基于流程的連續(xù)改善和企業(yè)再造.doc

基于流程的連續(xù)改善和企業(yè)再造隨著新技術(shù)核心設備的不斷涌現(xiàn)，隨著產(chǎn)品生命周期的不斷縮短，企業(yè)所面臨的市場環(huán)境不斷地發(fā)生著變化，并且隨著這種變化的加速，新的競爭產(chǎn)生了，舊的市場崩潰了，企業(yè)經(jīng)營的“游戲”規(guī)則改寫了。此時，變革就成為企業(yè)的唯一出路。連續(xù)改善和企業(yè)再造是企業(yè)在不斷尋求變革的進程中應用最為普遍的兩種變革方式。兩者在不同的企業(yè)中既取得了輝煌的成功，也遭遇過災難性的失敗。對于這兩者的比較、聯(lián)系和基于流程結(jié)合的可能性分析是本文探討的主要問題。（一）連續(xù)改善連續(xù)改善在日本被稱作“Kaizen”，含義就是在所有的時間內(nèi)，每個人不斷的改進每一件事。通過對這種方式的長期應用和改進，日本的商業(yè)企業(yè)在20世紀七、八十年代迅速崛起，它們的產(chǎn)品因低成本、高質(zhì)量和多樣化震撼了歐美。連續(xù)改善的原則是：1從小事做起，認為提高質(zhì)量無小事，企業(yè)應該更注重細小的環(huán)節(jié)；2. 追求質(zhì)量是一向永無止境的工作。質(zhì)量是一個不斷變化的目標，人們衡量質(zhì)量的標準也在發(fā)生著變化，過去認為是高質(zhì)量的產(chǎn)品今天已變得普遍，因此企業(yè)對質(zhì)量的追求將永不止息；3.不斷制定高標準，明天要比今天做得更好；4. 注重的是持續(xù)和漸進。改善涉及企業(yè)的所有活動，涉及企業(yè)中的每個人高層管理者、中層管理者、基層工人和輔助支持人員，它們都受到激勵，去改進、改進、再改進每時每刻，只要企業(yè)無論何時何地都進行著改善，這種改善都會導致諸如質(zhì)量和生產(chǎn)力等領域的改進；5. 最重要的目標是用優(yōu)異的產(chǎn)品，服務支持，以及對顧客的不斷關(guān)心來取悅顧客（外部顧客和內(nèi)部顧客），如果企業(yè)里的員工對他在取悅顧客中扮演的角色考慮的越多，連續(xù)改善就越成功。 連續(xù)改善在日本已成為一種文化，在西方，這種改善的文化演變成了TQM（全面質(zhì)量管理）和ISO9000運動。許多西方的企業(yè)通過很好的理解和貫徹連續(xù)改善，極大的降低了生產(chǎn)成本，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，減少了浪費，使企業(yè)提高了盈利和股票價值。 連續(xù)改善適合于企業(yè)環(huán)境變換不是很大，很激烈的時候，它的成本和風險也較小，但需要企業(yè)長時間的持之以恒，如果企業(yè)每周改進1%，五年后會取得14倍的改進，總的影響會創(chuàng)造奇跡。（二）企業(yè)再造 由于社會的進步，尤其是信息技術(shù)的產(chǎn)生和發(fā)展，整個世界的運作方式都發(fā)生著深刻的變化，今天，計算機網(wǎng)絡可以在幾秒鐘內(nèi)在全球范圍內(nèi)相互作用。人們也開始逐漸意識到現(xiàn)在的已存在幾十年的企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)已無法適應時代的需要，它們所應對的只是現(xiàn)代技術(shù)到來之前的時代，因此僅僅依靠對企業(yè)的小修小補，已無法解決現(xiàn)代企業(yè)所面臨的問題。在這一背景下，90年代初，美國的哈默教授系統(tǒng)的提出了企業(yè)再造（Business Reengineering）的思想，他認為只有對企業(yè)的業(yè)務流程做根本性的思考和徹底再建，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務和速度方面取得顯著的改善，才能使企業(yè)最大限度的適應以顧客、競爭和變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。企業(yè)再造的原則是：1 對企業(yè)業(yè)務流程進行徹底的重新設計，對企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，工作程序，協(xié)作關(guān)系，經(jīng)營方向及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等做大規(guī)模的調(diào)整，以求顯著的改善企業(yè)的效率。企業(yè)再造并不是對現(xiàn)有系統(tǒng)的修補。2 注重整體流程最優(yōu)化的系統(tǒng)思想。運用統(tǒng)一的、企業(yè)整體的觀點來識別企業(yè)活動，設計業(yè)務流程，打破層級關(guān)系和職能筒倉。