新華信營銷咨詢案例.doc

企業(yè)在銷售和銷售管理中面臨的主要問題張烜搏電話營銷和銷售是一種可以為企業(yè)帶來更多利潤的直銷模式。為什么這么講？先來看看目前國內企業(yè)在銷售中普遍存在的問題。為了便于說明，我們準備了一個案例，結合案例來說明（需要說明的是，下面案例中的A公司是一家規(guī)模不大的服務性企業(yè)，但本案例所提示的問題卻是國內很多企業(yè)都會面臨的，具有很強的代表性）。A公司是一家財務咨詢公司，主要業(yè)務是財務咨詢，主要客戶是在華投資的三資企業(yè)。財務咨詢在國外已比較成熟，但在國內還是比較新的行業(yè)，在前幾年還不為多數企業(yè)所熟悉和了解，這個行業(yè)正處于導入期，需要不斷培育客戶。在這樣的背景下，A公司將目標客戶定位于在華投資的三資企業(yè)，這些企業(yè)更易接受這個業(yè)務。而且從業(yè)務發(fā)展的客戶來看，這個定位沒有錯。不過，對于這些在華投資的三資企業(yè)來講，也還是很有多企業(yè)并不太了解和認同這一服務，也就是說，財務咨詢服務對他們而言也是一項新的服務，要了解和接受這個服務還需要時間。2000年，A公司一共有20多名員工，其中銷售顧問4名，客戶服務人員1名，行政和財務人員3名，其他是咨詢顧問。2000年以前，A公司業(yè)務的開展是采用傳統(tǒng)的直銷方式，主要由公司的財務顧問去拜訪客戶。公司銷售組織結構如下圖：A公司的銷售組織結構圖（2000年以前）注：以上人員名字僅為說明方便而假設，如有相同，敬請諒解。李山是一名經驗豐富的銷售人員，在公司里已超過三年，并且在進入A公司之前，就在A公司的一個競爭對手那里從事過兩年的銷售工作。他在行業(yè)內的經驗和客戶積累，使他一直是A公司的最佳銷售人員，他的個人業(yè)績已占到公司50的業(yè)績，擁有公司50最重要的客戶，在客戶數量上也超過了公司所有客戶的70（以上數字僅為約數），也就是說，李山的業(yè)績好壞對公司業(yè)績影響很大。趙海大學一畢業(yè)就進入了A公司，在A公司從事銷售已超過1年，目前來講，業(yè)績還算穩(wěn)定，他的業(yè)績占公司總業(yè)績的35左右。劉梅、孫健進入公司已超過了4個月，但業(yè)績卻不甚理想，兩人業(yè)績總和占公司業(yè)績15左右。四個銷售人員的客戶分配主要按行業(yè)來分，但由于李山和趙海已開發(fā)了大部分的有明確需求的客戶（也就是那些現在就需要財務咨詢的客戶），對于劉梅和孫健來講一個最大的挑戰(zhàn)就是去開發(fā)新客戶。最近，總經理張河和銷售經理王達感到銷售上有些問題，四個銷售人員好像士氣都不很高，而銷售業(yè)績也止步不前。同時，客戶的抱怨也在不斷增多，認為沒有受到好的待遇。在這種情況下，總經理張河覺得有必要對銷售進行改革，但如何進行，并沒有一個清楚的概念。于是，他和我們討論如何進行銷售體系的改革，以提高銷售效率。我們對公司業(yè)務進行了詳細了解，并進行了初步訪談，結果請看下面表格： 銷售人員反應的問題李山 客戶太多了，要跟進重點客戶，有時顧不了小客戶，結果有些小客戶就給丟掉了。但由于客戶太多，使得他的時間不能完全放在大客戶的銷售和服務上，結果大客戶的開發(fā)也不盡如人意 另外，還有很多銷售文書性的工作要做，這占用他很多寶貴的開發(fā)客戶的時間，使他時間不能進行最有效的分配 現在的工作對他已完全沒有挑戰(zhàn)性，工作成就感不強的趙海 自己在銷售方面相對來講已比較成熟，對于大部分客戶都能獨擋一面，但分配給自己的客戶量少，這樣平時培育客戶的時間較多，需要做很多的Outbound Call來篩選客戶，這并沒有將他的特長發(fā)揮出來，因為他的特長是與客戶面對面的溝通 目前有明確需求的客戶數量少，這也影響業(yè)績 同時，由于業(yè)績原因，對其自信心也有些影響劉梅和孫健 財務咨詢是很專業(yè)的服務，他們的知識水平和業(yè)務能力需要大幅度的提高 對于一些自己范圍內的大客戶，由于能力不夠，沒法完成銷售。