企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)考試資料.doc

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(2)資源為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)RBV(資源基礎(chǔ)模型):經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一家組織都是資源與能力的獨(dú)特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略 的基礎(chǔ)，也是利潤的重要來源。一個(gè)公司獨(dú)有的資源與能力是贏取戰(zhàn)略競爭力的關(guān)鍵。該模型指出，公司是不斷變化的能力的整合體，他通過動(dòng)態(tài)的管理來獲取超額利潤與市場為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)相反，該模型認(rèn)為，在決定戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)，公司的內(nèi)部環(huán)境，比外部環(huán)境更重要。該模型指出，公司無需因外部環(huán)境條件的限制而積累必需的資源，公司本身的資源和能力就已經(jīng)提供了戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，戰(zhàn)略的選擇應(yīng)幫助公司抓住外部環(huán)境的機(jī)遇，最有效地利用它的核心能力。區(qū)別：行業(yè)組織模型假設(shè)企業(yè)在很大程度是同質(zhì)的，任何企業(yè)都可以擁有其他企業(yè)所擁有的資源及能力。因而企業(yè)的盈利能力在很大程上取決于企業(yè)所處的行業(yè)。正因?yàn)槠髽I(yè)的同質(zhì)性，如果沒有進(jìn)入壁壘的話一個(gè)行業(yè)不會(huì)長期存在超額利潤。因而一個(gè)企業(yè)如果想要長期取得超額利潤必須不斷發(fā)現(xiàn)有潛力的行業(yè)，進(jìn)入到有潛力的行業(yè)中，生產(chǎn)有潛力的產(chǎn)品。與行業(yè)組織模型認(rèn)為“企業(yè)是同質(zhì)的”相對應(yīng)，資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為“企業(yè)是異質(zhì)的”。即不同的企業(yè)擁有不同的戰(zhàn)略資源與能力。任何一家企業(yè)都是不同的資源與能力的特定組合，這些資源與能力的組合形成了一個(gè)企業(yè)不同于其他企業(yè)的競爭力，這種核心競爭力是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)。資源基礎(chǔ)模型還認(rèn)為資源與能力不會(huì)在企業(yè)之間自由流動(dòng)，也就是說，企業(yè)的核心競爭力是其他企業(yè)難以模仿的。第二章 外部環(huán)境1、企業(yè)的外部環(huán)境有哪三個(gè)主要層次？外部環(huán)境分析的目的是什么？(1)外部環(huán)境：包括總體環(huán)境（人口分布、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治與法律、社會(huì)文化、技術(shù)、全球）、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境。 (2)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到環(huán)境變化、趨勢、機(jī)會(huì)和威脅。機(jī)會(huì)則應(yīng)與企業(yè)的核心競爭力相匹配。機(jī)會(huì)：那些能夠幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的總體環(huán)境條件。威脅：那些會(huì)妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的環(huán)境條件。2、企業(yè)的宏觀外部環(huán)境或總體環(huán)境主要包括哪些因素企業(yè)的總體環(huán)境主要包括:人口、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、全球環(huán)境、技術(shù)、法律政策3、在位的企業(yè)總是要設(shè)法給市場進(jìn)入者制造障礙，以下不屬于進(jìn)入障礙的是（ D ）。A、規(guī)模經(jīng)濟(jì) B、產(chǎn)品差異化 C、轉(zhuǎn)換成本 D、較高的利益相關(guān)度準(zhǔn)入障礙: 經(jīng)濟(jì)規(guī)模;產(chǎn)品差異;所需資金;轉(zhuǎn)移成本;進(jìn)入分析渠道的途徑;經(jīng)濟(jì)規(guī)模之外的成本劣勢;政府政策;預(yù)期的報(bào)復(fù)反擊4、決定進(jìn)入壁壘高低的主要因素有哪些？(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)(2)不能獲得技術(shù)和專業(yè)技巧（老中醫(yī)的望聞問切）(3)學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)(4)品牌偏好與客戶忠誠：日本客戶、韓國客戶、GE招聘日女員工(5)資源要求（在中國開辦銀行）(6)與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢：原材料優(yōu)勢（江川煙葉）、選址等(7)分銷渠道(8)管理政策政府許可證的獲得：電視、通訊、白酒零售等(9)關(guān)稅及國際貿(mào)易方面的限制。 