文化導向型的母子公司管理模式.doc

文化導向型的母子公司管理模式廣州經盛管理咨詢公司首席合伙人葉生本文發(fā)表于2004年12月商學院一般集團管理模式從控制方式的差異上區(qū)分有資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型、文化導向型等主要管理模式，前面三種管理模式已經比較成熟，國內外許多企業(yè)都建立了規(guī)范的運作形式，但對于集團公司的文化管理模式卻鮮有報導，一方面與文化管理的發(fā)展時間較短有關系，另一方面和集團文化管理的復雜程度有關。本文從咨詢公司的角度對集團的文化管理模式進行解剖，輔助案例與流程，希望對讀者的實際工作有指導作用。母子公司的文化管理模式指的是集團的母公司通過文化的各種載體，對子公司的精神層面、制度層面及行為層面進行統(tǒng)一、規(guī)范、協(xié)同的一系列管理控制體系。這些文化管理因素通常都比較分散，因為文化的界定不僅僅是停留在精神層面，同時也涉及到戰(zhàn)略與人力資源的范疇，它是一個系統(tǒng)工程，所以母子公司文化管理要體系分析、系統(tǒng)運作。母子公司管理從制度上可分成硬管理和軟管理兩種類型：投資控制、人事控制和戰(zhàn)略控制屬于硬管理，而文化管理則是軟管理的范疇。母公司在軟管理方式上要結合公司愿景和人力資源政策配合實施，在此基礎上考慮到企業(yè)文化的各種外部文化影響因素，如行業(yè)文化、職業(yè)文化、子公司高層管理人員的價值觀等，在子公司形成共同的文化管理內容，包括精神層面、行為層面、制度層面和品牌層面。母子公司文化管理類型不同集團的文化管理模式都不一樣，按照他們文化管理模式主要反映在精神層面還是已經是體系化運作的差異，文化管理模式的是規(guī)范化運用還是停留在潛在層面上的差異這兩大維度來劃分，母子公司文化管理模式可以分為四種類型：宗教型：這種文化管理模式母公司對子公司的文化管理完善，不僅有一般意義上的文化輸出，還有人力資源、公司戰(zhàn)略和品牌管理等方面。這種文化管理模式的典型代表是連鎖經營類企業(yè)，象麥當勞、沃爾瑪等公司，他們對旗下的各種子公司要求嚴格意義上的高度文化認同，而且范圍涉及到企業(yè)管理的各方面。這種類型的文化管理模式和各種宗教的文化管理很相似，企業(yè)成員對母公司的文化幾乎沒有任何彈性的變動空間，因此稱為宗教型。一元型：一元型文化管理模式的特點是其業(yè)務比較單一，集團與各子公司在業(yè)務上一致，他們在公司愿景、價值觀與行為的標準上由于行業(yè)及職業(yè)的特點相近，沒有產生大的外在文化差異，文化管理的內容及方式潛移默化達到一致，如公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源政策、價值觀與行為標準。但他們的文化管理不象宗教型文化管理模式一樣，明確要求成員企業(yè)的高度一致性，而且行業(yè)的特性也不需要企業(yè)在文化管理上做太多文章，基本還是停留在潛在的文化管理模式階段。這種類型企業(yè)象萬科，盡管他們也很注重企業(yè)文化，但他們并不需要成員企業(yè)在行為方式和品牌管理上的高度一致，而是根據不同項目和不同區(qū)域文化的要求靈活掌握，所以他們的集團管理模式主要表現是在投資控制上，而不是文化控制上。多元型：多元型文化管理模式的特點是母公司強調對文化的認同以及文化管理的模式，特別注重共同價值觀的管理，母公司要求各子公司在價值觀的一致性上嚴格遵守母公司的文化要求。這種類型的文化管理模式一般是多元化戰(zhàn)略的集團公司，由于各子公司在業(yè)務上的多元化，母公司期望通過文化輸出的方式加強下屬各成員企業(yè)的協(xié)調與一致性，但因為多元化業(yè)務的行業(yè)以及職業(yè)文化差異，母公司除了在共同價值觀上有所作為外，在其它文化層面上則很難達到高度統(tǒng)一，因此這類型的文化管理模式是母公司有規(guī)范的文化傳播渠道和固定的方式，但只能局限在精神層面，其它層面的文化管理方式則較少，典型的公司如美國通用電氣。離散型：它的特點是母公司對子公司的控制主要是硬性的，如財務制度、投資制度、人力資源制度等，企業(yè)文化的軟性管理模式較少，或者既不規(guī)范又很零散，如僅僅是一些宣傳口號或者行為準則，在實際集團管理模式中很少去實踐它，大部分的中國集團管理模式都是這種類型。2、母子公司文化管理的渠道母子公司的文化管理模式主要通過三個渠道實現：戰(zhàn)略、文化和人力資源。公司戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略目標分解企業(yè)文化共同價值觀企業(yè)理念一致性行為規(guī)范統(tǒng)一形象和行為制度建設指導性綱領人力資源招聘界定高級人才標準或直接委派薪酬厘定薪酬原則考核高管的考核評價培訓統(tǒng)一的培訓手冊或輸出培訓晉升制定晉升的原則母公司在公司戰(zhàn)略渠道途徑的文化管理內容是愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標分解，母公司在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上清晰地提出集團公司的愿景，并在愿景規(guī)劃下制定出戰(zhàn)略實施目標，這個戰(zhàn)略目標體系包括子公司的戰(zhàn)略目標。其次，公司文化管理部門在愿景規(guī)劃中建立母子公司的愿景領導計劃，通過愿景領導強化子公司對愿景的認同。母子公司文化管理模式中核心的內容是母公司企業(yè)文化的輸出，它主要包括了核心價值觀、行為規(guī)范和制度文化三個層面。