同時，對客戶提出來的問題自己沒法回答，從某種意義上傷害了自己的自尊心，同時，也影響了客戶對A公司的看法 來公司4個多月了，業(yè)績不好，平時好像時間安排都不飽滿，這種現狀對自信心打擊很大，已產生離開的想法 孫梅尤其提到她個人性格不太適合做這份工作，她更適合做些服務類工作 公司也沒有一個完整的數據庫，客戶資源不能共享 培訓不到位，所給的銷售培訓特別少張河和王達 銷售成本太高，四個銷售人員總是出差，差旅費是一個很大的開支 銷售人員工資也是一項大的支出 銷售效率不太高，平均一個銷售人員一周才能見到3個客戶 銷售人員離職率高，銷售隊伍一直不太穩(wěn)定 銷售人員管理難度大經過初步了解，我們認為A公司主要存在以下問題：1. 公司業(yè)績主要來自李山，而且客戶資源也主要由李山掌握，這對A公司來講具有很大的潛在風險，因為李山一旦離職，對公司業(yè)績將產生大的影響；而且，假如李山去了競爭對手公司，那對A公司而言影響更大； 2. 無論是銷售人員資源，還是客戶資源都沒有進行有效的分配，沒有最大化利用現有資源，沒有更好地分配和使用各種資源，其實就增加了成本。從人力資源上來講，李山和趙海是成熟的銷售人員，而且他們也有能力去銷售，他們的時間應更多地運用在與有效需求的客戶的交流和溝通上，而不是放在去慢慢培育客戶，況且李山和趙海的工資要比劉梅和孫健高很多，如果換算成時間工資的話，李山和劉海的時間工資浪費得也多。另外，從客戶資源上也沒有很好分配。A公司現有銷售人員實際上處在三個不同的層面上，李山可以講已成了這個行業(yè)的銷售顧問，趙海是資深銷售代表（相對而言），而劉梅和孫健實際是銷售實習生，就劉梅和孫健而言，他們現在還沒有能力單獨進行財務咨詢的銷售，但他們卻在做這個工作，結果是不僅在客戶那里不能形成對A公司的良好的印象，同時也會使銷售人員有時會感到尷尬，如客戶提出一個可能很簡單，但他們卻不能回答的問題，這對他們自信心會是一種打擊； 3. 銷售培訓不到位，至使劉梅和孫健不能很快適應崗位，形成惡性循環(huán)； 4. 銷售效率低下，一人一周平均見3個客戶，而且還不是明確需求的客戶，所浪費的機會成本也較大（因為你每見一個暫時還沒有明確需求的客戶，你就失去一個去見有明確需求的客戶的機會）；通過上面這些問題的總結，我們再結合其他企業(yè)的實際情況，就目前中國企業(yè)在銷售過程中所面臨的與銷售相關的問題做一總結： 沒有自己的客戶數據庫，增大了風險，也不利于對客戶需求進行分析； 各種資源沒有有效整合，包括銷售資源和客戶資源； 銷售效率低，機會成本大； 銷售培訓不被重視，銷售人員整體水平有待提高； 成熟的銷售人員并不太好找，即使找到，成本也比較高； 銷售人員較高的流動率，不利于業(yè)務和客戶關系的穩(wěn)定。運用電話銷售可以解決這些問題根據上述問題，我們建議張河引入電話銷售體系，并建立客戶數據庫。新的電話銷售體系的組織如圖所示： 這個組織架構圖看上去與原來的相差不大，但工作實質發(fā)生了很大的變化 。