如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標PPT課件.pptx

北京和君咨詢有限公司2012年12月19日 第五部分如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 機密 目錄 為什么很多企業(yè)的戰(zhàn)略目標不能實現(xiàn) 把戰(zhàn)略目標分解成不同年度的工作任務(wù) 戰(zhàn)略規(guī)劃 把戰(zhàn)略目標分解成年度經(jīng)營計劃和預(yù)算 計劃與預(yù)算管理 年度經(jīng)營計劃和預(yù)算的執(zhí)行 運營管理 營銷 生產(chǎn) 質(zhì)量 研發(fā)等業(yè)務(wù)體系的戰(zhàn)略目標 主要策略 年度工作重點 人力資源 財務(wù) 運營 戰(zhàn)略發(fā)展 投資并購等職能體系的戰(zhàn)略目標 主要策略 年度工作重點 如何實現(xiàn)葵花藥業(yè)的戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略保障 組織與流程優(yōu)化 制度保障 宏觀環(huán)境分析 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設(shè)立戰(zhàn)略目標和財務(wù)目標 制定 評價和選擇戰(zhàn)略 建立資源能力構(gòu)造組織 經(jīng)營計劃與預(yù)算 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化 行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評估 戰(zhàn)略性企業(yè)設(shè)計需要經(jīng)歷12個步驟 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 步驟1 誰是我的客戶 中間銷售環(huán)節(jié) 最終客戶 客戶 保健需求 激勵需求 潛在需求 分析客戶不滿意點分析行業(yè)失敗案例 分析行業(yè)成功案例 客戶心理模擬相關(guān)行業(yè)成功案例分析 步驟2 客戶偏好如何變化 中間銷售環(huán)節(jié) 最終客戶 2005年 2010年 2012年 既有偏好 目前偏好 未來偏好預(yù)期 步驟3 誰應(yīng)當是我的客戶 中間銷售環(huán)節(jié) 最終客戶 目前重要客戶 可能的潛在客戶 潛在客戶偏好 應(yīng)該提供的產(chǎn)品 服務(wù) 潛在客戶識別 潛在客戶分析 潛在客戶進入 步驟4 如何為客戶增加價值 中間銷售環(huán)節(jié) 最終客戶 偏好 我做的如何 競爭者做的如何 可能的增值點 步驟5 如何讓客戶首先選擇我 中間銷售環(huán)節(jié) 最終客戶 偏好 權(quán)重 我的得分 改進途徑 最強競爭對手得分 通過 權(quán)重X得分的計算來比較我與競爭對手的綜合競爭力高低 并尋找出競爭力提升的關(guān)鍵途徑 步驟6 我的盈利模型是什么 業(yè)內(nèi)競爭對手的盈利模型 我的盈利模型 盈利模型改進點 步驟7 我的企業(yè)設(shè)計是什么 內(nèi)容 我的企業(yè)設(shè)計 客戶選擇 盈利模型 戰(zhàn)略控制 業(yè)務(wù)范圍與組織體系 我希望為哪些客戶提供服務(wù) 我如何盈利 我如何保護我的利潤流 我將在什么范圍從事業(yè)務(wù)活動 我將采用何種組織形式 步驟8 誰是我的競爭對手 從客戶的角度 從我的角度 核心競爭者 一般競爭者 非直接競爭者 核心競爭者 一般競爭者 非直接競爭者 我 消費者 步驟9 競爭對手的企業(yè)設(shè)計 客戶選擇 盈利模式 戰(zhàn)略控制 業(yè)務(wù)范圍與組織體系 步驟10 我的下一個企業(yè)設(shè)計 客戶選擇 盈利模式 戰(zhàn)略控制 業(yè)務(wù)范圍與組織體系 我的戰(zhàn)略控制手段 對于利潤流的保護程度1 最強競爭者的戰(zhàn)略控制手段 對于利潤流的保護程度 步驟11 我的戰(zhàn)略控制手段是什么 1 打分1 10 我的戰(zhàn)略控制手段的改進方式及改進點 步驟12 我目前及未來的企業(yè)價值是什么 市場價值 銷售額 資產(chǎn)與銷售額的比率 銷售利潤率 未來三年的利潤增長 戰(zhàn)略控制指數(shù) 案例 GE戰(zhàn)略規(guī)劃過程 衡量 考評 計劃 控制 SessionI 3年發(fā)展戰(zhàn)略SessionII 下一年的戰(zhàn)略 業(yè)績目標及預(yù)算OperationPlan 各事業(yè)部預(yù)算及運營計劃 SessionC 對人員進行獎懲 安排職業(yè)發(fā)展和職位調(diào)整 