企業(yè)培訓管理體系建設與規(guī)范

企業(yè)培訓管理體系建設與規(guī)范 企業(yè)培訓管理體系規(guī)劃 培訓組織結構與內部分工 培訓需求的調查與分析 確定培訓目標和受訓對象 年度培訓計劃的編制 培訓內容與培訓方式 培訓過程管理與控制 培訓效果評估 培訓獎懲管理辦法 培訓組織結構與內部分工 企業(yè)培訓管理體系規(guī)劃 培訓組織結構與內部分工 培訓需求的調查與分析 確定培訓目標和受訓對象 年度培訓計劃的編制 培訓內容與培訓方式 培訓過程管理與控制 培訓效果評估 培訓獎懲管理辦法 培訓需求的調查與分析 個人發(fā)展規(guī)劃 企業(yè)核心能力 競爭對手優(yōu)勢 工作目標與 崗位職責 企業(yè)年度 經(jīng)營目標 企業(yè)組織戰(zhàn)略與 企業(yè)文化 企業(yè)現(xiàn)狀 培訓需求調查分析的具體內容 培 訓 需 求 計 劃 表 部門： 崗位： 培訓項目 所需要的內容 已具備的內容 需培訓的內容 技能 完成本職工作所需的工作技巧、工作方法、工作能力 知識 完成本職工作所需的基礎知識、專業(yè)知識 態(tài)度 應具備的工作積極性、心態(tài)要求 自我發(fā)展 結合企業(yè)要求，確定的自我提升和發(fā)展的需要 企業(yè)文化 對企業(yè)文化的理解、認同、宣傳 企業(yè)培訓管理體系規(guī)劃 培訓組織結構與內部分工 培訓需求的調查與分析 確定培訓目標和受訓對象 年度培訓計劃的編制 培訓內容與培訓方式 培訓過程管理與控制 培訓效果評估 培訓獎懲管理辦法 確定培訓目標和受訓對象 最終目標：培訓項目消除或克服的組織問題 中間目標：為達到最終目標而必需的員工行為改變 直接目標：為達成中間目標（員工行為改變）員工必須具備的知識、技能和態(tài)度。 培訓是通過直接目標的 達成來實現(xiàn)組織行為改善的 確 定 培 訓 目 標 中、高層管理人員：規(guī)劃和算賬能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、服務能力、帶兵能力。 專業(yè)管理 /技術人員：職業(yè)素質、執(zhí)行力、團隊建設、各類專業(yè)知識的培訓。 營銷人員：企業(yè)文化、營銷理念、營銷技巧、創(chuàng)新思維等方面的培訓。 新入職員工：職業(yè)道德、職業(yè)化觀念、企業(yè)文化及歷史沿革、經(jīng)營范圍、組織結構、管理制度 。 確 定 受 訓 對 象 企業(yè)培訓管理體系規(guī)劃 培訓組織結構與內部分工 培訓需求的調查與分析 確定培訓目標和受訓對象 年度培訓計劃的編制 培訓內容與培訓方式 培訓過程管理與控制 培訓效果評估 培訓獎懲管理辦法 年度培訓計劃的編制 培訓需求： 員工自我申報 或人力資源部根據(jù)調查分析獲得培訓需求信息。 培訓的準備工作 ： 1、確定為了使受訓者能夠有效地、安全地、經(jīng)濟地完成工作所必須掌握的知識； 2、準備好必要的工具、設備、原材料； 3、安排好工作場所，使之與將來員工工作的工作場所相一致。 受訓者的準備 ： 1、明確受訓者對于工作要求已經(jīng)知道的部分； 2、使受訓者有興趣和愿望學習做這一工作。 示范與發(fā)展 1、說明新知識和操作程序； 2、完整清晰地進行講解； 3、檢查學習效果，對受訓者提問，并對受訓者不清楚的地方進行重復； 4、確保受訓者確實掌握了所學習的內容。 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 實際演練 1、嘗試著讓受訓者進行實際操作； 2、用為什么、怎樣、什么時候和什么地方這樣的問題對受訓者進行提問； 3、觀察受訓者的操作，糾正錯誤，必要時重復指導內容； 4、繼續(xù)上述過程，直到培訓者確認受訓者已經(jīng)掌握了所學習的內容。 鞏固階段 1、經(jīng)常性檢查，確保受訓者掌握了要求的內容； 2、逐漸減少監(jiān)督的頻率和近身指導，直到受訓者能夠在正常的受訓條件下勝任工作要求。 年度培訓計劃的編制和實施步驟 建立培訓組織 。 