第三章 內(nèi)部環(huán)境1、價(jià)值鏈及其作用。(1)價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)模塊，企業(yè)用它來來了解自己的成本地位，并找出能夠促進(jìn)執(zhí)行業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的多種方法。 (2)價(jià)值鏈被分為主要業(yè)務(wù)部分和輔助業(yè)務(wù)部分;價(jià)值鏈顯示了從原材料到最終客戶的整個(gè)過程;有效的價(jià)值鏈分析為企業(yè)的運(yùn)作和創(chuàng)造價(jià)值帶來了新的方法;對私營企業(yè)，價(jià)值鏈的含義是“盡量以最少的成本帶來更多的價(jià)值，最重要的是，最終獲取那些價(jià)值?！?在全球經(jīng)濟(jì)中，“價(jià)值鏈中最有價(jià)值的部分屬于那些擁有知識(shí)，特別是擁有客戶知識(shí)的人”。 價(jià)值鏈分析：幫助確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值2、企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素及進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析的意圖是什么？(1)資源、能力和核心競爭力;（2）內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部與戰(zhàn)略有重要關(guān)聯(lián)的因素，是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析目的在于掌握企業(yè)歷史和目前的狀況，明確企業(yè)所具有的優(yōu)勢和劣勢。它有助于企業(yè)制定有針對性的戰(zhàn)略，有效地利用自身資源，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢；同時(shí)避免企業(yè)的劣勢，或采取積極的態(tài)度改進(jìn)企業(yè)劣勢。揚(yáng)長避短，更有助于百戰(zhàn)不殆。那些最成功的企業(yè)認(rèn)識(shí)到只有核心競爭力（在企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境研究中可以看到）與機(jī)會(huì)相契合（由企業(yè)的外部環(huán)境所決定）時(shí)，企業(yè)才能獲得戰(zhàn)略競爭能力和超額回報(bào)。 3、簡述評價(jià)企業(yè)核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？ 企業(yè)核心競爭力是有價(jià)值的,稀缺的,模仿成本高,不可替代的有價(jià)值：幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值或者中和外部環(huán)境的威脅。稀缺的：核心能力只有極少數(shù)現(xiàn)在或潛在的競爭對手能夠具備。模仿成本高：由于特殊的歷史條件， 各種因素或社會(huì)實(shí)踐的復(fù)雜性， 核心能力不能夠輕易地被其他企業(yè)模仿或重復(fù)建立。不可替代的：核心能力沒有任何其他實(shí)物可以替代或頂替，如知識(shí)或信任關(guān)系第四章 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略1、公司顧客與其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略之間的關(guān)系如何？為什么說該關(guān)系具有重要意義？ (1)顧客是成功的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基石，成功的公司利用其核心競爭力來滿足顧客需求。(2)顧客的重要性:企業(yè)只有滿足顧客的需要才能獲得生存與發(fā)展;企業(yè)只有在其產(chǎn)品能夠幫助顧客鞏固其自身的競爭優(yōu)勢或向提供超額價(jià)值時(shí)，企業(yè)與顧客的關(guān)系才能得到鞏固，并獲得超額利潤。 2、廣義的五種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;差異化戰(zhàn)略;集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;集中差異化戰(zhàn)略;低成本/高差異綜合戰(zhàn)略3、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相關(guān)的優(yōu)勢與競爭風(fēng)險(xiǎn)是什么？ 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相關(guān)的優(yōu)勢: 相對標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品產(chǎn)品特征為很多顧客接受最低的競爭價(jià)格成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn):技術(shù)變化能夠沖擊;成本優(yōu)勢競爭對手可以模仿價(jià)值鏈學(xué)會(huì)怎樣降低成本;過于集中關(guān)注成本效率使企業(yè)忽略顧客品味或市場的變化4、什么是差異化戰(zhàn)略？