差異分析戰(zhàn)略調(diào)整資源調(diào)配Workout6Sigma 每月衡量每周里程碑承諾 18 人們都說 在美國有兩個地方是CEO的搖籃 一個是GE 另一個是麥肯錫 美國商業(yè)周刊 Theartofmanagingandleadingcomesdowntoasimplething determiningandfacingrealityaboutpeople situations products andthenactingdecisivelyandquicklyonthatreality 管理和領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)可以總結(jié)為這樣簡單的一件事情 看清并面對現(xiàn)實 關(guān)于人 形勢 產(chǎn)品的事實 然后根據(jù)事實 快速果斷地采取相應(yīng)的行動 GE公司首席執(zhí)行官JackWelch 三年戰(zhàn)略SessionI SessionI 5月 6月 對當年和下兩年進行戰(zhàn)略的策劃和目標的規(guī)劃 銷售部門 財務(wù)部門 CEO 公司最高層 各部門制定銷售 定單計劃 匯總得到初步業(yè)績目標 銷售成本預(yù)算 毛利預(yù)算 初步業(yè)績目標審核 并確定既定目標 初步業(yè)績目標審核 財務(wù)預(yù)算 人力資源配置計劃 三年遠景人員配置計劃 粗線條 市場戰(zhàn)略形成 政策信息了解市場現(xiàn)有情況分析競爭對手分析新技術(shù)的走向 參與人員 CEO 事業(yè)部經(jīng)理 業(yè)績目標責(zé)任人 BD Marketing部門 三年戰(zhàn)略基本流程 產(chǎn)品戰(zhàn)略市場定位競爭戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略 發(fā)展方向業(yè)績目標 現(xiàn)有產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策 成長期 成熟期 衰退期 引入期 市場逐漸走向衰落 不可能通過改善運營來使得銷售收入和毛利有大幅度提高資源應(yīng)轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)品 市場在啟動期 應(yīng)關(guān)注市場準入工作 如入圍 測試 準備好產(chǎn)品銷售額增長緩慢 市場成長期成熟期銷售額迅速增長 應(yīng)集中優(yōu)勢資源 在運營上給予全力支持積極建立競爭優(yōu)勢 三年戰(zhàn)略SessionI 現(xiàn)有產(chǎn)品分析 20 成長期 成熟期 衰退期 引入期 新產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策 最佳切入點 有一定領(lǐng)先 有時間建立競爭優(yōu)勢有時間準備產(chǎn)品 保證實施 除非有競爭優(yōu)勢否則不應(yīng)進入 市場培育期 投入大 周期長 沒有營業(yè)收入 特點 建議 跟蹤市場 但不做過多投入 領(lǐng)先者已經(jīng)建立自己的競爭優(yōu)勢 并獲得客戶認可 競爭對手紛紛進入 此時準備產(chǎn)品已經(jīng)來不及 太早 風(fēng)險大 可以考慮并購進入以獲得競爭優(yōu)勢 應(yīng)避免進入 應(yīng)避免進入 競爭對手太多 打價格戰(zhàn) 低利潤率 3至6個月 銷售額持續(xù)上升 但增長速度緩慢 競爭激烈 利潤率下降 不宜進入 三年戰(zhàn)略SessionI 新產(chǎn)品分析 三年戰(zhàn)略SessionI 競爭分析 通用電氣總裁JackWelch經(jīng)常要問 過去三年你的競爭對手做了什么 與此同期你做了什么 他們今后可能會怎樣打擊你 你計劃怎樣來反擊 三年戰(zhàn)略SessionI 定位戰(zhàn)略舉例 了解市場細分的情況明確市場定位明確競爭對手在哪里競爭明確自己的市場機會 可以了解的重要信息 三年戰(zhàn)略SessionI 業(yè)績目標 收入目標 邊際貢獻和毛利目標 當年 明年 后年 當年 明年 后年 市場機會 競爭情況 三年戰(zhàn)略SessionI 常見錯誤 1 用一個簡單的增長率來進行未來目標的確定 沒有市場分析和競爭分析的依據(jù) 2 過于樂觀 對資源的有限性 環(huán)境的多變估計不足 3 什么都想干 缺乏重點 最后能落實的事很少 4 不愿意花充分的時間來準備戰(zhàn)略規(guī)劃 只重視低頭拉車 不重視抬頭看路 戰(zhàn)略實施及財務(wù)管理SessionII 緊接著SessionI SessionII從7月底開始到年底結(jié)束 著重于衡量和控制 對當年做一個更加準確的預(yù)計 對下一年做一個更加精確的計劃和承諾 