以人力資源部為核心，合理分配培訓資源 進行培訓需求調研 制定培訓計劃 實施培訓計劃 評估培訓效果 根據(jù)評估結果和工作變化要求，調整培訓計劃，進行有針對性的再培訓 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 年度培訓計劃的編制和實施步驟 企業(yè)培訓管理體系規(guī)劃 培訓組織結構與內部分工 培訓需求的調查與分析 確定培訓目標和受訓對象 年度培訓計劃的編制 培訓過程管理與控制 培訓效果評估 培訓獎懲管理辦法 培訓內容與培訓方式 基層 員工 公司現(xiàn)狀和經(jīng)營方針，經(jīng)營基礎知識，提高專業(yè)知識和專業(yè)技術，一般管理技術人事管理、信息處理 、銷售知識 等。 基層 管理者 管理知識： 總體經(jīng)營計劃及分計劃，基層管理者的任務、責任和權限，人際關系及工作方法，會議組織與控制， 質量管理 及其實施，合理化建議的組織和產生方法，各類規(guī)章制度等。 管理工作的實施： 了解本企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，產業(yè)和同行的信息，人員調配，成本管理，勞動管理，速度管理，團隊建設，對部下的評價和獎懲，消防安全，創(chuàng)造發(fā)明等。 本職位的任務、責任和權限，國際經(jīng)濟動向，公司當前的問題，市場分析，客戶研究，同行情報，新方法及新產品開發(fā)，勞資關系處理，對部下的指導和培養(yǎng)，部門間的協(xié)作，工作改善等。 中層 管理者 公司環(huán)境（國內外形式）研究，經(jīng)營的基本構思（經(jīng)營哲學、基本方針和目標），對策研究，決策及執(zhí)行，人際關系（勞資關系、員工能力開發(fā)、部屬培養(yǎng)、組織的人性化），廣泛的修養(yǎng)等。 高層 管理者 按： 職務層級劃分培訓內容 培訓類別 公司內部培訓 按：培訓類別劃分培訓內容 在職培訓 職前教育 脫產培訓 自我開發(fā) 公司外部培訓 外派短期培訓 外派長期培訓 外派實習考察 內部組織學習 外聘培訓機構 在職輔導 工作輪換 知識 培訓 普通員工 ： 應具備完成本職工作所必須的基本知識，同時要了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方針、經(jīng)營狀況、規(guī)章制度、市場及競爭等。 各級管理者 ： 應懂得如何去處理問題、履行職責、熟悉所管理的技術領域，如生產、營銷、財務、研發(fā)等。同時，應具備管理方面的知識，如計劃、組織、領導、控制等。此外，還應具備心理學、激勵理論等方面的知識。還應具備對經(jīng)營環(huán)境 變化趨勢 ，如社會、政治、文化、倫理等方面的知識。 技能 培訓 要運用知識就要具備一定的技能；作為一名管理者技能結構的構成是相當復雜的，主要包括：籌劃和決斷能力 ；改 革創(chuàng)新能力；靈活應變能力；人際交往能力等 等 。 態(tài)度是影響充分運用知識和技能產生工作效能的重要因素，員工的態(tài)度與他的培訓效果和工作表現(xiàn)是直接相關的。影響和控制是造成態(tài)度變化的兩種不同路徑，培訓可以在一定程度上培養(yǎng)和鼓勵積極的工作態(tài)度，但管理工作的本身對態(tài)度的影響更是關鍵的。 態(tài)度 培訓 企業(yè)文化的外在行為表現(xiàn)，包括組織行為和個人行為兩種形式。 行為 模式 按：知識、技能類別劃分培訓內容 強調培訓的 專業(yè)性 ，即對專業(yè)部門、專業(yè)人員進行專業(yè)知識、 技能培訓 強調培訓內容的 單一性 ，即單課獨進，缺什么補什么 ； 強調專業(yè)知識和技能的層次，如初級、中級、高級等，以適應各專業(yè)、各職務不同層次、不同水平的專業(yè)人員的需要 ； 強調培訓的 靈活性 。對公司各職能人員進行培訓，必須緊扣其職能，針對其業(yè)務需要，結合公司自身 及 未來發(fā)展目標和外界形勢，既有的放矢、務求實效，又面向未來，高瞻遠矚地來進行。培訓的內容既要反映出業(yè)務技術和管理技術的最先進成果，又不排除幫助受訓者學習基礎的、成熟的、系統(tǒng)的學科理論和實踐知識，更不鄙視向受訓者教授一些簡單的工藝和技能，各職能部門可以“按需施教、因事制宜”，服從于實際的需求實施培訓。 