核心價值層面的文化輸出，母公司要求下屬子公司在共同價值觀有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點不同要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心價值觀與行業(yè)文化的交集，因為同一行業(yè)背景下母公司對子公司的文化輸出是強勢的話，子公司的文化模式就必須根據母公司的核心價值觀進行運作，如果行業(yè)背景不同，比喻母公司的行業(yè)背景是制造業(yè)，而子公司的行業(yè)背景是服務業(yè)，則兩種文化的兼同性較低，母公司的核心價值觀必須根據子公司的行業(yè)背景下的低度統(tǒng)一。行為規(guī)范是行為文化的體現，它包括了企業(yè)行為規(guī)范、集體行為規(guī)范和個體行為規(guī)范三個層次，其中企業(yè)行為規(guī)范指的是企業(yè)經營管理層的行為規(guī)范、企業(yè)對外行為規(guī)范，集體行為規(guī)范指部門與子公司行為規(guī)范，個體行為規(guī)范指的是崗位行為規(guī)范。制度文化內容包括了法人治理結構、行政管理制度、人力資源制度、品牌管理制度等。在連鎖經營企業(yè)和品牌導向型的集團管理模式中，制度文化是集團公司對子公司的一項最重要控制的手段，例如對于直營店和加盟店的所有管理制度的統(tǒng)一，財務管理制度的嚴格監(jiān)督，品牌管理的統(tǒng)一等，都是母公司對子公司的至高無上的權利。沃爾瑪的文化管理是比較典型的母子公司文化模式，在全球4000多家分店，100多萬員工這么龐大的母子公司體系中，母公司如何建立強大的管理體系，是其能否成功經營的關鍵，由于它是連鎖經營方式，沃爾瑪在其各下屬分支機構中建立了體系化的控制系統(tǒng)，文化管理是重要的集團軟管理方式。沃爾瑪集團的愿景是使平民大眾有機會購買富人購買的商品，在此愿景驅動下，公司戰(zhàn)略目標就是天天低價的戰(zhàn)略措施，這個愿景同時也毫無疑問地成為所有成員企業(yè)的共同目標，為實現這個愿景，山姆 沃爾頓全力在他的下屬企業(yè)宣講他的格言：每當我們浪費一塊錢，就等于讓顧客多掏出一塊錢；每當我們替顧客多省一塊錢，就等于在競爭中向前邁進了一步。這種戰(zhàn)略措施是集團對下屬企業(yè)鐵的規(guī)定，是愿景領導的核心內容。沃爾瑪的母子公司文化管理就從這個愿景出發(fā)，延伸出著名的沃爾瑪三項信仰：尊重個人、服務顧客、追求卓越。這三個核心價值觀經過多年的完善，成為沃爾瑪對子公司管理的精神準則，同時它們也是母公司保障總部戰(zhàn)略實施的強大保障，例如追求卓越的核心內容就是如何保證天天低價戰(zhàn)略的具體精神導向。為實現廉價原則，母公司信息化建設和財務制度方面實行高度統(tǒng)一原則，所有分支機構財務和信息進行統(tǒng)一管理，以此降低運營成本。還有其它制度要配合，如沃爾瑪的員工手冊，其特點就是嚴格的規(guī)章制度和家長式建議的結合，比如手冊會告訴你尋找別人身上的優(yōu)點，避免無聊的閑話。它還會告訴你該如何著裝以及何時休息，甚至還指出：作為一名計時工，如果你想和另外一名計時工約會，必須先得到區(qū)域經理的許可。除此之外，在人力資源體系與文化的協(xié)同方面，沃爾瑪強調母公司對子公司文化的執(zhí)行力，如在尊重個人的核心價值觀執(zhí)行上，母公司要求全球大部分子公司都要納入利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃這三項計劃，目的是通過建立員工與公司利益一致的計劃，使人性化的管理理念得以實施，當然最關鍵還是員工會更加主動地投入到節(jié)省的理念行為化中。其次，為使子公司接受母公司文化引導，培訓就一定是母公司文化管理的重要任務，沃爾瑪在培訓上除了一般的入職培訓、技能培訓、橫向培訓外，還專門在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，完善了文化一體化培訓的內容。沃爾瑪的母子文化管理體系公司戰(zhàn)略愿景使平民大眾有機會購買富人購買的商品戰(zhàn)略措施天天低價（成本領先戰(zhàn)略）企業(yè)文化共同價值觀尊重個人、服務顧客、追求卓越行為規(guī)范日落原則、三米原則、八顆牙原則制度文化信息化、物流、財務制度人力資源招聘誠實薪酬利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃考核高管的考核評價培訓沃爾頓學院、橫向培訓、實習管理培訓晉升誠實3、母子公司文化管理流程母子公司文化管理從母公司角度考慮是一項戰(zhàn)略管理內容，因此它的管理流程是按照公司戰(zhàn)略管理的流程進行的，也就是公司分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施三大部分。下面我們以一家集團的子公司文化管理計劃為例說明這個流程。一、子公司企業(yè)文化現狀分析（SWOT） 二、子公司企業(yè)文化與集團目標的差距 三、2005年度子公司企業(yè)文化工作目標 四、資源配置 五、2005年度工作措施 1、工作宗旨 2、建立基于文化領導的企業(yè)文化日常工作模式 2.1理念宣貫 2.2制度建設 2.3行為規(guī)范 2.4物質化工作 3、建立基于愿景領導的企業(yè)文化全面管理模式 3.1子公司文化管理 3.2差距分析 4、建立基于核心價值觀領導的企業(yè)文化推廣模式 4.1選擇價值 4.2創(chuàng)造價值 4.3傳遞價值 5、建立基于核心價值觀理解與執(zhí)行的文化考核模式 5.1考核原則 5.2考核頻度 5.3考核內容 六、工作總結與規(guī)劃 1、季度年度工作分析 2、季度年度工作總結 3、季度年度工作規(guī)劃 七、2005年度工作進度分解 八、風險控制 九、年度企業(yè)文化建設費用預算 十、監(jiān)控與調整 4、年度企業(yè)文化運行方案編制規(guī)范1.0 目的為年度企業(yè)文化建設方案的編制工作提供程序準則，確保方案的合理和有效。