīng)營管理價(jià)值觀： 關(guān)注如何在利益上使員工滿意，在此基礎(chǔ)上爭取企業(yè)的更大利潤。即在企業(yè)內(nèi)部搞活，搞出生氣搞出動(dòng)力的同時(shí)，使企業(yè)獲得更大更久的利益。（股份制、提成制、利益共沾） 西門慶股份制（共贏原則、營銷策略、直銷原則） （晉商）喬致庸的經(jīng)營價(jià)值觀：義、信、利（身股、養(yǎng)老、收買失業(yè)的工人、交軍餉） 松下電器不裁員 （消減時(shí)數(shù)、全薪、不休假、推銷） 一家汽車公司（ 25位技術(shù)工人、推銷產(chǎn)品、再生產(chǎn)汽車） 愛立信 ：“企業(yè)的靈魂是工廠，工廠的靈魂是工人”（ 1887-周工作日 64-57時(shí)， 1898第一個(gè)地方工人俱樂部 -1891免費(fèi)醫(yī)療） 四） 社會(huì)互利價(jià)值觀： 著眼于企業(yè)在社會(huì)中生存，社會(huì)的認(rèn)可度越高越大，他的生存空間與生存時(shí)間越大越長。所以他在使社會(huì)獲得利益的同時(shí)，求企業(yè)的更大更遠(yuǎn)的利益。 1） 面貌 ： “和平與發(fā)展”時(shí)代，卓越企業(yè)奉行的先進(jìn)價(jià)值體 系。 2）生成條件 ：企業(yè)發(fā)展到超越生存狀態(tài)，且想更高層次的 發(fā)展，其思考的是企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系。認(rèn)為企業(yè)承擔(dān)著 一種神圣的社會(huì)使命 日本松下公司案例（自來水哲學(xué)） 3）價(jià)值箴言 ： 1、實(shí)業(yè)人的使命是整個(gè)社會(huì)脫貧致富。 2、把貴重的生活物資像自來水一樣源源不斷地提供給社 會(huì)。 3、利潤不是企業(yè)的最終目的，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的手 段 ，是社會(huì)對企業(yè)完成使命所給予的報(bào)酬。 4、企業(yè)是人的企業(yè)，職工是企業(yè)的主人。 5、賺錢不是最高目的，最高目的是人和愛。 6、維持“職工隊(duì)伍穩(wěn)定”的價(jià)值高于賺錢的價(jià)值。 7、力量不是來自于保密的知識而是來自于共享的知識。 8、企業(yè)經(jīng)營是公事，不應(yīng)該只從私人立場和方便考慮，言無不盡，毫無顧忌，才能產(chǎn)生強(qiáng)大的力量。 9、重要的不是決策本身，而是人們對決策了解和負(fù)責(zé)的程度。否則，最好的決策也可能被搞壞。 10、研究出成果是不夠的，還必須創(chuàng)新出產(chǎn)品。 萬科、萬達(dá)的企業(yè)價(jià)值觀 萬科在很長的時(shí)間里提出的一個(gè)口號叫做 建筑無限生活 。為什么是建筑無限生活？這里有一個(gè)含義，就是我們建筑的不是單純的商品房，而是一種生活方式，為此我們認(rèn)為企業(yè)責(zé)任感，不僅是對公益事業(yè)能做多少貢獻(xiàn)，更重要的是看企業(yè)在正確的經(jīng)營活動(dòng)中給社會(huì)多少綜合利益，這就是萬科企業(yè)的文化 萬達(dá)獲得利潤之后有一部分是回饋社會(huì)的，我們是民營企業(yè)，從成立到現(xiàn)在不到 20年的時(shí)間，捐贈(zèng)了 8個(gè)多億，我們每一年企業(yè)做計(jì)劃的時(shí)候都至少有幾千萬的現(xiàn)金安排做捐贈(zèng)。萬達(dá)去年交稅 10億 8千萬，我還養(yǎng)很多人。 企業(yè)還有一個(gè)更高的追求，那就是 政治價(jià)值取向。這種價(jià)值取向是在滿足政治需要的同時(shí)，得到國家政治上的支持，從而獲得更快發(fā)展，獲得更高的利益。 二戰(zhàn)間，可口可樂異軍突起案例（伍德魯夫 -前線 -宣傳 -5分一瓶 -美決