它具有什么優(yōu)勢與風(fēng)險(xiǎn)？定義：差異化戰(zhàn)略是指集成企業(yè)一系列的行動(dòng),以提供給顧客認(rèn)為是重要的并且是與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)(可以接受的成本).相對成本領(lǐng)先者多服務(wù)于典型的工業(yè)組織顧客,采取差異化的企業(yè)的目標(biāo)顧客是那些認(rèn)為企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對手不同能帶來附加價(jià)值的顧客. 差異化戰(zhàn)略的主要優(yōu)勢:通過特殊的特性和價(jià)值特點(diǎn)產(chǎn)生價(jià)值;高價(jià)格;高標(biāo)準(zhǔn)為顧客服務(wù);超常質(zhì)量;特殊優(yōu)待或特權(quán)象征;快速創(chuàng)新.形成進(jìn)入障礙；給企業(yè)帶來超額收益；降低顧客對價(jià)格的敏感程度；防止替代產(chǎn)品的威脅差異化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn):客戶也許覺得為特殊性付出的成本太高，不值得;競爭對手可以通過模仿價(jià)值鏈學(xué)習(xí)如何建立差異;特殊性的概念也許不再為客戶欣賞.5、戰(zhàn)略宗旨和戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略宗旨是針對企業(yè)外部的，它描述了一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)及所從事的生產(chǎn)領(lǐng)域和市場范圍。戰(zhàn)略宗旨是獲取戰(zhàn)略競爭力并賺取超額利潤;戰(zhàn)略意圖是針對企業(yè)內(nèi)部的，它是用來發(fā)掘企業(yè)采取戰(zhàn)略行動(dòng)所需要的資源、能力和核心競爭力的,以在競爭環(huán)境下實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo).戰(zhàn)略意圖反映出企業(yè)的核心競爭力能使企業(yè)做什么以及如何利用這種獨(dú)特的途徑來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略的目的與企業(yè)的經(jīng)營目的是一致的,即創(chuàng)造高于行業(yè)/社會(huì)平均水平的經(jīng)濟(jì)價(jià)值；第五章 競爭的原動(dòng)力1、公司之間競爭的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致哪些類型的競爭市場？其保持難度有何不同？(1)公司之間競爭對抗產(chǎn)生的三種基本類型的市場: 長周期市場（慢周期市場）;標(biāo)準(zhǔn)周期市場;快周期市場。長周期市場（慢周期市場）:慢周期市場是指市場被壟斷或強(qiáng)有力的品牌忠誠度導(dǎo)向，變化緩慢;這類市場由于缺乏企業(yè)間的對峙競爭，可以使有利的企業(yè)維持其競爭優(yōu)勢；通過卓越的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。標(biāo)準(zhǔn)周期市場:標(biāo)準(zhǔn)周期市場經(jīng)常充滿競爭壓力，但是世界級產(chǎn)品可能例外;在多元市場競爭的企業(yè)能夠在某個(gè)市場內(nèi)減少對峙競爭;企業(yè)在這一市場有可能維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢?？熘芷谑袌? 快周期市場具有強(qiáng)烈的 動(dòng)態(tài)特征，因此原創(chuàng)者 的優(yōu)勢往往無法持續(xù); 企業(yè)也許引進(jìn)新產(chǎn)品將老一代產(chǎn)品殺掉; 可持續(xù)競爭優(yōu)勢幾乎不可能; 市場特點(diǎn)：變化大、經(jīng)營最難、周期性降價(jià)。 (2) 慢周期市場由于缺乏企業(yè)間的對峙競爭，可以使有利的企業(yè)維持其競爭優(yōu)勢,通過卓越的產(chǎn)品設(shè)計(jì);在多元市場競爭的企業(yè)能夠在某個(gè)市場內(nèi)減少對峙競爭,企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)周期市場有可能維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢;快周期市場具有強(qiáng)烈的動(dòng)態(tài)特征，因此原創(chuàng)者的優(yōu)勢往往無法持續(xù).維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢幾乎不可能。 2、競爭性行為的類型分為哪幾種？有何區(qū)別？1）競爭性行為：公司為了抵消競爭對手實(shí)施的競爭性行為的影響而采取的措施。