大客戶部的重點工作將放在大客戶（當然，不同公司對大客戶的定義是不同的）的開發(fā)上去，也就是開發(fā)新的大客戶，當然也維護一部分大客戶；而中小客戶就交給劉梅和孫健來處理，考慮到劉梅更適合辦公室銷售工作，所以，劉梅已變?yōu)榧兇獾碾娫掍N售人員，而孫健除了大部分的電話銷售工作以外，也負責與一些新的中小客戶面談，這也為孫健日后承擔更大的責任打下了基礎。經過以上調整，進入2001后，公司業(yè)績有了30的增長，銷售人員都覺得自己的特長得到了發(fā)揮，工作也有了成就感，隊伍凝聚力也大大增強，也更加穩(wěn)定，最為重要的是銷售成本在降低，因為電話銷售不僅提高了效率，節(jié)省了時間，也降低了成本。同時，公司建立了自己的客戶營銷數據庫，所有與客戶往來的信息和記錄都由電話銷售人員錄入電腦中，以便于保留。這從某種意義上講，也加強了公司業(yè)務長期的穩(wěn)定性。（本文節(jié)選自“新華信管理叢書”之一線萬金，人民郵電出版社2002年11月出版，詳情請查詢新華信網站或與新華信圖書出版部聯系）麒麟汽車公司優(yōu)化營銷戰(zhàn)略咨詢案例李雪背景陳述麒麟汽車成立以來，產品銷量增長近40倍，銷售額增長近50倍。但是，麒麟汽車的領導層關注的卻是硬幣的另一面：伴隨產品銷量和銷售額的大幅增長，公司對營銷的管理必然產生新的要求；人員之間的協調和管理工作加大，但組織結構和管理方式并沒有大的變革。如何在確?？焖僭鲩L的同時做到穩(wěn)步發(fā)展呢？麒麟汽車在企業(yè)效益正好、發(fā)展趨勢正猛的時候，抱著有病治病、無病強身的心態(tài)，找到了新華信管理顧問公司。問題診斷顧問團隊進入企業(yè)的第一項工作，就是總結麒麟公司的成功經驗，將其歸納為六大核心優(yōu)勢：一、快速的市場反應；二、把以客戶為導向落到實處；三、視高素質的員工為企業(yè)的核心競爭力；四、同等檔次比價格，同等價格比性能；五、品牌號召力；六、按單生產、現款結算的良性運行機制?？偟膩碚f，機制和員工是麒麟汽車前期發(fā)展取得成功的關鍵。在這個營銷管理咨詢項目中，顧問團隊的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎上，協助麒麟公司完善現有的管理制度。從麒麟公司營銷現狀來看，問題主要與四個方面有關：銷售人員管理、經銷商管理、信息溝通、營銷戰(zhàn)略。第一，與銷售人員管理相關的問題。麒麟公司總部賦予前端銷售人員較大的銷售決策權力，有利于提高決策速度，但由于缺乏相應的控制措施，一旦銷售人員離開，會對麒麟公司的銷售產生較大的負面作用。此前，麒麟公司對銷售人員的激勵方式主要依靠高薪，缺乏其他有效的激勵方式，結果導致銷售人員普遍缺乏對企業(yè)的歸屬感。而且，銷售人員除了賣麒麟汽車之外，少有精力放在對區(qū)域市場的調查研究上。因此，總部對市場購買力狀況和競爭情報等反饋不甚了解。另一方面，公司對銷售人員的管理又顯得過于粗放。以確定某銷售人員第二年任務額為例：目前麒麟公司業(yè)務員的銷售任務額主要靠本人與上級雙方溝通、協商確定的。這里，人為因素明顯過大，缺乏定量的統(tǒng)計數據支持。對于銷售人員管理的問題，顧問團隊發(fā)現，麒麟公司的高速成長和員工高薪掩蓋了許多管理問題。公司應該從依靠人員和關系逐步向依靠制度和體系轉變，實現從人治管理模式向制度管理模式轉變。第二，與經銷商管理相關的問題。麒麟公司正處于從直銷向分銷的轉型過程中，目前，公司主要采取總經銷制銷售模式。這種銷售模式的特點是：各省或地區(qū)設立一級總經銷，再在各市縣級城市設立二級經銷機構，其余經營該公司產品的企業(yè)就是一般經銷商。麒麟公司對這三個層次的經銷商實行不同的經銷政策，但只對一級經銷商進行管理?？