人力資源薪酬管理之馬良見解.doc

三個人干五個人的活，拿四個人的錢企業(yè)招人應該根據(jù)工作量來招人，而不是根據(jù)崗位來招人，一個好的企業(yè)應該是能力多勞、多勞多得，而不是同崗同酬，也只這樣的企業(yè)才能招來有才能的人，有才能的人也會在這樣的企業(yè)創(chuàng)造更大的價值?！叭齻€人干五個人的活，拿四個人的工資”重點不在于把四人工資分給三個員工，而是先把五個人的活（工作量）先羅列出來，然后對工作進行定價，最后實現(xiàn)三個人拿到四個人的工資。那么具體如何才能做到“三人干五活，拿四薪”？我們可以通過PPV模式來進行，那么什么是PPV模式？PPV模式（產(chǎn)值量化薪酬模式）-基于個人產(chǎn)值/價值的薪酬績效模型：同崗不同薪、多勞多得、價值交易、復合型崗位設(shè)計、一專多能的人才配置PPV設(shè)計原理：1、 多勞多得：讓員工為自己干，做的越多越好，收入就相對越高；2、 一專多能：在擁有一技之長的基礎(chǔ)上，在有主職角色的基礎(chǔ)上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發(fā)揮更大的價值。3、 復合價值：根據(jù)工作流程與工作量，以高效為目標，合并部門、崗位的職責功能，3個人干4個人甚至5個人的活，通過優(yōu)化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。底薪+成果價值+效果產(chǎn)值+特別激勵+年終獎底薪：保障員工基本生活：成果價值：做事做價值做結(jié)果，比如做完這個事，給多少錢；效果產(chǎn)值：將價值貢獻轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力：做完這個事，按這個事產(chǎn)值的銷售額按一定比例提成；特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。二線員工的思維習慣的盲點，現(xiàn)在我們所擁有的員工中，百分之九十九都擁有這樣的思維習慣盲點。1、 少干活、多拿錢2、 我只干我自己份內(nèi)的事3、 我只在工作時間內(nèi)做事4、 想各種辦法拒絕更多的工作5、 忙于做事、但不愿對結(jié)果負責這五個盲點，應該算是所有工作人員的盲點，因為企業(yè)不是他們自己的，能夠出錢、出力，沒有底薪或低底薪，還要承擔責任和風險的人叫做合伙人；不愿出錢、不想出大力卻要高薪高福利高保障的，還不愿承擔責任的人叫做普通員工；員工是由企業(yè)養(yǎng)著的一群人，而老板是養(yǎng)活企業(yè)的一群人。老板想要的： 員工想要的：團隊穩(wěn)定了 出錢-心定了力量激發(fā)出來了 出力-價值高了員工主動性高了 行動-齊心了價值和增值多了 格局-看遠了企業(yè)盈利強了 思維-利益統(tǒng)一了心不累輕松多了 現(xiàn)實-賺多了PPV舉例：1、 二線員工工作重新梳理并細化標準；2、 每項工作根據(jù)定價公式給予定價；3、 統(tǒng)計員工每月產(chǎn)值，多勞多得；4、 工作效率大大提升，真正實現(xiàn)三個人干五個人的活，拿四個人的工資。將有價值的工作定價定薪，鼓勵員工積極做事做結(jié)果、多做份外之事。案例：一個收營員為什么也會拼命的干！下圖為薪酬管理指導老師所做的PPV薪酬方案：案例：這家公司每年都有幾千萬的營業(yè)額，為什么會虧損呢？1、 產(chǎn)品毛利非常低，幾乎為零毛利2、 企業(yè)負擔重：人效低、人工成本高1、 管理者和二線崗位員工幾乎是固定工資；2、 銷售員采用的是傳統(tǒng)的“底薪+提成”，底薪也高于同行許多，銷售員平均底薪為2400元；3、 全公司固定的平均工資就達到3800元，也就是說公司無論是否盈利，每月員工工資就要將近30W；3、 員工積極性差：后勤怠工嚴重，銷售員工動力不足1、 辦公室共10人2、 運營經(jīng)理1人3、 會計2人4、 文員1人5、 商務2人（采購）6、 業(yè)務助理2人7、 庫管對接1人8、 行政人事1人最重要的是，每個辦公室二線員工每天工作量不足3小時；銷售員工動力不足原因有兩點：1、 底薪較高，提成比率較低，所以銷售員銷售積極性不高；2、 因為是“底薪+營業(yè)額提成”模式，所以員工銷售時只管數(shù)量不管質(zhì)量，大家普遍沒有毛利意識，每次銷售時都能找到諸多理由要求公司要進行低價銷售！最后我們給出其落地解決方案如下面對以上問題，我們做出了如下調(diào)整1、 確認目標2017年下半年目標全公司只有一個目標，那就是要止損盈利；2、 調(diào)整激勵（KSF-KEY SUCCESS FACTOR-關(guān)鍵成功因子，是一種價值管理工具）KSF： 第一步、崗位價值分析第二步、選取6-8個指標第三步、設(shè)立權(quán)重、定義第四步、分析歷史數(shù)據(jù)第五步、選定平衡點第六步、測算、套算（1） 解決方法一：所有管理者采用KSF寬帶薪酬方式，根據(jù)2017年年初的戰(zhàn)略目標，找出每個管理者相應指標和激勵方式，通過利益的趨同，讓所有管理者和企業(yè)目標是一致的-止損盈利；（2） 解決方法二：銷售員多元化激勵1、 全部銷售人員底薪下降50%，增加毛利提成，根據(jù)臺階進行提成，最高達50%；2、 設(shè)定月度、季度、年度目標激勵；3、 采用小濕股分配法：讓掏錢入伙，一起完成年度毛利潤目標，一起分享成果；（目前我們公司在運營這部分是采用的KSF薪酬模式，包括現(xiàn)已入股的一些員工，但唯獨不同的是，我們使用的是凈利潤。）4、 減員增效，采用PPV量化薪酬，直接下移企業(yè)保本點（本次案例重點）我們決定打破傳統(tǒng)的做法，不以崗用人，而是以工作量來用人！給這家家電企業(yè)制定方案如下：我們對二線基層員工設(shè)計了PPV量化薪酬模式，將9個二線員工的全部工作都羅列出來，并根據(jù)市場（內(nèi)部）進行全部定價，結(jié)果我們驚訝地發(fā)現(xiàn)：（1）9個人的全部工作按定價法只需要支付10890元（2）原來我們給9個人每月支付工資總合計為33895元（3） 相當于企業(yè)每月人工成本浪費至少在23005元（還未包括社保、福利）。（4） 最重要的是發(fā)現(xiàn)原來9個人的工作只需要3個人即可，所以我們決定優(yōu)化6個人，進行轉(zhuǎn)崗處理。沒有高人效，何來高薪酬？一個企業(yè)一定要想辦法主動給員工加薪，并且要遠遠高于行業(yè)，高于同行，也只有這樣才能吸引最優(yōu)秀的人才，才能激發(fā)現(xiàn)有的人才。加薪不是問題，企業(yè)的問題是如何讓員工創(chuàng)造結(jié)果和價值，用結(jié)果和價值換區(qū)高薪酬，而這份結(jié)果和價值就是企業(yè)高績效、高人效。（你需要的，正好我有）“給結(jié)果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）”這是電商鼻祖所講的一句話個人覺得企業(yè)內(nèi)部存在的一些問題：1、 管理者都不太愿意看內(nèi)部管理報表2、