2）競爭性行為的類型分為哪幾種戰(zhàn)略性行動(dòng)（重大的收購）需要特殊和重要的組織資源的投入；實(shí)施困難；返回困難戰(zhàn)術(shù)性行動(dòng)（降低價(jià)格）在細(xì)小的范圍內(nèi)調(diào)整戰(zhàn)略；相對容易實(shí)施；相對容易返回3）有何區(qū)別（競爭行動(dòng)類別 - 戰(zhàn)術(shù)性還是戰(zhàn)略性容易對行動(dòng)進(jìn)行反擊；反擊只需要極少的資源）行動(dòng)者的聲譽(yù)具有市場領(lǐng)袖聲譽(yù)的企業(yè)更容易被其他企業(yè)模仿具有冒險(xiǎn)聲譽(yù)的企業(yè)不易被模仿具有殺價(jià)聲譽(yù)的企業(yè)不易被模仿 市場依賴度依靠單一市場的企業(yè)比多元化的企業(yè)更容易實(shí)施反擊對工業(yè)依賴的企業(yè)不管對方引發(fā)的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)都會(huì)作出反擊 競爭對手資源小企業(yè)更可能對戰(zhàn)術(shù)性行動(dòng)作出反擊有限的資源可能導(dǎo)致企業(yè)尋找其他方式， 如建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 3、公司實(shí)施競爭性行為及采取反應(yīng)的能力受到哪些基本因素的影響。 1）、企業(yè)的相對規(guī)模 2）、實(shí)施競爭性行為及采取競爭性反應(yīng)的速度 3）、企業(yè)所在市場和行為的創(chuàng)新程度 4）、企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量4、先行者具有哪些優(yōu)勢與劣勢？ 先行者優(yōu)勢：獲得超額回報(bào)；有充足的時(shí)間來考慮阻礙其他人的反應(yīng)措施;越難模仿或模仿的成本越高，企業(yè)利用先行者優(yōu)勢獲得的利益就越多。先行者的劣勢:風(fēng)險(xiǎn)問題：競爭性行為成功的風(fēng)險(xiǎn)與市場的風(fēng)險(xiǎn)第六章 公司層戰(zhàn)略1、多元化戰(zhàn)略通過什么來創(chuàng)造價(jià)值？ 多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值的途徑：通過共享活動(dòng)（資源）及核心競爭力的傳遞來實(shí)現(xiàn)。2、業(yè)務(wù)層面的相關(guān)多元化戰(zhàn)略與公司層面的相關(guān)多元化戰(zhàn)略的區(qū)別是什么？區(qū)別在于是通過兩類基本的經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)性來實(shí)現(xiàn)： 業(yè)務(wù)層面的相關(guān)性：共享活動(dòng)通過共享活動(dòng)或資源可獲得范圍經(jīng)濟(jì)，對降低風(fēng)險(xiǎn)、增加回報(bào)是十分重要的。為創(chuàng)造規(guī)模范圍經(jīng)濟(jì)，將兩個(gè)事業(yè)部建立在同一價(jià)值取向上是有風(fēng)險(xiǎn)的。共享活動(dòng)成功而需要考慮的因素：公司總部具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)共享的能力。公司層面的相關(guān)性：核心競爭力的傳遞公司核心競爭力的傳遞主要是無形資源的傳遞，尤其是技術(shù)和管理兩方面的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)本領(lǐng)。 成功的多元化公司在所屬的事業(yè)部之間傳遞知識(shí)和能力的本領(lǐng)很強(qiáng) 市場營銷專業(yè)本領(lǐng)的傳遞（菲利普莫里斯煙草公司） 核心競爭力傳遞的挑戰(zhàn)：事業(yè)部與總公司之間的不一致。 3、什么是管理者多元化的動(dòng)機(jī)？(1)增加行業(yè)多元化可以穩(wěn)定企業(yè)收益現(xiàn)金流,從而穩(wěn)定經(jīng)理人員的位置與收入;(2)提高行業(yè)多元化可以增加經(jīng)營的復(fù)雜性和股東評價(jià)高層管理者行為和表現(xiàn)的難度,給經(jīng)理人員更大的自由度(3)擴(kuò)大行業(yè)多元化可以擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模影響,提高高層管理者的知名度以及在經(jīng)理市場上的價(jià)格(4)增加多元化可以增加內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)職務(wù)和收益提升的機(jī)會(huì). （5）分散管理層就業(yè)風(fēng)險(xiǎn);（6）增加管理報(bào)酬4、促使企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略的因素有哪些？(1) 增強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢;(2) 獲得比競爭對手更強(qiáng)的市場影響力；(3) 通過改進(jìn)來總體性能來提升企業(yè)的價(jià)值；(4) 可以增加企業(yè)的總收益或者降低成本； (6)其他原因:消弱競爭對手的影響力；通過業(yè)務(wù)組合降低管理者的就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；提高管理者的報(bào)酬。第8章 國際化戰(zhàn)略1、國際多元化戰(zhàn)略的基本優(yōu)點(diǎn)或動(dòng)力是什么？具有哪些風(fēng)險(xiǎn)？國際多元化戰(zhàn)略：公司跨越國家和地區(qū)界限，到不同的地區(qū)和市場銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)。