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項目管理計算PMP考試計算題匯總1、項目時間管理主要包括活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、進(jìn)度制定、進(jìn)度控制6個子過程。該過程與成本估算緊密配合活動排序：兩種項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖：前導(dǎo)圖（PDM）、箭線圖（ADM） 前導(dǎo)圖可表示四依賴關(guān)系：FS、SS、FF、SF，箭線圖只表示一種依賴關(guān)系：FS1.2 進(jìn)度制定：關(guān)鍵路徑法（CPM）：是項目整個路徑中最長的路徑，是項目完成的最短時間關(guān)鍵路徑可以有多個，但是越多，項目風(fēng)險越大。向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源掌握相關(guān)的術(shù)語：浮動時間、提前與滯后進(jìn)度壓縮兩種方法：趕工、快速跟進(jìn)總時差：是不影響總工期的情況下該工作擁有的時差 總時差= 本活動的EF- ES = 本活動的LF- LS自由時差：是在不影響后續(xù)工作的情況下?lián)碛械臅r差 自由時差= 下一活動的ES 本活動的EF自由時差總是小于等于總時差。1.3活動歷時估算：也就是我們常說的工作量估算。四種工具與技術(shù)：PERT(計劃評審技術(shù)，Program Evaluation an Review Technique) 是50年代末美國海軍部開發(fā)北極星潛艇系統(tǒng)時為協(xié)調(diào)3000多個承包商和研究機(jī)構(gòu)而開發(fā)的，其理論基礎(chǔ)是假設(shè)項目持續(xù)時間以及整個項目完成時間是隨機(jī)的，且服從某種概率分布。PERT可以估計整個項目在某個時間內(nèi)完成的概率。PERT和CPM在項目的進(jìn)度規(guī)劃中應(yīng)用非常廣。專家判斷類比估算參數(shù)估算三點(diǎn)估算（PERT法），要重點(diǎn)掌握：1） 三點(diǎn)估算方法2） 正態(tài)分布計算。一、三點(diǎn)估算方法PERT對各個項目活動的完成時間按三種不同情況估計：1、樂觀時間(optimistic time)-任何事情都順利的情況，完成某項工作的時間。2、最可能時間(most likely time)-正常情況下，完成某項工作的時間。3、悲觀時間(pessimistic time)-最不利的情況，完成某項工作的時間。假定三個估計服從分布，由此可算出每個活動的期望ti:其中： ai表示第i項活動的樂觀時間，mi表示第i項活動的最可能時間，bi表示第i項活動的悲觀時間。根據(jù)分布的方差計算方法，第i項活動的持續(xù)時間方差為：例如，某政府OA系統(tǒng)的建設(shè)可分解為需求分析、設(shè)計編碼、測試、安裝部署等四個活動，各個活動順次進(jìn)行，沒有時間上的重疊，活動的完成時間估計如下圖所示： 二、 項目周期估算PERT認(rèn)為整個項目的完成時間是各個活動完成時間之和，且服從正態(tài)分布。整個項目 因?yàn)閳D2是正態(tài)曲線，根據(jù)正態(tài)分布規(guī)律，在范圍內(nèi)即在47.304天與54.696天之間完成的概率為68；在2范圍內(nèi)完即在43 .608天到58.393天完成的概率為95；在3范圍內(nèi)即39.912天到62.088天完成的概率為99。如果客戶要求在39天內(nèi)完成，則可完成的概率幾乎為0，也就是說，項目有不可壓縮的最小周期，這是客觀規(guī)律。通過查標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布表，可得到整個項目在某一時間內(nèi)完成的概率。例如，如果客戶要求在60天內(nèi)完成，那么可能完成的概率為：Z= （完成期限 T） / , 再通過查表，可以得知 在“完成期限”內(nèi)完成項目的概率。