2.0 適用范圍適用于人力資源部編制企業(yè)文化年度建設方案全過程3.0 工作規(guī)范3.1 文件概要3.1.1 人力資源部在編制年度企業(yè)文化建設方案時，一般應確定當年企業(yè)文化建設的重點。在此基礎上，根據一個支點三條主線的原則，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略運營的階段發(fā)展情況開展各項符合實際的企業(yè)文化活動，不斷推進企業(yè)文化由虛入實。工作流程責任人工作要求相關記錄總經理人力資源部各部門提案評價和選取編制企業(yè)文化建設方案審批公布和施行檢討修正方案F 每年11月上旬前人力資源部對本年度企業(yè)文化的建設情況進行總結，并組織開展下年度企業(yè)文化建設方案的提案活動。F 收集整理并分析各部門及相關人員提交的各種企業(yè)文化建設提案。F 每年11月下旬根據公司管理層的建議，公司經營活動主題，在征集到的提案的基礎上編制企業(yè)文化建設方案。F 方案應包括活動主題、開展時間、活動方式、活動范圍、活動的目的及意義、費用預算等。F 每年12月下旬人力資源部提交年度企業(yè)文化建設方案給總經理審批。F 需要時進行修正并補充相關內容。F 企業(yè)文化建設方案經總經理審批同意建設方案計劃后，將方案分發(fā)給公司各部門主管，必要時進行一定的宣傳講解或舉行發(fā)布活動。F 人力資源部對企業(yè)文化建設方案的執(zhí)行情況、執(zhí)行效果進行月度的監(jiān)控和總結，需要時進行方案的調整和修正，確保計劃有效并具操作性。F 企業(yè)文化建設的修正方案亦需分發(fā)給公司相關部門及人員。企業(yè)文化建設提案活動通知企業(yè)文化建設提案企業(yè)文化建設提案年度企業(yè)文化建設方案企業(yè)文化建設修正方案母公司如何有效地對子公司實施控制1、人事控制是核心母子公司的人事控制主要表現在對兩類人的控制：一類是派駐子公司的董事、監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結構派駐子公司的股東大會的代表，負有重大運營監(jiān)督職責。對外派董事、監(jiān)事的權責，必須也要通過子公司章程或子公司章程細則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。另一類人事控制是對總經理和財務負責人的控制。集團總部對成員企業(yè)的一個重要監(jiān)督手段是財務監(jiān)督，使子公司的會計成為“老板會計”，而不是“經理會計”。2、考核控制是關鍵業(yè)績控制是最重要的控制手段，它以指標的形式表現出來。指標可以分定性和定量兩種。定性指標主要對那些不便于衡量的工作進行控制，只會出現完成和完不成兩種情況。定量指標，則容易衡量比較。定量指標主要有：市場指標：市場占有率、市場增長率等。收益性指標：收入、利潤、資產收益率等。資產運營效率指標：資產周轉率、凈資產周轉率等。債務風險指標：資產負債率、流動比率、利息獲利倍數等。3、信息控制是前提信息控制的主要內容是保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。這些信息可以包括營收、營收入庫率、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務損益表、現金流量表等財務報表；生產計劃、實際生產狀況等生產運營信息。這種信息的溝通有多種途徑。如建立外派董事、監(jiān)事等向母公司高管人員的定期述職制度。審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強制性和事后控制的特點。4、權限控制是基礎應該控制的權限有：對外投資權；重大資本性支出權；重大資產處置權；開設孫公司權；重大合同、擔保、重大信用政策；年度預算；重大技術改造和基建等。對這些權限的控制，主要是通過母公司委派的董事在子公司董事會作出決策前事前征求母公司的意見，通過影響子公司的董事會決策從而達到實現母公司的意圖。四、母子公司管理應注意的問題1、資源共享應在各公司之間實現生產要素互補，提高專業(yè)化分工程度和資源的利用率，獲得1+12的效果；應優(yōu)化資本配置結構，獲得資源配置效應，通過調整資本存量結構，加速資本資源向高效企業(yè)流動，提高資本的流動性和增值性。2、戰(zhàn)略協(xié)調母公司應建立一個總體發(fā)展戰(zhàn)略。子公司應做與母公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，這一點是十分重要的，大家朝著一個共同的目標發(fā)展，企業(yè)才能取得健康持續(xù)快速的發(fā)展，獲得1+12的效果。3、文化配合母子公司企業(yè)文化的一致性非常重要，集團要完善一體化發(fā)展機制，就應該在母子公司之間強調核心價值觀，做到價值觀一致，推出行為道德規(guī)范，用統(tǒng)一的道德規(guī)范員工，做到企業(yè)發(fā)展步調一致。集團公司如何選擇對控股子公司管理 LEARNING.SOHU.COM 2005-11-28作者: www.chinaedu100來源:中國考試網 控股型企業(yè)集團控股型企業(yè)的最大優(yōu)勢是較少的資本控制較多的資源，因而可以獲得規(guī)模經濟效益，同時控股投資可以分散集團整體經營風險，此外，控股型企業(yè)集團還可以獲得法律和稅收方面的利益等等。