國際多元化戰(zhàn)略的基本優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效應(yīng)、經(jīng)驗(yàn)積累、地理優(yōu)勢、市場擴(kuò)大和穩(wěn)定回報(bào)的可能性，其中穩(wěn)定回報(bào)可以降低公司的風(fēng)險(xiǎn)。 國際多元化有利于更好地發(fā)揮競爭力：資源共享可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。（日本汽車公司） 具有高效率和更有競爭力的業(yè)務(wù)運(yùn)營能力的跨國公司，比純粹的本地公司更有可能為其投資者帶來超額回報(bào)，同時(shí)為顧客帶來更好的產(chǎn)品。實(shí)施國際多元化伴隨的主要風(fēng)險(xiǎn):1、政治風(fēng)險(xiǎn)： 國家政府的不穩(wěn)定和國內(nèi)國際的戰(zhàn)爭。 政府管制； 大量可能性沖突的存在； 法律權(quán)威性和潛在的私人財(cái)產(chǎn)國有化。 2、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)： 匯率的差異與波動(dòng)； 不同國家的貨幣的升值或貶值。 3、國際擴(kuò)張的限制：管理問題限制國際多元化正回報(bào)的因素： 首先，地理位置在不同國家的分散增加了不同部門的協(xié)調(diào)成本與產(chǎn)品分銷成本； 其次，貿(mào)易壁壘、物流成本、文化差異和不同國家的其他差異（原材料和員工技能）增加了實(shí)施國際元元化戰(zhàn)略的復(fù)雜性； 再次，制度和文化方面的因素造成公司競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移的困難； 最后，公司對設(shè)在不同國家分公司的可管理程度不相同，給公司的管理帶來困難。 4、其他管理問題（1）公司的主要顧慮之一 國際市場的高度競爭性 國際市場更復(fù)雜：要面對更多的競爭對手，競爭對手之間差異較大； 理解競爭對手的戰(zhàn)略意圖更加復(fù)雜：不同的文化和思維方式；（2） 與當(dāng)?shù)卣涂鐕镜年P(guān)系 2、企業(yè)進(jìn)入國際市場方式有哪些？1、出口（特點(diǎn)高成本，低控制） 很多公司以出口產(chǎn)品或服務(wù)到其他國家作為國際擴(kuò)張的起點(diǎn)。 無需在進(jìn)口國設(shè)立業(yè)務(wù)部門，但必須有某種市場營銷體系來分銷其產(chǎn)品。 缺點(diǎn)：運(yùn)輸成本和進(jìn)口關(guān)稅，控制較少，較難營銷有競爭力的產(chǎn)品或向不同國家提供定制化的產(chǎn)品。 用途：小企業(yè)向國際擴(kuò)張時(shí)最有可能使用出口。小企業(yè)在出口時(shí)應(yīng)對的最大問題是匯率。 2、許可協(xié)議（特點(diǎn)低成本，低風(fēng)險(xiǎn)，幾乎無控制，低回報(bào)） 指外國公司購買在其國內(nèi)或其他國家生產(chǎn)和銷售公司產(chǎn)品的權(quán)利。 許可方收取一定許可費(fèi)；被許可方繳納許可費(fèi)，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并投資設(shè)備生產(chǎn)、營銷和分銷產(chǎn)品或服務(wù)。 許可協(xié)議可能是國際擴(kuò)張的成本最低的方式。 缺點(diǎn)： 許可方對其產(chǎn)品在其他國家的制造和營銷控制權(quán)很小。 提供的潛在回報(bào)很小，許可方與被許可方分享回報(bào)。 許可期過后，關(guān)鍵技術(shù)外泄而出現(xiàn)新的競爭對手戰(zhàn)略聯(lián)盟3、戰(zhàn)略聯(lián)盟（特點(diǎn)成本分擔(dān)，資源共享，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，整合中的問題（如兩種企業(yè)文化） 指公司之間分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享資源，以進(jìn)入國際市場 近幾年來，戰(zhàn)略聯(lián)盟成了國際擴(kuò)張的主要方式。 優(yōu)點(diǎn)： 分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享資源； 促進(jìn)發(fā)展對公司未來發(fā)展有重要意義的核心競爭力 可利用聯(lián)盟方的市場及技術(shù)優(yōu)勢來生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品 戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要目的之一：獲取新的能力，尤其是技術(shù)。 許多戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的原因: 合作者之間的不一致和沖突 管理國際戰(zhàn)略聯(lián)盟極其困難 合作者之間的相互信任至關(guān)重要。4、收購（特點(diǎn)快速進(jìn)入市場，高風(fēng)險(xiǎn)，談判復(fù)雜，和本地運(yùn)作合并中的問題） 收購為進(jìn)入新的市場提供了捷徑。 收購可能是國際擴(kuò)張最快也最方便的方式。 缺點(diǎn)： 昂貴且常需借債融資； 收購的國際談判復(fù)雜； 面臨兩個(gè)公司的企業(yè)文化及潛在的不同社會(huì)文化和習(xí)慣； 成功的可能性只有40%左右。5、新建全資子公司（特點(diǎn)復(fù)雜，通常成本高，時(shí)間長，高風(fēng)險(xiǎn)，最大控制高于平均的潛在回報(bào)） 指建立一個(gè)全新的企業(yè)。 