這一階段所確定的業(yè)績目標已經(jīng)是非常嚴肅的承諾 26 2020 1 15 27 戰(zhàn)略實施及財務(wù)管理SessionII 目的和作用 管理人員能準確 及時地了解公司運營情況由于處于可控制狀態(tài) 使公司放權(quán)制度得以實現(xiàn)通過計劃和預(yù)算實現(xiàn)資源優(yōu)化配置客觀 準確地實現(xiàn)戰(zhàn)略用數(shù)據(jù)客觀地對員工進行考評通過責(zé)權(quán)利下放 創(chuàng)造企業(yè)機制 淡化個人英雄主義 戰(zhàn)略實施及財務(wù)管理SessionII 確定下一年目標 資源需求 下一年預(yù)算 實施計劃 里程碑 責(zé)任人 時間 合同 銷售額 市場占有率 Q1 Q2 Q3 Q4 總計 V 人員數(shù) 研發(fā)費用 市場推廣費用 Q1 Q2 Q3 Q4 總計 V 成本 銷售額 毛利 純利 Q1 Q2 Q3 Q4 總計 V 純利 毛利 費用 戰(zhàn)略實施及財務(wù)管理SessionII 保證目標和奮斗目標 設(shè)定目標時有兩層目標 第一個是必須完成的 第二個是相對與第一個目標有所提高的 即稱之為奮斗 Stretch 目標 奮斗目標常常是一種機會 一些有潛力領(lǐng)導(dǎo)得以證明自己和團隊的能力 平衡了承諾和挑戰(zhàn) 奮斗目標的結(jié)果是不但提高公司業(yè)績 而且促進員工職業(yè)道路發(fā)展 銷售部門 財務(wù)部門 CEO 公司最高層 各部門根據(jù)上半年銷售再制定銷售 定單計劃 高于SI 匯總得到初步業(yè)績目標 制定損益表 變動成本預(yù)算 毛利預(yù)算 初步業(yè)績目標審核 初步業(yè)績目標審核 核心集中在財務(wù)預(yù)算 固定成本預(yù)算 純利預(yù)算 除去稅收和利息外凈收入預(yù)算 固定資產(chǎn) 現(xiàn)金流表 新一輪奮斗目標 新一輪奮斗目標 銷售 定單提高 固定成本降低 制定 調(diào)整銷售計劃的細節(jié)以實現(xiàn)年度目標 回顧上半年目標實行情況 并采取相應(yīng)措施 包括換人 戰(zhàn)略實施及財務(wù)管理SessionII 各事業(yè)部預(yù)算及運營計劃OperationPlan 自上而下的計劃細分 銷售部門 財務(wù)部門 CEO 公司最高層 各部門根據(jù)CEO的指令制定銷售 定單計劃 高于SII 確保比SII目標保守按部門進行固定成本分配 確定業(yè)績目標 保證 SII承諾 個人銷售目標確定 審核及簽字 戰(zhàn)略實施及財務(wù)管理SessionII 運營計劃 戰(zhàn)略實施及財務(wù)管理SessionII 衡量表 保證目標 奮斗目標 SessionII目標 去年同期業(yè)績 增長百分比 衡量指標 指標1 指標2 戰(zhàn)略實施及財務(wù)管理SessionII 衡量 XX年預(yù)算 各事業(yè)部的實施戰(zhàn)略和計劃 各事業(yè)部預(yù)算及個人考核目標 獎懲機制 一季度運營考核 下季度的運營考核 審核 實施處罰資源削減戰(zhàn)略調(diào)整 未完成指標 與SessionC相結(jié)合 通過 不通過 可能進行領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整 完不成目標怎么辦 控制階段做什么 是戰(zhàn)略問題還是戰(zhàn)術(shù)問題每個負責(zé)人都要對自己的誤差原因做出分析提出客觀具體的改進方案通過上級領(lǐng)導(dǎo)參與下的嚴格方案審核決定下一階段的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)拿不出致勝方案的負責(zé)人必須撤換 重新對市場進行分析調(diào)查全面分析競爭對手調(diào)整戰(zhàn)略并有所創(chuàng)新與業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)進行業(yè)績指標的對比對重大難題通過 workout 群策群力方法來解決用6sigma方法改進管理 質(zhì)量 服務(wù) 戰(zhàn)略問題 戰(zhàn)術(shù)問題 35 戰(zhàn)略實施及財務(wù)管理SessionII 財務(wù)控制 財務(wù)控制 內(nèi)部審計制內(nèi)部審計起決定性作用 由公司總部直接領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計部 CAS 進行 監(jiān)控一些重點費用項目 例如 市場 采購等費用離職或換崗時重點審計定期審計內(nèi)部反應(yīng)問題 舉報后的審計保留訴訟的權(quán)力定期進行誠信教育 SessionD 內(nèi)部審計部 CAS 的作用由一批年輕 