但上述優(yōu)勢的實現必須有一個條件，那就是集團公司必須是相對實行集權化管理的，對于分權特別過度的集團來說，上述關于集團公司的優(yōu)勢是難以甚至是不可能實現的。但是集權管理也有其自身的弱點，主要表現在集團公司的經營理念、戰(zhàn)略計劃、方針等難以徹底地向子公司滲透，母子公司完全以資本結合為主，以投資收益率、盈利狀況等為評價標準，在經營和管理上的滲透并不太強，因此在戰(zhàn)略思想的貫徹中難以達成一致；此外，子公司難以利用集團總部的參謀人員，除了董事兼任制外，母公司的各職能部門并不為子公司服務，子公司也需要設置各種管理機構，使管理成本提高。 集團公司究竟應該如何選擇對控股子公司的管理模式？集權和分權的度應該如何把握？這是企業(yè)集團管理的一個永恒的話題和難點，但每個企業(yè)都必須在這個問題上最終做出自已的選擇。中外企業(yè)管理中成功的案例不少，但真正適合于開發(fā)區(qū)企業(yè)集團的并不多。這是由于開發(fā)區(qū)企業(yè)集團的母公司大多是由開發(fā)區(qū)管委會投資的國有獨資公司，承擔了開發(fā)區(qū)基礎設施開發(fā)建設的投融資任務，融資規(guī)模大，資本結構不盡合理，企業(yè)投資主體多元化的進程較慢。同時，開發(fā)區(qū)集團公司為尋求自身的可持續(xù)發(fā)展，大多進行了實業(yè)投資，有時還要配合開發(fā)區(qū)內招商引資的需要，對來區(qū)內投資的企業(yè)進行一些政策性的投資，因此，開發(fā)區(qū)集團公司的投資往往具有“一業(yè)為主(大多是房地產業(yè))，多業(yè)發(fā)展，下屬企業(yè)較多，投資較為分散”的特點。在這種情況下，母公司對子公司的管理往往以行政命令的方式進行，要么是對子公司實行完全集權化的管理，基本代行子公司的一切管理決策權，從而導致了子公司對母公司的過份依賴，造成母公司過度的管理和經營負擔，要么是干脆放手不管，其結果往往是子公司為了小集體的利益而損害母公司的利益，使母公司遭受沉重的投資損失。以上兩種結果都不是集團公司所希望看到的。 在目前狀況下，相對集權化管理是開發(fā)區(qū)集團公司首選的管理模式，這是因為：一、開發(fā)區(qū)集團公司一般由開發(fā)區(qū)管委會的職能部門演變而來，人員層次較高，有一定的管理人力資源優(yōu)勢，但目前這些高層次人員的工作壓力較輕，造成了集團公司資源的浪費，因此集權化管理有利于發(fā)揮管理人員的工作積極性；二、受集團公司大多沒有實行投資主體多元化的影響，目前母公司對子公司經營者的業(yè)績考核、獎勵激勵機制尚不完善，在這種情況下，子公司經營者的自我約束能力不能高估，分權化管理，容易造成子公司內部人控制等管理失控的情況；三、此外，開發(fā)區(qū)集團公司的融資負擔較重，如果實行分權化管理，則不利于發(fā)揮集團資金管理優(yōu)勢，降低資金使用成本。四、開發(fā)區(qū)集團公司投資產業(yè)多，子公司組織結構多樣，集權化管理，有利于集團公司進行合理避稅政策的設計，從而獲取法律和稅收方面的利益。五、雖然集權化管理會造成子公司對母公司的過度依賴，但如果進行權限的合理劃分，再輔之以完善的監(jiān)督、評價機制，這些問題是可以解決的。 具體來說，開發(fā)區(qū)集團公司的集團化管理主要體現在以下權限的劃分情況。 1、 投資決策權。集團的投資決策權應該由集團公司統(tǒng)一運用，集團明確規(guī)定由集團公司把握集團的投資方向、投資規(guī)模，各子公司一律沒有投資權。當然也可以針對不同性質的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例下放投資決策權，調動子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整個集團公司中是微不足道。 2、 對外籌資權。集團公司可以集中對外籌資，由集團公司一頭對外籌資，再通過內部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務風險；也可以按子公司經營狀況制定不同的政策和很低的籌資比例。 3、 資金調度權。集團公司可以通過設立內部結算中心等方式，對全集團的現金流轉進行嚴密的監(jiān)控。如果不設立內部結算中心，則總公司應通過為子公司設定存款限額，對超出限額部分有調度權。 4、 收益分配權。子公司的利潤分配由集團公司統(tǒng)一支配調度或采用高比率上繳等辦法達到統(tǒng)一調度目的。 5、 人事管理權。集團公司按照出資比例任免派駐子公司的董事會成員或直接任免子公司的董事長，為加強對子公司的控制可采取對子公司的財務主管人員由集團公司統(tǒng)一委派的制度。 6、 工資獎金分配權。由集團公司統(tǒng)一制定集團的工資獎金分配比例，子公司在不違背分配原則的前提下，自行決定工資總額和分配形式。 當然，企業(yè)集團在選擇集權或分權管理的模式時，并不是一刀切的，可以根據子公司的不同情況選擇不同的管理模式?？毓尚推髽I(yè)進行集權化或分權化管理模式選擇時，應考慮以下因素：一、子公司的特點。新設企業(yè)，規(guī)模不大、財務監(jiān)控能力不可高估的企業(yè)，應進行相對集權化管理；二、子公司的股權結構。考察子公司的股權結構是否有利于實行全盤財務調度，如果子公司是獨資經營，則集權管理有利于財務全盤調度，如果子公司是合資經營，則根據合資人的利益要求，其財務管理會相對分散，或資金調度難度較大，那么集權化管理的意義就不大。三、子公司的競爭狀況；競爭的加劇，要求子公司對經營環(huán)境的變化做出迅速的反應。 