偨涗N制模式的優(yōu)點在于：一級經銷商實際充當了管理所轄區(qū)域經銷商的工作，從而降低了麒麟公司的管理工作量。由于他們對當地的市場狀況比較了解，并且掌握一定的客戶關系網絡，其優(yōu)勢可以得到充分利用。不過這種經銷模式的缺點也很明顯：企業(yè)對終端經銷商的管理與控制能力比較弱，終端市場容易失控；企業(yè)對經銷商的政策一般很難真正落實到終端經銷商，同時對終端經銷商的扶持能力比較弱，不利于調動終端經銷商的積極性；隨著一級經銷商實力的強大，由于掌握該地區(qū)的銷售網絡，容易對麒麟公司的利益產生威脅，造成客大欺主的狀況比如，經銷商為了銷售的靈活性，很可能把客戶的潛在需求當成實際需求報給麒麟總部，這樣就產生了一部分虛擬定單。一旦這樣的虛擬無法實現，就會給麒麟公司帶來極大的庫存壓力。對經銷商管理這一環(huán)節(jié)的問題，顧問團隊建議采取渠道整合的辦法。麒麟公司應該建立對經銷商網絡的制度化管理體系，和經銷商的關系應盡快從銷售代理式向合作伙伴式轉變。第三，與信息溝通與反饋相關的問題。信息溝通已成為制約麒麟公司更上一層樓的瓶頸。由于企業(yè)內部的橫向溝通以及企業(yè)與經銷商、特約服務站之間的溝通不暢，導致員工工作效率降低；由于沒有相對準確的市場銷售預測，無法為制定采購計劃提供有效的信息支持；由于終端客戶信息的收集制度不夠完善，公司無法對客戶實行統(tǒng)一管理，致使客戶信息無法有效利用比如，銷售人員、經銷商與市場計劃部、生產部門之間的信息不能有效共享，導致大量合同的交貨期延遲和廠內成品車庫存增多。一方面，麒麟公司有將近一半的合同因為不能按期交貨而造成用戶極大的不滿，另一方面，因為無法核實訂單的真實性，造成公司庫存增大。因此，顧問團隊認為，麒麟公司現有的信息溝通方式正在阻礙公司的發(fā)展。營銷體系的信息化建設刻不容緩。第四，與營銷戰(zhàn)略相關的問題。麒麟公司有一個特點，就是每個部門一律不設副職。扁平化的管理方式極大的加快了處理問題的速度，但是隨著公司的進一步發(fā)展，對人員的能力要求自然水漲船高。在公司內部，銷售部和售后服務部是兩個相互獨立的部門，兩部門的協調和溝通變成了外部溝通。這樣不但不利于彼此之間的信息傳遞，也不利于所管理的經銷商與當地服務站的溝通。另外，服務意識本應貫穿于從定單到提車的全程，但是售后服務部主要行使售后服務的職能，無法達到售前、售中、售后全線一體的服務。又如,由于無法提供快速準確的市場預測信息，內部也沒有形成相應的預測機制，顯然無法滿足按單生產、現款結算這種經營方式的要求，麒麟公司按單制造的難度必然加大。對于營銷戰(zhàn)略方面的診斷，咨詢小組得出的結論是：麒麟公司未來應該確定以客戶的忠誠度和滿意度為自己的優(yōu)勢所在，合并銷售部和售后服務部，并通過增強自身調研的能力，依據不同地區(qū)的消費特點，開發(fā)和銷售適合區(qū)域市場的汽車產品。問題分析歸納起來，顧問團隊共發(fā)現麒麟公司現存和潛在的26個問題，并將所有的問題按照四個象限分類（如下圖）：企業(yè)發(fā)展過程中出現的問題（簡稱發(fā)展）、企業(yè)固有的問題（簡稱固有）、與制度有關的問題（簡稱制度）、與執(zhí)行有關的問題（簡稱執(zhí)行）。顧問團隊發(fā)現，麒麟公司的問題主要集中在發(fā)展區(qū)域，這說明企業(yè)管理改進的速度落后于企業(yè)前進的步伐。至此，顧問團隊已初步完成了對麒麟公司營銷系統(tǒng)的診斷分析工作。通過第一階段的調查，顧問團隊明確了構建麒麟公司快速成長和長遠發(fā)展的三大核心體系：快速準確的市場研究和產品開發(fā)體系、精益