關(guān)于績效考核運(yùn)行情況的報(bào)告.doc

關(guān)于績效考核運(yùn)行情況的報(bào)告 公司于xx年3月出臺了新的薪酬制度和績效考核制度，制度約定每月進(jìn)行績效考核后發(fā)放績效工資（占工資比例的10%），績效考核制度實(shí)施至今已有5個月，除董事長、總經(jīng)理、董事長秘書、發(fā)展部員工及車隊(duì)司機(jī)沒有參與考核外，公司其他人員均參與了考核，現(xiàn)將績效考核制度運(yùn)行情況報(bào)告如下： 一、績效考核結(jié)果： 根據(jù)制度規(guī)定，按照總經(jīng)理考核部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人考核員工的原則，各部門各層級員工的考核得分及績效扣款如下： 1 二、績效考核存在的問題和解決措施： （一）對績效考核的認(rèn)識問題問題現(xiàn)象：部分部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為績效考核工作是件“麻煩事”，流程繁瑣，浪費(fèi)時間，或認(rèn)為績效考核是公司人力資源部的事情，對于他們來說只是一個形式，所以從思想上還不夠重視。主要表現(xiàn)在對考核工作的流程不夠清晰，目標(biāo)制訂和指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)的方法。為了完成任務(wù)，每月只是配合人力資源部應(yīng)付著做這項(xiàng)工作，未能達(dá)到績效考核真正的目的。 對策與建議：加強(qiáng)對各部門負(fù)責(zé)人績效管理思維方面的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變管理人員觀念，正確理解績效考核的目的是讓部門負(fù)責(zé)人更好的對下屬員工的工作進(jìn)行安排和指導(dǎo)，讓員工能夠很清楚的知道自己本月要完成的工作任務(wù)及完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，不至于人浮于事。換句話說，績效考核是一個能夠幫助部門負(fù)責(zé)人更好的管理部門員工的有效工具。培訓(xùn)可采取內(nèi)部案例講解和經(jīng)驗(yàn)交流的形式。 部門負(fù)責(zé)人如果沒有掌握績效考核這套工具的使用技巧、流程和方法，績效考核工作的開展只會流于形式，讓員工反感，達(dá)不到真正改善績效的目的。 （二）目標(biāo)設(shè)定問題 問題現(xiàn)象： 1、月度計(jì)劃的下達(dá)考核人與被考核人之間缺乏有效的溝通與交流。主要表現(xiàn)在月度計(jì)劃中總經(jīng)理已經(jīng)明確下達(dá)本月各部關(guān)鍵指標(biāo)任務(wù)，且會議記錄已下發(fā)到各部門，但部分部門負(fù)責(zé)人擬定的績效計(jì)劃表中仍會多次出現(xiàn)與實(shí)際下達(dá)不相符的情況。 2、部門計(jì)劃指標(biāo)不分解?？偨?jīng)理將月度目標(biāo)下到部門后，部門負(fù)責(zé)人不愿意花時間將目標(biāo)在下屬員工中進(jìn)行合理分解。導(dǎo)致員工考核沒有依據(jù)，考核成績平均化，不能準(zhǔn)確界定下屬的業(yè)績。實(shí)際上“平均績效”會成為績效較好的員工放棄繼續(xù)努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的員工永遠(yuǎn)不改變不努力工作2 的態(tài)度。 3、部門目標(biāo)分解后未能及時傳達(dá)到責(zé)任人，在考核過程中員工未能清楚知道自己本月要完成的具體目標(biāo)，且部門負(fù)責(zé)人未能在下達(dá)任務(wù)的時候與員工面談，導(dǎo)致員工提交的考核計(jì)劃與部門負(fù)責(zé)人要求的不相符。 4、考核指標(biāo)沒有量化和細(xì)化。任務(wù)下達(dá)比較籠統(tǒng)和模糊，導(dǎo)致不能準(zhǔn)確的評價員工的工作業(yè)績，考核結(jié)果只能憑主觀判斷。如最能夠數(shù)據(jù)化體現(xiàn)目標(biāo)的部門銷售中心，卻在部門員工考核表中未能找到清晰量化的數(shù)據(jù)，例如發(fā)貨任務(wù)是多少？回款任務(wù)是多少？有了數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的合理性是否經(jīng)過審核？對策與建議： 1、部門指標(biāo)計(jì)劃需總經(jīng)理與各部負(fù)責(zé)人面談后雙方達(dá)成一致后才能被列為考核目標(biāo)； 2、公司月度會議紀(jì)要下發(fā)之后各部門應(yīng)組織部門小會，小會主題是將總經(jīng)理下達(dá)到部門的目標(biāo)分解到個人，并將分解的個人目標(biāo)交人力資源部備案，以便月底檢查考核結(jié)果。 3、各部門負(fù)責(zé)人要掌握目標(biāo)設(shè)定和量化的方法，幫助員工制定合理清晰的考核目標(biāo)，讓員工清楚知道本月的工作任務(wù)和工作任務(wù)應(yīng)完成的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 （三）缺少績效面談及結(jié)果反饋的溝通 問題現(xiàn)象： 績效考核過程中缺少考核者與被考核者的面談，即缺少考核目標(biāo)和考核結(jié)果達(dá)成一致的過程。主要表現(xiàn)在兩個方面，一是考核者下達(dá)目標(biāo)任務(wù)時不與被考核者溝通，導(dǎo)致目標(biāo)任務(wù)過高，被考核者工作沒有動力；二是考核者對被考核者的考核結(jié)果不反饋，被考核者只能到人力資源部問自己的考核結(jié)果。在考核過程中不溝通不反饋只能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間互相猜疑，互相不滿，難以統(tǒng)一思想和工作戰(zhàn)線。 對策與建議： 3 績效管理的目的之一是要找出員工績效不足與改進(jìn)績效方向，幫助員工成長從而更好完成個人及部門目標(biāo)。 1、建議公司每月組織一次績效考核工作總結(jié)會議，將績效考核存在的問題進(jìn)行總結(jié)和整改，以提高績效考核工作的實(shí)用性。 2、人力資源部可加強(qiáng)對績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，績效評分結(jié)束后，組織各部門進(jìn)行績效面談，把控各部門績效面談的時間，對各部門的績效面談進(jìn)行抽查和指導(dǎo)，甚至直接協(xié)同部門經(jīng)理參與員工的面談。 3、完善績效考核的關(guān)鍵因素是公司管理層對績效的認(rèn)識及態(tài)度，建議公司將原有“全民績效”的考核機(jī)制暫改為