分職能培訓 高層管 理人員 高級研習班、研討會、報告會、自學、企業(yè)間高層交流，熱點案例討論等； 在職高等學歷和 MBA、 EMBA教育，或有計劃的選送出國考察、業(yè)務進修等形式的學習、培訓。 中層管 理人員 工作輪換 ： 根據(jù)公司需要和管理人員個人意愿定期改變中層管理人員的工作部門，讓他們到各個部門去豐富工作經(jīng)驗，擴大對公司各個環(huán)節(jié)的了解，使職能管理人員“通才化”。 多層參與管理 ： 將公司各個部門中有發(fā)展前途、重點培養(yǎng)的中層管理人員集合起來，讓他們就高層次管理問題，如組織結構、經(jīng)營管理人員的激勵機制、部門間沖突協(xié)調等提出自己的建議，供公司市場參考，同時也為中層管理人員提供分析和處理公司范圍內的高層次決策問題的機會和經(jīng)驗。 在職輔導 ： 由較有經(jīng)驗的中層管理人員負責對其直接下屬的輔導，給下屬下放職權，提供學習和管理的機會，提供幫助和指引，有助于在職位出現(xiàn)空缺時，公司能有訓練有素、熟悉業(yè)務進展的人員頂替，避免產生較嚴重的人才短缺問題。 參加各 級高級管理培訓班、脫崗教育等 。 基層管理人員和基層員工 舉辦公司領導和公司員工共同參加學習的課程和講座。 鼓勵基層員工積極爭取各種專業(yè)協(xié)會的成員資格。 每次派出 幾 名基層員工花幾天的時間去參觀某個行業(yè) 的成果、或者新技術 展覽。 經(jīng)常組織員工開展創(chuàng)新競賽活動。 讓優(yōu)秀的員工列席參加一些公司或部門級的會議等。 培 訓 方 式 企業(yè)培訓管理體系規(guī)劃 培訓組織結構與內部分工 培訓需求的調查與分析 確定培訓目標和受訓對象 年度培訓計劃的編制 培訓效果評估 培訓獎懲管理辦法 培訓內容與培訓方式 培訓過程管理與控制 選擇授課老師 培訓課程設置 確定培訓對象 培訓費用預算 確定培訓時間 確定培訓地點 怎樣實施 單 項 培 訓 計 劃 設置一個培訓課程所應該關注的環(huán)節(jié) 在培訓前要了解受訓人員的具體需求。 根據(jù)培訓計劃，尋找培訓機構或培訓教師。 要做好培訓準備工作和“培訓引導”，即 配合 培訓教師完成整個培訓工作的過程。 要讓培訓教師 充分 了解培訓目標 以及 受訓人員的基本知識，技能和對培訓的態(tài)度 培訓教師利用多種培訓形式進行培訓。 培訓結束后， HR部要注意對培訓結果的跟蹤引導和評價，找出成功或失敗的原因，為做好下次培訓工作提供參考。 理解具體需求 尋找教師 培訓引導 培訓前交流 培訓 培訓總結 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 培訓實施步驟 1. 各技術部門自行制訂“崗位培訓”教材，交人力資源部審核存檔。 2. 部門若有具備相應能力的講師，由部門實施崗位培訓；沒有講師資格的由人力資源部聯(lián)系派遣講師。 3. 內部崗位培訓應當進行記錄、考試，并將資料交人力資源部審核備案。 4. 新近人員崗位培訓不限定人數(shù)，在上崗之前實施。 5. 新進員工的管理制度及企業(yè)文化培訓課題， 5人以上實施。 6. 應屆畢業(yè)生的新員工培訓在上崗前進行，課程則較為全面和深入，培訓時間安排在工作日內，一般為一周。 7. 每位新入職的員工，在上崗前或上崗后最長不超過十個工作日之內，除特殊情況外，都必須接受新員工培訓。 8. 各培訓科目由相應部門的內部講師資格人或負責人擔綱主講 ， 根據(jù)需要還應負責考察試卷的編寫和審閱。 9. 學員必須按時參加培訓，嚴格遵守培訓規(guī)范，并填寫 培 訓反饋意見表 ，客觀公正的考評授課情況及講師 風格。 10. 能夠采用試卷形式評估培訓效果的必須采用試卷，不合格的重復訓練或安排至下期相同課程再次訓練。 內訓管理 1. 外部培訓由公司指派或個人申請，個人申請需填寫 外訓申請表 。 2. 培訓課程的選擇應結合公司的內部需求和外部資源，并嚴格審批權限。 3. 