對子公司管理的探討及建議2006-6-12 作者：梁進兵 一、目前集團對子公司管理中面臨的一些問題 ,二、職能方面 ,三、到子公司指導、調查方面 ,四、溝通流程和處理流程問題，不搞一些形式主義和官僚主義 ,五、會議問題 ,六、執(zhí)行困難或執(zhí)行不力等問題 ,七、子公司的規(guī)劃問題 ,八、一點探討 企業(yè)管理部 梁進兵 如何處理好集團總部與子公司之間的關系，是企業(yè)集團這一企業(yè)組織形式產生以來的一個國際性難題。現結合古井集團在十幾年來的多元化和集團化發(fā)展過程中的探索，來探討和解答這一問題。 一、目前集團對子公司管理中面臨的一些問題 1、溝通成本問題。職能管理部門和子公司雖然正常履行著雙方的職責，但是在具體管理與被管理過程中，存在著溝通方面的阻礙，有時溝通成本也較大。表現出子公司對公司總部的管理方式與方法理解標準不一、畏難和排斥情緒，不能很好地相互理解和信任，存在迂回曲折的想法、行為和溝通渠道不暢等現象，這樣會使雙方協(xié)調、溝通造成不必要的成本。 2、子公司決策程序執(zhí)行不到位，其決策依賴性較強。一方面，許多子公司存在著對自己職能范圍內的決策不能很好地開展，反而請示總部領導如何解決；另一方面，對需要提報公司總部核準或備案的決策內容，不愿意或不能自覺地去請示，往往自行決策并實施。這表現在子公司新改擴建項目不按程序或不及時請示、報告，對一些小的采購行為（如更新某個設備）反而提請公司總部決策審核的現象。這樣，會出現決策責任不明，職責不清，出現問題誰都不愿意承擔責任，不能很好地執(zhí)行和實施決策。 3、執(zhí)行過程監(jiān)控不力，執(zhí)行結果有偏頗。這與雙方都有一定的關系，職能部門雖然按照有關規(guī)定督促落實了，但花費在過程監(jiān)控上的時間和精力畢竟有限；另一方面，各子公司對有關的執(zhí)行要求理解上和執(zhí)行標準上有一定的折扣，兩方面的促成了執(zhí)行結果的偏差。 4、存在一定的形式主義，被動執(zhí)行。子公司無論是參加厲行節(jié)約、制度學習與評審等活動，還是公司總部要求其開展具體的某項工作和任務，不同形式地存在形式上的執(zhí)行，被動地應對，做在表面上的東西還比較多。 5、職能部門和主管業(yè)務部門存在一些問題，如執(zhí)行標準不一，對制度的理解程度不夠，從而出現指導方向性偏差，有時讓子公司無所適從。作為主管或業(yè)務部門，在要求子公司如何做之前，要掌握相關的規(guī)章制度和流程，否則會出現指導不力或錯誤地執(zhí)行制度的現象。另外在管理方式和方法上還有改進的地方，不要做欽差大臣。 二、職能方面 在對子公司管理上，首先要避免政出多門，多頭指揮，步調不一的問題。這就要求職能部門理清自己的管理職能，我們認為對子公司的管理主要涉及人、事、資產方面，嚴格按照規(guī)章制度中確定的管理內容開展管理工作，做到不漏項、不增項，該管的一定要管到位，不該管的就不要去管理。對子公司的管理應包括兩部分，一是綜合管理部門，如規(guī)劃發(fā)展部、企業(yè)管理部，它對子公司的管理負主要責任；另一是業(yè)務管理部門或對口管理部門，如財務部、動力設備部、人力資源部等單位，這是與子公司對口的業(yè)務指導部門，更多地行使指導職能。所以，我們要區(qū)別這兩個方面，才能更好地實施對子公司管理和考核。作為規(guī)劃發(fā)展部、企業(yè)管理部等專業(yè)職能部門，要對子公司行使管理職能，我們認為要在做好服務、協(xié)調的基礎上，對重大事項進行跟進和督導，同時做好上情下達和下情上傳。實際上，這些專職部門對子公司管理職能應是母公司董事長、總裁（總經理）職能的分解，專職部門要對子公司管理進步、組織結構、人員管理和資產管理行使直接職能，并幫助子公司解決生產經營過程中的一些宏觀方面的問題。 三、到子公司指導、調查方面 對公司總部到子公司指導、調研、考察或檢查時，我們認為是否可以這樣做：一方面，對于重大、急辦或突發(fā)性的，可以直接到子公司去落實或辦理；另一方面，對于日常性的、例行性的或一般性的，可以由規(guī)劃發(fā)展部、企業(yè)管理部等專職部門統(tǒng)一組織，集中時間，聯(lián)合行動，分頭辦理。例如：對于事故調查等可以單獨直接到子公司辦理，對于預算或指標完成情況調查、采購檢查、現場管理等可以統(tǒng)一組織，定期、集中進行。 此外，公司總部職能部門到子公司指導、調研、考察或檢查時：1、次數不宜過多，不宜每次都要和該公司“一把手”打招呼或由其組織安排。對口管理，可以直接和對口部門進行溝通協(xié)調并開展工作，除非必需子公司負責人出面的。否則，一般情況就不必要直接找負責人。但對子公司提出改進意見、反饋信息、開展公司統(tǒng)一要求的活動等方面的工作時，必須要同該單位負責人協(xié)調并落實。2、作為子公司要減少一些應酬接待，特別是一些不必要的應酬要堅決取消，要一心一意謀經營，一心一意搞生產，開展正常生產經營活動。同時子公司可以直接向總部職能部門反應不必要或不合理的調查和監(jiān)管活動，建議總部予以改進。3、到子公司去的目的是解決問題或發(fā)現問題。一方面，要求職能部門要提高人員的素質，才能更好地落實指導工作，尤其是要研究不同子公司的生產經營情況和行業(yè)特點，提高管理技術和能力，能幫助解決實際問題，提高解決的力度或效果；另一方面，子公司要積極予以配合，要把職能部門當作自己的“娘家人”，實事求是地反映生產經營狀況和存在的問題，并積極提出改進意見或建議，不能搞假大空，隱瞞事實，掩蓋問題，謊報數字，更不能向主管部門施加壓力，或者推卸責任。4、對總部來的人員，是選擇設宴招待還是工作餐合適或建議他們自行解決就餐問題。一般來說，作為一種非正式交流的形式，招待是無可厚非的，但要注意兩個方面：一是子公司要考慮自身的因素和自身的承受能力，做適當的控制，不能鋪張浪費；二是總部人員要注意自身形象，不要把自己當作是欽差大臣斤斤計較子公司招待不招待的問題，要考慮雙方的溝通成本，更不能以是否招待自己的好壞來衡量對方的工作。