優(yōu)點(diǎn)： 具有最大的控制權(quán)； 如果成功，極可能獲得超額回報(bào)。 缺點(diǎn)： 它具有復(fù)雜、成本高、風(fēng)險(xiǎn)大的特點(diǎn)。3、公司層國際化戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略的類型及內(nèi)容？ (1)公司層國際化戰(zhàn)略:國際本土化戰(zhàn)略;全球化戰(zhàn)略;跨國戰(zhàn)略(2)業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略:國際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;國際差異化戰(zhàn)略;國際集中化戰(zhàn)略;國際綜合成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略內(nèi)容： （1）國際本土化戰(zhàn)略 將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些業(yè)務(wù)單元向本土市場提供本土化的產(chǎn)品。 該戰(zhàn)略重視每個(gè)國家內(nèi)的競爭，認(rèn)為各個(gè)國家市場情況不同，因此以國家界限來劃分市場。 因在不同國家采用不同的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略增加了不確定性。 因注重本地顧客的需要，該戰(zhàn)略能對每個(gè)市場的需求做出最準(zhǔn)確的反應(yīng)，并通常以擴(kuò)大本地市場份額為目標(biāo) 該戰(zhàn)略不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)及降低成本。（2）全球化戰(zhàn)略 在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略。 該戰(zhàn)略認(rèn)為不同國家市場的產(chǎn)品更趨向于標(biāo)準(zhǔn)化，于是競爭戰(zhàn)略更集中，由本國總部控制。 該戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng)，有利于利用在其它市場上發(fā)展的創(chuàng)新，因而降低了風(fēng)險(xiǎn)，但也可能忽略本地市場的發(fā)展機(jī)遇。 該戰(zhàn)略對本地市場的反應(yīng)遲鈍，并因需要跨越國界協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，因此難于管理。 有效實(shí)施該戰(zhàn)略需要資源共享及強(qiáng)調(diào)跨國協(xié)調(diào)合作，從而需要中央集權(quán)和總部控制。 （3）跨國戰(zhàn)略 尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷地統(tǒng)一。 實(shí)現(xiàn)此戰(zhàn)略并非易事： 一方面需要全球協(xié)調(diào)、緊密合作； 另一方面需要本地化的彈性。 實(shí)施此戰(zhàn)略需要“彈性協(xié)調(diào)” 通過一體化的網(wǎng)絡(luò)建立共享的遠(yuǎn)見并各自盡責(zé)。 在現(xiàn)實(shí)中，由于兩方面目標(biāo)的沖突，實(shí)現(xiàn)真正的跨國戰(zhàn)略很困難。但如果有效地實(shí)施了此戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。（日本豐田公司）（4）國際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 需求很大的國家最有可能采用國際成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 此戰(zhàn)略的中心是本國市場，并以取得規(guī)模效應(yīng)為主要目標(biāo)。低附加值的業(yè)務(wù)可能會(huì)被外包，但高附加值的業(yè)務(wù)保留在國內(nèi)，產(chǎn)品由本國生產(chǎn)出口（5）國際差異化戰(zhàn)略 那些擁有高級要素和特殊要素國家的公司有可能會(huì)用國際差異化戰(zhàn)略。 差異化產(chǎn)品和服務(wù)可以通過改變物理特性來實(shí)現(xiàn)，但也可以通過改變它們產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的形象來實(shí)現(xiàn)。（6）國際集中化戰(zhàn)略 很多公司追求國際集中化戰(zhàn)略時(shí)集中于一個(gè)小的細(xì)分市場。 在保持高質(zhì)量形象的同時(shí)采用集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 意大利的瓷磚業(yè)有許多中小企業(yè)，生產(chǎn)約占世界總量50%的瓷磚。 集中差異化戰(zhàn)略 花旗銀行在西班牙（高效率、網(wǎng)絡(luò)化極復(fù)雜技術(shù)的應(yīng)用）的經(jīng)營 （7）國際綜合成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略 能采用此戰(zhàn)略的原因：柔性的制造方法，聯(lián)系公司內(nèi)外先進(jìn)的信息網(wǎng)絡(luò)和全面質(zhì)量管理系統(tǒng)。 受到重視的原因：市場和