參加培訓人員的選擇應突出目的性、自愿性，結合 個 人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 4. 培訓相關資料（包括教材、講義（ PPT）、證書等）必須在 人力資源部門 備份存檔。 5. 受訓學員須配合培訓負責人填寫 外訓實施記錄 ，并 提交人力資源部 存檔。 6. 外出受訓學員則必須 填寫 培訓 反饋意見 ，包括對培訓課程、講師、及培訓機構的整體水平的評價等，并交人 力資源部 存檔 。 7. 各部門相關人員應以適當?shù)姆绞娇疾鞂W員接受培訓的效果，必要時可做長期追蹤， 人力資源部 負責督促、跟進和記錄的工作。 8. 接受外部培訓時必須簽署 培訓協(xié)議 。 9. 外部培訓資源開發(fā)、考察、培訓事務安排由人力資源部承辦。 外訓管理 由人力資源部依據(jù)培訓預算，根據(jù)實際實施情況定期調整。培訓費用的審批權限限制在部門經(jīng)理及以上人員。 所有培訓費用的報銷均需提供完整的 外訓申請表 ，作為報銷憑證的附件。 人力資源部負責對培訓費用發(fā)生前進行審核，統(tǒng)一控制公司所有的培訓開支； 外訓申請表 上需有審核確認的簽字，否則視此表為不完整。 學員培訓費用的支付方式：由公司墊付，受訓學員在課程結束之日起服務不滿 6個月的，離職時扣除培訓費用的 *；服務不滿 1年的扣除 *；不按規(guī)定離職的（試用期之后，未提前 30日申請離職的）且服務時間不滿規(guī)定的扣除 *培訓費用。 費用管理 防范 措施 依法建立勞動、培訓關系 簽訂培訓協(xié)議書 建立有效的激勵機制 鼓勵自學，加大職位培訓力度 完善培訓制度，提高培訓質量 運用法律手段保護公司專利技術 培訓 風險 選拔外派學習員工流失的風險 專業(yè)技術保密難度增大的風險 培養(yǎng)競爭對手的風險 風險管理 組建培訓項目小組。 項目小組成員組成：人力資源部主管（組長）；培訓專員（副組長）；培訓教師；相關部門主管；受訓員工代表。 明確項目小組成員工作內容和責任，及時向項目小組成員通報，同時報分管副總。 由項目小組全體人員參與制定工作計劃；讓項目小組成員自始至終參與，直到計劃完成并批準。 控制培訓項目實際進程，使之能在預算指標內按期完成培訓任務； 為使課程適合部門業(yè)務和員工需要，人力資源部在開課前預先發(fā)出 開課前意見征詢表 。 項目管理 由人力資源部建立培訓記錄卡（僅限于管理人員），并將培訓課程、回答問題次數(shù)、考核成績、出勤等情況記錄于此卡。 所有培訓教材、外訓證書、記錄 /反饋表單、培訓機構資質文件均由人力資源部保存。 檔案管理 所有培訓一經(jīng)報名確認，受訓人員須提前做好安排，準時參加；有特殊情況的必須在開課前一個小時向培訓負責人請假。 凡在公司內部舉辦的培訓課（包括外部講師的內部集訓、內部培訓講座及各種內部研討會、交流會等），參加人員必須嚴格遵守培訓規(guī)范，課前簽到；由專人負責紀錄，填寫 內部培訓考勤表 ；考勤狀況將作為培訓考核的一個參考因素。 業(yè) 余時間參加培訓，不以加班計算。 出勤管理 企業(yè)培訓管理體系規(guī)劃 培訓組織結構與內部分工 培訓需求的調查與分析 確定培訓目標和受訓對象 年度培訓計劃的編制 培訓獎懲管理辦法 培訓內容與培訓方式 培訓過程管理與控制 培訓效果評估 測定受訓者對培訓項目的反應，主要了解培訓對象對整個培訓項目和項目的某些方面的意見和看法。這個指標帶有 一 定的主觀性和片面性，只能作參考，不能作為評價的結果。 測試受訓者對所學的原理、技能、態(tài)度的理解和掌握程度。這項指標可用培訓后的考試，實際操作測試來考察。 測定受訓者經(jīng)過培訓后在實際崗位工作中行為的改變，以判斷所學知識技能對實際工作的影響。這是一項考查培訓效果的最重要的指標 。 測定受訓者對公司經(jīng)營成果具有何種具體而直接的貢獻 。 可用統(tǒng)計方法 、成本效益分析法來測定 。 反應 學習 行為 結果 培訓效果評估 評估指標 在培訓結束時讓受訓者通過答卷的方式 ,考查他們對培訓內容的掌握情況 .如果受訓者考試成績好 ,則說明培訓效果好 ;否則 ,說明培訓效果不好 . 受訓者的工作績效要經(jīng)過 1段時間才能表現(xiàn)出來 ,所以結