業(yè)務流程需要跨多部門、單位，甚至是企業(yè)的要求進行再建，消除不增值活動。3 充分發(fā)揮信息技術(shù)的巨大作用。信息技術(shù)為企業(yè)再造提供了必要的工具和手段，使人們有能力創(chuàng)造出新的工作方式，實現(xiàn)企業(yè)信息的一次處理和共享，并快速傳播企業(yè)的學習成果，使人的技能和知識的重要性在經(jīng)營中再現(xiàn)。4 實施企業(yè)再造，從舊的企業(yè)組織規(guī)則、方法和過程中完成突變需要全新的思維方式，如并行的工作流程，新的雇傭協(xié)議，動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，使用全球計算機網(wǎng)絡的動態(tài)相互協(xié)作關(guān)系，分布化控制模式，準時制造等。5企業(yè)再造還需要企業(yè)文化包括價值觀，人際關(guān)系，激勵機制，行為模式等全面的調(diào)整甚至根本性轉(zhuǎn)變。由于文化的自我保護功能，使文化的轉(zhuǎn)變成為企業(yè)在造最大最難的任務。為了避免受制于原有組織的框架，企業(yè)再造需要從零開始勾畫企業(yè)的新的業(yè)務流程，在白紙上建立新的規(guī)則。企業(yè)再造是突變式的企業(yè)變革方式，它追求的是企業(yè)效益2倍3倍甚至是10倍的改進，目前在歐洲，有75%的大企業(yè)開始按照企業(yè)重組的原則再造企業(yè)。（三）連續(xù)改善與企業(yè)再造的比較連續(xù)改善是一種較溫和的企業(yè)轉(zhuǎn)變方式，給企業(yè)帶來的是循序漸進的持續(xù)性改進；而企業(yè)再造則是一場企業(yè)革命，它拋棄現(xiàn)有的流程，并用一種完全不同的流程來取代它們。兩者的比較如表1。 表1 、連續(xù)改善與企業(yè)再造的比較連續(xù)改進企業(yè)再造可能的結(jié)果小而穩(wěn)健的改進跳躍式的改進方式精心的調(diào)整替代、打破和再造效果不明顯明顯頻率持續(xù)的階段性的出發(fā)點現(xiàn)有的流程空白對轉(zhuǎn)變的抵制低高參與人員全體員工專家、權(quán)威投資較少但需要長時間不斷的改進巨大的初期投入風險低無重大失敗的危險一些重大的失敗，不可逆的革命信息技術(shù)的應用偶爾有用充分發(fā)揮評估標準缺陷率、時間管理、即時技術(shù)、質(zhì)量圈等銷售額、利潤、投資回報、股票價格等適用場合企業(yè)正常運行經(jīng)營環(huán)境發(fā)生突破性變化、企業(yè)遇到巨大危機連續(xù)改善需要滲透到整個組織中去，成為一種改善的文化，如果企業(yè)的高層管理者致力于改善，并且為確保它的普及而花費時間，那么改善就會扎下根來，繁榮興旺。它的回報不是即時的，它的獎勵來自于多次改進的累計效果，來自反復改進的產(chǎn)品和流程；同樣的，連續(xù)改善也沒有太大的風險，因為改進本身就具有一般性和益處，沒有人可以否定改進的價值。企業(yè)再造的原理還未成熟和完善，對它的應用是高收益和高風險并存的，它對企業(yè)的震動是根本的、不可逆轉(zhuǎn)的，通過對它的實踐，許多企業(yè)獲得了新生，績效發(fā)生顯著的提高，而另一方面，也有50%70%的企業(yè)未達到預期的目的或以失敗而告終。（四）基于流程的連續(xù)改善與企業(yè)再造的結(jié)合模式連續(xù)改善與企業(yè)再造是兩種截然不同的變革方式，但兩者之間并不是相互排斥的，事實上，將兩者結(jié)合在一起，可以幫助企業(yè)更健康的發(fā)展。一個人不應該對所有問題都使用同一把鑰匙。連續(xù)改善與企業(yè)再造需要相互支持，相互結(jié)合，他們結(jié)合的基礎就是企業(yè)的新的業(yè)務流程。1關(guān)于流程每個企業(yè)內(nèi)部都存在著一組流程，它們是從開始到結(jié)束的一組連續(xù)的活動，每個流程以它明確的目標、內(nèi)部緊密結(jié)合的聯(lián)系和增值的特性區(qū)別于企業(yè)內(nèi)的其他過程。典型的如訂單履行，采購服務，產(chǎn)品設計和顧客服務流程等。每個流程都有明確的顧客，這里的顧客可以是外部顧客，如產(chǎn)品的最終使用者，中間商和零售商等，同時也可以是企業(yè)的內(nèi)部顧客，如產(chǎn)品設計流程的顧客就是生產(chǎn)者和產(chǎn)品維修人員。這些流程大多數(shù)未被企業(yè)明確的識別和受到關(guān)注，還模糊地無意識的存在于企業(yè)的各職能部門之間。為了達成目標，它們常常需要多次經(jīng)過按勞動分工原則而劃分的多個職能領域。