三、小結(jié) 實(shí)際上，大型項目的工期估算和進(jìn)度控制非常復(fù)雜，往往需要將CPM和PERT結(jié)合使用，用CPM求出關(guān)鍵路徑，再對關(guān)鍵路徑上的各個活動用PERT估算完成期望和方差，最后得出項目在某一時間段內(nèi)完成的概率。PERT還告訴我們，任何項目都有不可壓縮的最小周期，這是客觀規(guī)律，千萬不能不顧客觀規(guī)律而對用戶盲目承諾，否則必然會受到客觀規(guī)律的懲罰。來源:考試大-項目管理師考試 2、項目費(fèi)用計算一、實(shí)現(xiàn)價值技術(shù)(EVT)1、基本指標(biāo):EV(BCWP):實(shí)現(xiàn)價值，實(shí)際完成工作的預(yù)算費(fèi)用PV(BCWS):計劃價值，計劃完成工作的預(yù)算費(fèi)用AC(ACWP):實(shí)際費(fèi)用BAC:完工預(yù)算，項目總的估算費(fèi)用BDAC:基準(zhǔn)完工工期2、差異分析:CV:費(fèi)用偏差(CV大于0代表費(fèi)用節(jié)約;反之則為費(fèi)用超支)，CV=EV-AC SV:進(jìn)度偏差(SV大于0代表進(jìn)度超前,反之則為進(jìn)度落后)，SV=EV-PV3、績效分析:CPI:費(fèi)用績效指數(shù)(CV大于1代表費(fèi)用節(jié)約;反之則為費(fèi)用超支)，CPI = EV/ACSPI:進(jìn)度績效指數(shù)(SV大于1代表進(jìn)度超前,反之則為進(jìn)度落后)，SPI = EV/PV4、趨勢預(yù)測:ETC:完工尚需費(fèi)用預(yù)算基于非典型的偏差計算(以后不會再發(fā)生類似偏差時): ETC = BAC-EV基于典型的偏差計算(當(dāng)頭偏差可代表未來的趨勢時): ETC = (BAC-EV)/CPIEAC:完工總費(fèi)用預(yù)算使用新估算費(fèi)用來計算 EAC = AC+ETC使用剩余預(yù)算費(fèi)用計算 EAC = AC+(BAC-EV)使用CPI計算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP認(rèn)證最常用) 使用SPI1 計算 EAC = BAC/(CPI*SPI)VAC: 完工總費(fèi)用偏差 VAC = BAC-EACEDAC:估計完工工期 EDAC = BDAC/SPI5、估算EV的方法: 自下而上的統(tǒng)計法. 公式估算法:50/50法則 開始計50%,結(jié)束計50% (保守,PMP認(rèn)證最常用).20/80 法則 開始計20%,結(jié)束計80% (更加保守).0/100 法則 開始計0%,結(jié)束計100% (最保守的).6、EVT（Technology， EVT掙值技術(shù)）績效指數(shù)的解讀:基對對EVT績效分析的結(jié)果,CPI和SPI可能會出現(xiàn)多種組態(tài),如下圖所標(biāo):*注:經(jīng)驗(yàn)表明,在項目的早期,CPI和SPI通常不是很穩(wěn)定,這是因?yàn)樽鳛镃PI和SPI計算依據(jù)的AC和PV都比較小,而EV是估計值,如50/50規(guī)則報告法.一般在項目進(jìn)展到20%左右的時候,CPI和SPI才會比較穩(wěn)定.組態(tài)狀況造成狀況可能原因1CPI1,SPI1:項目費(fèi)用超支,進(jìn)度落后.項目團(tuán)隊的績效水平差測量績效的費(fèi)用基準(zhǔn)不合理2CPI1:項目費(fèi)用超支,進(jìn)度超前.趕工3CPI1,SPI1,SPI1:項目費(fèi)用節(jié)約,進(jìn)度超前.項目團(tuán)隊的績效水平高測量績效的費(fèi)用基準(zhǔn)不合理5CPI=1,SPI=1:項目費(fèi)用與落后表現(xiàn)與預(yù)期相一致.管理控制的終極目標(biāo) 例：您正在負(fù)責(zé)一個項目，這個項目有3個工作包，原計劃到今天完成2個工作包，這兩個工作包的預(yù)算都是1000元?？墒悄裉鞂?shí)際完成了1個工作包，實(shí)際花費(fèi)了2000元。請問這個項目的PV,EV, AC各是多少？【答】PV = 2000(計劃完成2個工作包)，AC = 2000（實(shí)際花費(fèi)）， EV= 1000（只完成了一個工作包）二、折舊法舉例：某企業(yè)一固定資產(chǎn)的原價為10000元，預(yù)計使用年限為5年，預(yù)計凈殘值200元.1、直線折舊法(SLD)：在設(shè)備使用期內(nèi)等值計算折舊費(fèi)。