這里有三個解決方法：一是由子公司決定招待與否；二是到子公司食堂吃工作餐；三是自行解決或按財務規(guī)定報餐費。實際上，我覺得如果執(zhí)行好總裁辦今年四月份下發(fā)的“關于規(guī)范集團內部出差管理的通知”，就能很好地解決以上所說的問題。 四、溝通流程和處理流程問題，不搞一些形式主義和官僚主義 1、雙方都要盡量簡化協(xié)調成本和溝通流程，不搞迂回曲折的路徑，不做虧人利己的文章，更不能人為設障，阻礙對方。 2、子公司上報母公司的材料，要履行申報流程，遵循既定的申報程序，分清哪些是可以自行論證簽批的，哪些需要報職能部門審核的，哪些需要單獨報公司高層的。這可按兩個流程來：一是要先報對口職能管理部門；二是直接報母公司高層領導。其中對項目投資（包括技改、擴產等）、財務報表、指標完成分析報告等的材料，一般應先報至職能主管部門。特別緊急事項可直接高層領導批示。 3、要壓縮子公司上報材料的數量。目前，總部要求子公司上報的材料確實是多了。有些材料有必要報，但有材料不必要報。對那些可報可不報的，一律不報；對些不必要報給關聯(lián)性不強的業(yè)務部門，就不必要報；對那些可以合并報送的材料盡量做到合并（如財務分析和預算分析材料建議可以合并）。這就要求我們職能部門或業(yè)務關聯(lián)單位平時要經常換位思考，盡量不要給子公司造成材料負擔。 4、母公司或職能業(yè)務部門下發(fā)到子公司的文件、通知、要求等，要征求主管部門或公司負責人的意見，不要把不相關或關聯(lián)性不強且對子公司沒有實質性意義的文件下給子公司。我們要把對子公司的管理同對公司各部門的管理區(qū)別開來，在管理和要求上采取不同的手段和方法。 五、會議問題 1、會議是解決問題的一種方式，但不是唯一的方式，所以我們要求子公司參加會議，這就要考慮到這個問題。我們有些會議，與子公司關聯(lián)不大的，一般就不必要要求它們參加。當前，有的會議出發(fā)點是好的或者起初一兩次還可以，時間長了可能會堅持不下去，這就應該對這些會議做出思考或重新定位了，如目前每季度要求各子公司參加的采購工作例會、全面預算管理例會以及某項工作研討會等等。通過調查，子公司普遍反映公司總部要求子公司參會的次數還是比較多的，它們認為有些會議不必要召開、不必要參加或不必要傳達。因為作為一個子公司，他們還有自己本身的會議和活動，幾者加起來可能會顯得相對多了一些。2、根據目前的情況，我們認為，公司總部有必要定期（季度或半年度）召開一次子公司生產經營形勢分析會（近一年內，沒有開展此會議），聽取各子公司對自己的生產經營情況的報告，特別是關注其四大基本指標和分類指標的完成情況，有針對性地給每個子公司提供指導意見，對存在的問題幫助分析分析，幫助克服困難和解決問題。這樣，子公司才會歡迎。3、繼續(xù)采取將多個事項組合召開一次會議的方式，既能解決更多的問題，也可以節(jié)約會議成本。子公司也可采取這種會議形式，一次解決多項事項，減少會議次數，提高會議質量。 六、執(zhí)行困難或執(zhí)行不力等問題 1、目前公司總部有關單位要求子公司落實或執(zhí)行某項工作任務時，還存在與母公司與上級母公司現行規(guī)章制度與流程相悖的問題。如對子公司人員的管理，管到哪個級別其實制度中已有規(guī)定，但實際上操作與制度文本執(zhí)行上還有不一致的地方；對子公司薪酬管理上也存在著類似的問題。這往往會讓子公司感到無所適從，他們只有按實際操作上去執(zhí)行，結果與制度上相矛盾。作為有關業(yè)務部門或職能部門就應該首先深入領會現行的規(guī)章制度和要求，才能發(fā)揮自己的指導優(yōu)勢，才能防止出現指導或執(zhí)行偏差。 2、在年度（任期）經營業(yè)績責任書和各子公司管理目標責任書中，有的公司反映個別指標或其目標值不太合適，有的管理目標定位不太準確，必須調整，我們綜合管理部門和財務管理部門就要定期關注各子公司基本指標和分類指標的完成情況，做到實時掌控；對其簽定的管理目標執(zhí)行情況也要予以及時了解，幫助解決執(zhí)行上的困難，提高執(zhí)行力。同時，對全面預算的分析和研究工作也要加強，不是圍繞超預算問題找理由，而應是圍繞問題找措施或解決方案。對于那些用于外拓市場的費用要經過投入與產出測算后認為效果是明顯的，不僅要投入而且還要及時投入，同時在預算指標上也要作必要的調整。否則，我們的子公司就會因預算限制而影響市場份額或喪失最佳投入機會。這要與對各部門的預算管理區(qū)分對待，不能一味地以預算來定考核。 3、目前公司現行個別規(guī)章制度在子公司執(zhí)行效果不太明顯或個別條款執(zhí)行起來確定有一定的難度。例如，在投資管理制度中，要求子公司投資額超過10萬元的基本建設項目、超過5萬元的更新改造項目以及超過5萬元的固定資產投資項目必須報公司總部審批，子公司反映執(zhí)行起來比較困難。再如，采購管理制度要求各子公司必須分季度向物控部書面報告各自的采購業(yè)務狀況，雖然子公司也作以響應，但執(zhí)行效果不太明顯，報告內容不能反映實質性問題。 七、子公司的規(guī)劃問題 各子公司有必要制訂自己的中長期發(fā)展規(guī)劃或作一個發(fā)展方向定位，以防經營目標和方向不明確，決策不科學，不能做到協(xié)調、全面和可持續(xù)發(fā)展，防止出現任期內拼設備，弱化技術成新問題。同時，公司總部要策劃一個總體發(fā)展計劃，使各子公司要保持與母公司協(xié)調發(fā)展，確保資產的保值增值。作為職能部門，要加強日常性的資產監(jiān)管，及時處理一些不良資產，優(yōu)化資源配置，合理資源利用率，有效提高資產運作效率。 八、一點探討 幫助子公司發(fā)現和提出一些問題，能夠方便子公司加以改進，他們應該是歡迎的。