有發(fā)展前途的財務(wù)專業(yè)人員組成 該部門的高層領(lǐng)導(dǎo)也可以是非財務(wù)專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 從GE各個部門選拔 如果通過每一階段的考核 兩年后畢業(yè) 除內(nèi)部審計外 也做其它項目 如收購兼并 6Sigma 內(nèi)部機制的健全和改進等 每個項目都跨越不同的行業(yè)和國家或地區(qū) 成為了GE培養(yǎng)和選拔人才的平臺 GE的很多領(lǐng)導(dǎo)人都有CAS背景 人力資源管理SessionC 找到優(yōu)秀的管理人員 給他們足夠的資源和權(quán)力 讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工 給他們不可思議的薪資 讓他們來為你經(jīng)營企業(yè)毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理 他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點的公司 杰克 韋爾奇 人力資源管理SessionC 員工業(yè)績評估和員工發(fā)展體系 自我評估 經(jīng)理評估 內(nèi)部簡歷 與員工交流 非物質(zhì)性獎勵回報 360度評估 EMS 晉升 挑戰(zhàn)型任務(wù) 培訓(xùn) 檢驗標準 業(yè)績分類表 繼任計劃表 業(yè)績回顧 這兩個步驟的精確落實是整個SessionC的基礎(chǔ) 人力資源管理SessionC 員工業(yè)績評估 360 領(lǐng)導(dǎo)能力評估表 人力資源管理SessionC 員工發(fā)展體系 1 自我評估 經(jīng)理評估 內(nèi)部簡歷 與員工交流 非物質(zhì)性獎勵回報 360度評估 EMS 晉升 挑戰(zhàn)型任務(wù) 培訓(xùn) 檢驗標準 業(yè)績分類表 繼任計劃表 業(yè)績回顧 三個環(huán)節(jié)的互動實現(xiàn)了最有力的非物質(zhì)性回報 人力資源管理SessionC 員工發(fā)展體系 2 自我評估 經(jīng)理評估 內(nèi)部簡歷 與員工交流 非物質(zhì)性獎勵回報 360度評估 EMS 晉升 挑戰(zhàn)型任務(wù) 培訓(xùn) 檢驗標準 業(yè)績分類表 繼任計劃表 業(yè)績回顧 這兩張圖表的形成說明SessionC一階段實施的完成 具有正確的價值觀 例 GE業(yè)績分類表 模范人物 優(yōu)秀業(yè)績者 邊緣人物 低效率者 100 100 50 60 無 無 期權(quán)獎勵 A類型 B類型 C類型 重用A類培養(yǎng)B類去除C類 人員比例 10 80 10 人力資源管理SessionC 已合格候選姓名 1 2年后合格者姓名 合格后備人選 后備人選 已合格候選姓名 1 2年后合格者姓名 已合格候選姓名 1 2年后合格者姓名 現(xiàn)任 1 2年后合格者 現(xiàn)任 人力資源管理SessionC 繼任計劃表 工作在最前線的員工比任何其他人更了解如何將工作做得更好 GE公司首席執(zhí)行官JackWelch 群策群力Work Out 如何組織群策群力 會議前確定事件 問題和目標確定跨部門的參與人定好小組領(lǐng)導(dǎo) 由一線人員擔任 準備相關(guān)信息 會議中小組領(lǐng)導(dǎo)明確挑戰(zhàn)提出期望團隊建設(shè)通過大腦風(fēng)暴提出問題確定問題優(yōu)先級分析根源推薦辦法確定行動計劃 會議后落實現(xiàn)場跟進機制提供必要的支持通過項目例會檢查行動計劃的落實情況把解決方案制度化 使問題不再出現(xiàn)如果問題不能解決 再進行Workout 6Sigma質(zhì)量管理 6 Sigma的流程 定義CTQ 衡量 分析 改善 控制 確定客戶最關(guān)心的問題CTQ必須形成數(shù)字化 可以精確衡量申報立項 確定量化目標成立項目小組 確定起點線 精確定義目前狀況尋找好測量方法和工具給公司和客戶節(jié)省多少費用 產(chǎn)生多少效益 清晰確定CTQ的主要影響因素流程圖的建立確立因果關(guān)系變化機制 集中于主要因素的解決通過群策群力解決問題落實措施 作出實效 如節(jié)省的成本多少等 建立機制以保持勝利成果從設(shè)計上達到6Sigma形成持續(xù)的效益提高努力成為一種競爭優(yōu)勢 6Sigma質(zhì)量管理 組織機構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)6 Sigma行動的高級經(jīng)理 他們審批項目 為項目安排經(jīng)費 并且排解需要解決的任何糾紛與問題 倡導(dǎo)者并不需要專職負責(zé)質(zhì)量計劃 但是他們必須投入必要的時間和精力 確保計劃成功