年折舊率（1-預(yù)計凈利殘值率）/預(yù)計使用年限100年折舊額 固定資產(chǎn)原值*年折舊率舉例計算：年折舊率（1-200/10000）/5*100%19.6% 年折舊額 10000*19.6%=1960元2、加速折舊法（AD）：在設(shè)備使用的前期計量更多的折舊費(fèi)，隨著設(shè)備的老化，計量的折舊費(fèi)遞減。n 雙倍余額遞減法(DDB)：年折舊率2/折舊年限*100年折舊額固定資產(chǎn)原值*年折舊率舉例計算：年折舊率 2/5*100%140% 1年折舊額 10000*40%=4000元 2年折舊額 (10000-4000）*40%=2400元 3年折舊額 (6000-2400)*40%=1440元 從第四年起改按直線法計算折舊 4、5年折舊額 (10000-4000-2400-1440-200)/2=980元n 年數(shù)總和法(SQY)：年折舊率 尚可使用年限/預(yù)計使用年限折數(shù)總和100年折舊額 (固定資產(chǎn)原值預(yù)計凈殘值）年折舊率舉例計算：1年折舊率 5/（1+2+3+4+5）*100%33.33% 1年折舊額（10000-200）*33.33%=3266.67元年份年折舊率年折舊額133.33%3266.67 226.67%2613.33 320.00%1960.00 413.33%1306.67 56.67%653.33 *加速折舊是一種比較穩(wěn)健的財務(wù)處理方法，采用加速折舊的企業(yè)稅收方面也較為有利（早期折舊費(fèi)高，企業(yè)利潤降低，繳納稅金降低）。三、其他現(xiàn)值(PV)：PV=4000*(0.909+0.826+0.751)=9944凈現(xiàn)值（NPV）：NPV=6000*(0.893+0.797+0.712+0.636)-25000=-6672價值分析（VA）：V(價值)F(功能)/C(成本)運(yùn)營利潤：收入-（直接成本+間接成本）運(yùn)營資本：當(dāng)前的資產(chǎn)-當(dāng)前的債務(wù)AD:工作數(shù)量（活動范圍）/生產(chǎn)率Slope:（壓縮成本-正常成本）/（壓縮時間-正常時間）;如果小于0，隨著項目/任務(wù)計劃時間的減少，成本上升。收益成本比率：期望收入/期望成本。測量相對于成本的收益（回報），不僅僅是利潤。該比率越高越好（如果比率超過1，收益大于成本）。內(nèi)部收益率（IRR）:使得成本的計劃值等于收益的計劃值的利率。3 項目采購管理一、合同類型：n 傭金（Fee）或稱費(fèi)用：是買方在補(bǔ)償賣方的成本之后所增加的酬金，可以理解為賣方所實(shí)現(xiàn)的毛利潤（Profit）.n 激勵（Incentives）或稱獎勵：是一種同步各訂約方目標(biāo)的積極措施，能讓合同訂約方從對方關(guān)心的角度思考。1、固定價合同（FP） 固定總價或者總包合同（FFP）：賣方承擔(dān)最高的風(fēng)險，注重控制成本，獲利可能性達(dá)到最大。 固定總價加激勵合同（FPIF）：在固定價的基礎(chǔ)上協(xié)定以某種方式來計量激勵。舉例：合同的目標(biāo)成本20000，目標(biāo)費(fèi)用2000，風(fēng)險分擔(dān)比率70：30，最高價24000。如果發(fā)生為情況1：實(shí)際成本16000.情況2：實(shí)際成本25000.買方應(yīng)支付的總價和賣方的傭金計算如下：情況1：買方支付總價：16000+2000+（20000-16000）*30%19200 賣方的傭金：19200-160003200情況2：買方支付總價：只支付最高價24000，因?yàn)閷?shí)際成本25000高于最高價24000. 賣方的傭金：24000-25000-1000.2、成本報銷(CR) 成本加激勵費(fèi)合同（CPIF）：合同付款在成本的基礎(chǔ)上疊加激勵費(fèi)，激勵費(fèi)通常以實(shí)際成本與預(yù)期成本之間的差異計量。舉例：合同的估計成本20000，費(fèi)用2000，風(fēng)險分擔(dān)比率70：30。