但是，對于那些專業(yè)管理等內容，有的子公司也有相關的職能部門來負責，公司總部是否有必要開展日常性的檢查或督導了？例如，現場管理和安全檢查工作，有些子公司有專門的組織負責開展（多為辦公室或專職人員），我們總部再對其實施日常性的檢查，檢查出來的問題，公司總部對其責任人處罰，子公司也要對責任人處罰，可能有重復的現象或者可能出現執(zhí)行的標準不統(tǒng)一的問題，起到教育的目的其實并不明顯。所以建議公司總部將日常的檢查改為定期組織交流一些管理經驗和推行先進的管理方法。集團公司與子公司管理關系的若干思考隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的集團化發(fā)展逐漸成為大家的首要選擇之一。企業(yè)集團已經成為現代經濟發(fā)展的主要組成部分和主力軍，但隨著集團的成立、聯(lián)合之后的市場競爭力和經濟實力卻并不全是1+12或1+1=2，其中不少企業(yè)集團由于沒有能夠及時處理和理順母子公司之間的管理關系，帶來矛盾重重，直至釀成散伙或拖垮核心企業(yè)(母公司)的苦果。在國家對企業(yè)集團的試點指導意見中就指出，企業(yè)集團核心企業(yè)應該對緊密層企業(yè)的主要經營活動實行六個統(tǒng)一：（1）發(fā)展規(guī)劃、年度計劃由集團的核心企業(yè)統(tǒng)一對計劃主管部門；（2）實行承包經營的，由集團的核心企業(yè)統(tǒng)一承包，緊密層再對核心企業(yè)承包；（3）重大基建、技改項目貸款由集團核心企業(yè)統(tǒng)一對外；（4）進出口貿易和相關商務活動由集團核心企業(yè)統(tǒng)一對外；（5）緊密層企業(yè)中國有資產的保值、增值與資產交易由集團核心企業(yè)統(tǒng)一向國有資產管理部門負責；（6）緊密層企業(yè)的主要領導由集團核心企業(yè)統(tǒng)一任免。六個統(tǒng)一的模式簡單地強調了集團中心集權統(tǒng)一，但缺乏集團中心應該關注的焦點和自身的工作重心。在實際的執(zhí)行當中，集團中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。一、集團管理的幾種模式及各自特點集團公司管控模式的確定是一個復雜的體系，它要涉及到三個層面的問題：首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務戰(zhàn)略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)?？偛繉ο聦倨髽I(yè)的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點：操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克韋爾奇任CEO后才轉變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。戰(zhàn)略管控型：集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。財務管控型：集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業(yè)務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務，也有因特網、電訊服務等業(yè)務?？偛恐饕撠熧Y產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。還有其他一些模型設計方式，如分成經營式、戰(zhàn)略式和控股公司三種模型，其基本原理和集團中心的控制方式也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類，純粹的投資控股公司和具有具體生產經營功能的集團公司。純粹出資功能的母公司對下屬子公司的業(yè)務沒有直接的指導，主要負責對外投資、監(jiān)督投資的使用和調整對外投資的結構；具有部分生產經營功能的母公司通過集團戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和集團的職能部門等方式對下屬子公司業(yè)務進行協(xié)調和影響，集團中心可能考慮設置統(tǒng)一購進、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一研發(fā)等功能?？梢姡僮鞴芸匦秃拓攧展芸匦褪羌瘷嗪头謾嗟膬蓚€極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。二、如何健康推進集團母子體制管理上述情形表明，理順和解決企業(yè)集團母子公司的管理關系刻不容緩。在我國尚未形成相關法律、法規(guī)，這就需要廣大企業(yè)實踐者去探索和實踐。努力探求完善和規(guī)范企業(yè)集團母子公司管理關系的途徑和方法，以推動企業(yè)集團的健康發(fā)展。(一)轉變管理觀念，集團型管理的指導思想必須到位。企業(yè)集團組建之后，在企業(yè)形態(tài)、產權關系、管理特點、運作方法等方面出現了一系列新情況、新變化。而集團母公司領導在這些變化了的新形勢面前，因為缺乏必要的管理觀念轉變、管理知識更新和領導水平提升的準備，仍然沿用建立集團之前單個企業(yè)的管理觀念去實施管理。因此，要理順集團內部管理關系，首先必須轉變管理觀念。一是管理思想要由單一企業(yè)型直線管理模式向集團型“金字塔”管理轉變；二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉變；三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉變。