流程的這種傳統(tǒng)的存在方式在大規(guī)模生產(chǎn)時代，因產(chǎn)品單一、企業(yè)內(nèi)部信息少而合理的存在下來，然而，如今，隨著市場對企業(yè)柔性、敏捷和創(chuàng)新的要求，流程的這一存在方式已嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展：一方面，流程的顧客目標與職能部門的目標不一致，另一方面由于流程被職能部門分割的過細抑制了產(chǎn)品改進和突破，再加上隨著企業(yè)內(nèi)部信息復雜化，流程的結(jié)果在傳遞的過程中延誤和出錯的可能性增加等，需要企業(yè)迫切改變這種情況。2流程與企業(yè)再造（1） 隨著傳統(tǒng)的流程存在方式的缺陷不斷暴露，使企業(yè)再造的思想產(chǎn)生并受到廣泛的關(guān)注與應用。（2） 流程與企業(yè)再造的關(guān)系是：流程是企業(yè)再造的對象，企業(yè)再造就是要拋棄企業(yè)舊的流程，充分應用現(xiàn)代的技術(shù)，再建一種新的流程結(jié)構(gòu)使它以最簡單最直接的方式完成目標，取悅顧客。（3） 通過企業(yè)再造， 新的流程的目標與外部顧客的目標相一致，使外部顧客的需求得到滿足；新流程的目標與內(nèi)部顧客的目標相一致，就消除了本位主義（各職能部門之間的利益沖突導致企業(yè)整體利益得不到實現(xiàn)）；省去了在職能部門之間轉(zhuǎn)移等待的時間而大大提高流程的效率；流程的組成人員為共同的目標和顧客而密切合作，提高了產(chǎn)品改進特別是創(chuàng)新的可能性，同時也提高了滿足顧客的靈活性。3流程與連續(xù)改善流程與連續(xù)改善的關(guān)系體現(xiàn)在：（1）流程也是連續(xù)改善的對象和基礎。企業(yè)的每個流程都有明確的目標和顧客，將連續(xù)改善的對象直接設定為流程， 將使連續(xù)改善更有針對性，效果更好，因為流程使連續(xù)改善最終指向顧客滿意的方向，不至于偏離。（2）連續(xù)改善是一個生死攸關(guān)的流程目標 不論流程是以傳統(tǒng)的被職能部門分割的方式存在，還是已經(jīng)歷再建，為了不斷的滿足顧客變化的需求，需要不斷的找出問題，分析問題，解決問題，需要不斷鼓勵和指導員工在每個環(huán)節(jié)上提出他們能夠提出的用于不斷改進的建議，流程需要連續(xù)改進的不斷優(yōu)化。（3）連續(xù)改進應該被用于再建后的流程之中，而不是舊的流程。 當企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生突破性變化時，當企業(yè)需要反應的速度得到巨大的提高，對消費者的服務得到極大的改進時，為了獲得這種改進，不得不把企業(yè)拆散，然后再造，連續(xù)改善是達不到這樣的要求的。連續(xù)改善不應將努力消耗在原有的將不再存在，不再適宜的流程之中，連續(xù)改善應該融入革命后的組織之中。4基于流程的結(jié)合 通過企業(yè)再造，設計出充分利用新技術(shù)的，以最直接方式取悅顧客的，有利于充分發(fā)揮人的知識和創(chuàng)造力的新的流程，給企業(yè)帶來跳躍式的前進；在新的流程中應用連續(xù)改善，解決運轉(zhuǎn)中出現(xiàn)的新問題，用許多小的改進和創(chuàng)造提高效率和質(zhì)量，使流程穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。就如同一座新建好的房子，如果沒有對它不斷的清掃和修補，它會逐漸毀壞，最后坍塌。位于圖1的企業(yè)經(jīng)過了企業(yè)再造，沒有連續(xù)改善的良好運作。其結(jié)果是一次企業(yè)再造給企業(yè)帶來質(zhì)的飛躍，但沒有連續(xù)改善的運作，績效有所下降。由于流程不可能在很短的時間內(nèi)重復的再造，流程會像房子一樣逐漸毀壞，也許企業(yè)還沒等到下一次再建就已經(jīng)撐不下去了。位于圖2的企業(yè)進行了連續(xù)改善，但沒有企業(yè)再造。其結(jié)果是在連續(xù)改善下不斷改進，但持續(xù)的改進會因為舊的企業(yè)規(guī)則和流程結(jié)構(gòu)的束縛而效果越來越不明顯，最終達到極限，一旦競爭企業(yè)經(jīng)過企業(yè)再造實現(xiàn)了飛躍，該企業(yè)就會被拋在后面而遭到淘汰。位于圖3的企業(yè)既實施了企業(yè)在造，又有連續(xù)改善良好的運作，在兩者的結(jié)合下，使企業(yè)健康穩(wěn)步的前進。（五） 結(jié)語對于中國的企業(yè)而言，由于現(xiàn)有的管理水平不高、人的平均水平和素質(zhì)還達不到高的要求，對信息技術(shù)的應用還未成熟等現(xiàn)象的存在，若倉促的、盲目的應用企業(yè)再造，風險較高，失敗的可能性也很大，況且企業(yè)再造的理論還不成熟、