如果發(fā)生為情況1：實(shí)際成本16000.情況2：實(shí)際成本25000.買方應(yīng)支付的總價計算如下：情況1：買方支付總價：16000+2000+（20000-16000）*30%19200情況2：買方支付總價：25000+2000+（20000-25000）*30%25500 成本加固定費(fèi)合同（CPFF）：合同付款在成本的基礎(chǔ)上疊加固定傭金。舉例：合同的估計成本20000，固定費(fèi)用2000。如果發(fā)生為情況1：實(shí)際成本16000.情況2：實(shí)際成本25000.買方應(yīng)支付的總價計算如下：情況1：買方支付總價：16000+200018000情況2：買方支付總價：25000+200027000 成本加成本百分比合同（CPPC）：以實(shí)際發(fā)生成本的百分比來計算傭金。賣方?jīng)]有動力控制成本，因?yàn)槌杀驹礁呦鄳?yīng)的傭金也越高。許多經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境明令禁止使用CPPC合同。舉例：合同的估計成本20000，費(fèi)用為實(shí)際成本10%。如果發(fā)生為情況1：實(shí)際成本16000.情況2：實(shí)際成本25000.買方應(yīng)支付的總價計算如下：情況1：買方支付總價：16000+16000*10%17600情況2：買方支付總價：25000+25000*10%27500 成本加價合同(CPF)：合同付款在成本的基礎(chǔ)上疊加傭金。如果傭金計量為成本的百分比，則是CPPC合同。3、時間材料(T&M) 時間材料合同（T&M）或單價合同（UPC）：可以看作是固定價合同與成本報銷合同的綜合。時間材料合同事先約定了資料的單價，合同價格以時間耗費(fèi)的資源量乘以資源單價來計量。舉例：10小時*10元/小時100元。二、合同類型選擇1、固定價合同：適合于工作范圍說明（SOW）清晰、明確、完整，工作范圍預(yù)期變更的頻度與幅度比較少且小。否則不能選擇。2、成本報銷合同：適合于買方有足夠行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以及可以投入管理賣方的精力，否則不能選擇。3、行業(yè)慣例：遵從行業(yè)慣例也是可行的一種思維方式。三、合同類型與風(fēng)險固定價合同由賣方承擔(dān)風(fēng)險，而成本加百分比合同則由買方承擔(dān)風(fēng)險。4、項目選擇： 項目投資收益分析（財務(wù)）方法：（一）投資回收期（PBP）（Pay Back Period）靜態(tài)投資回收期是不考慮資金的時間價值時，收回初始投資所需要的時間，應(yīng)滿足下式：前t項之和（CI-CO)的第t項=0，式中：CI現(xiàn)金流入，CO現(xiàn)金流出； CI CO 第t年的凈收益，t=1,2,Pt；Pt靜態(tài)投資回收期。 計算出的靜態(tài)投資回收期應(yīng)與行業(yè)或部門的基準(zhǔn)投資回收期進(jìn)行比較，若小于或等于行業(yè)或部門的基準(zhǔn)投資回收期，則認(rèn)為項目是可以考慮接受的，否則不可行。 靜態(tài)投資回收期可以在一定程度上反映出項目方案的資金回收能力，其計算方便，有助于對技術(shù)上更新較快的項目進(jìn)行評價。但它不能考慮資金的時間價值，也沒有對投資回收期以后的收益進(jìn)行分析，從中無法確定項目在整個壽命期的總收益和獲利能力。指貨幣隨著時間的推移而發(fā)生的增值，是資金周轉(zhuǎn)使用后的增值額。例如，今天的1元錢比明天的1元錢更值錢，至少你可以將1元錢存入銀行。 動態(tài)投資回收期是考慮資金的時間價值時收回初始投資所需的時間，應(yīng)滿足上式：前t項之和（CI-CO)（1+i）（-t)次方=0，式中：i為基準(zhǔn)收益率或貼現(xiàn)率； Pt 動態(tài)投資回收期。 計算出的項目動態(tài)投資回收期應(yīng)與項目的壽命期n進(jìn)行比較，動態(tài)投資回收期小于或等于項目的壽命期時，則認(rèn)為項目是可以接受的，否則不可接受。動態(tài)投資回收期要比靜態(tài)投資回收期長，原因是動態(tài)投資回收期的計算考慮了資金的時間價值，這正是