(二)理順管理關系，母子公司相互關系的功能必須定位。企業(yè)集團建立母子公司管理體制，要明確母子公司的出資關系，建立資本聯(lián)結紐帶，完善集團功能，規(guī)范集團成員的權利和義務，充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢。(1)出資人與被投資企業(yè)之間的關系。母公司依據持有的股權對子公司行使出資人權利，按照公司法規(guī)定的程序和權限對其子公司行使重大決策權，依法對其投資的子公司享有選擇經營管理者的權利，并進行監(jiān)督、考核。而作為被投資企業(yè)的子公司，應當切實維護出資人的種種合法權益，為出資者收益最大化作出自己應有的貢獻。(2)法律主體之間的平等關系。母公司、子公司都是依法設立的公司制企業(yè)法人，母公司不能違反法律和章程規(guī)定，直接干預子公司的日常生產經營活動。母公司與子公司之間的經營活動，既要有利于發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，也要堅持平等、競爭、效率的原則。(3)母公司與主要成員企業(yè)之間的關系。企業(yè)集團是一種以母公司為核心、子公司為主要成員的組織體系，母公司的主要作用是依照法律程序和集團章程，組織制定和實施集團的長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展投融資、企業(yè)購并、資產重組等資本經營活動；決定集團內部的重大事項；推進集團成員企業(yè)的組織結構及產品結構的調整；建立集團的市場營銷網絡和信息網絡等等。而子公司應當服從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，確保集團整體目標的順利實現。(三)界定管理內涵，母公司對子公司的管理行為必須歸位。母公司對子公司管理的具體內容和行為有以下幾個方面：一是股權管理。母公司作為控股股東，根據公司章程的規(guī)定，通過子公司法人治理結構的運作，參與管理及決策的管理行為。股東會不能流于形式，母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會、監(jiān)事會，要對股東會真正負起維護投資者合法權益的責任。對于全資子公司，母公司可對它實行產權管理，全資子公司的主要領導由母公司委派和聘任，進行考核、獎懲。二是發(fā)展管理。母公司為了實現資源互補、優(yōu)勢重組、統(tǒng)一發(fā)展、戰(zhàn)略協(xié)調和指導，要規(guī)范主要成員企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展規(guī)劃的指導下，認真制訂或修訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略和近期規(guī)劃。三是財務監(jiān)管。母公司為了維護投資資產的安全性、增值性和盈利性，對子公司的財務活動狀況和資產運行質量進行監(jiān)督。子公司要向母公司定期報告財務狀況，建立合并會計報表制度，并且保證所提供的生產經營信息、財務運作信息的真實性和準確性。母公司對子公司的經營狀況要經常分析研究，對一些重大問題，如資產負債率、大額借貸、提供擔保、庫存積壓等，要特別予以關注，發(fā)現問題及時采取對應措施；母公司每年要組織力量對子公司的生產經營情況進行一次內部審計，作為考核外派董事、監(jiān)事及董事長業(yè)績的依據。四是日常監(jiān)管。母公司有關職能部門對子公司運作過程中的權能，要實施經常性的指導、監(jiān)督，監(jiān)管子公司生產經營狀況、勞動人事變動以及市場開發(fā)等。(四)完善管理體系，企業(yè)集團的運行機制必須就位。正確處理集團內部的管理問題，其實質就是建立權責明確的母子公司管理體系。對于母公司來說，既要堅決維護出資者的參與管理、選擇經營者、資產收益等合法權益，對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權，從而實施有效的監(jiān)管，又要堅持尊重子公司作為獨立法人享有的生產經營自主權，即在發(fā)揮母公司主導作用的同時，調動子公司的積極性和主動精神；對于子公司來說，既要充分行使法人財產權和企業(yè)生產經營的自主權，享有法律上與母公司相同的民事權利，又要擔當起集團成員企業(yè)的角色和義務，服從集團的整體規(guī)劃，自覺接受母公司來自產權方面和集團章程規(guī)定的監(jiān)管，從而確保企業(yè)集團整體發(fā)展目標的實現。建立上述那樣一種管理體系，需要通過一系列操作系統(tǒng)去實現，因此完善集團的運行機制就顯得十分重要。首先，要完善企業(yè)集團的領導機制。其次，要完善一體化發(fā)展機制。堅持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化。母公司應對子公司的重大投資和貸款擔保項目實行審議制，規(guī)定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告，由母公司組織專家論證和審議才能實施，以防止和減少由于投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。第三，要完善激勵和約束機制。三、集團公司管控中四個主要問題的解決方案問題一：如何實施對快速發(fā)展公司的有效管控？管控模式問題對于快速發(fā)展的公司十分重要，有時往往是致命的。對于這種類型的集團公司，更加需