企業(yè)診斷與策劃全攻略

企業(yè)診斷與策劃 1.企業(yè)診斷 1.1 企業(yè)診斷總論 1.1.1 概念 一、定義 企業(yè)診斷就是一門診治企業(yè)疾病的科學。通過調研、與企業(yè)管理 人員合作，運用各種科學方法，找出企業(yè)中存在的問題及其原因，提出 改善方案并指導實施，謀求企業(yè)興旺發(fā)達的一種經濟管理活動。 二、企業(yè)診斷與企業(yè)咨詢的關系 企業(yè)咨詢強調論證和提出解決問題的方案，但不一定負責幫助實 施。而企業(yè)診斷常常還包括指導實施過程。 1.1 企業(yè)診斷總論 腦 肝 腸胃 腎 神經 骨骼 消化系統(tǒng) 戰(zhàn)略戰(zhàn)術決策 (方針模糊甚至錯誤、決策能力不足 ) 眼睛 (近視 ) 信息反應 (對外部環(huán)境變化的察覺與反應能力 ) 收益能力 (收益外流、資源運用閉塞、資源吸收、 消化不良等 ) 管理制度 (信息的上傳下達、策略方針的貫徹 ) 業(yè)務組織 (通過組織結構調整適應外界變化 ) 人員和物資的新陳代謝 (設備老化、元老阻礙等 ) 高血壓 脈搏不規(guī)則心臟風濕癥膽固醇 心臟 資金周轉 (收支不平衡、資金調度、貸款呆帳、不良資產過多 ) 1.1 企業(yè)診斷總論 戰(zhàn)略決策 信息反應 收益能力 管理制度 人員和物資的新陳代謝 組織部門 資金 總裁 計劃發(fā)展部 信息中心 營銷部門 財會部門 人力資源部門 企管部 決策系統(tǒng) 1.1 企業(yè)診斷總論 1.1.2 企業(yè)診斷的演變過程 一、局部診斷階段 從 20世紀初到 40年代末，大體經歷了 40年左右 的時間。 最早的著名人物有泰羅、甘特、吉爾布雷斯夫婦等人。 他們前半生 都是企業(yè)家，晚年從事專職企業(yè)診斷業(yè)務，并因此而聞名于世。 這一階段主要是對企業(yè)個別部門的局部性診斷，如對企業(yè)生產部門 進行生產技術、生產管理制度、作業(yè)方法，對會計記賬與財物核算等進 行部門或專項的診斷指導。 1.1 企業(yè)診斷總論 二、綜合診斷階段 從 20世紀 50年代到 60年代末期，歷時約 20年。 （ 1）診斷重點是企業(yè)的總體經營。例如對組織整頓的重視。 （ 2）以建立整體的科學管理體系為主要內容，開始積極推廣應用價 值工程、預測、決策和最優(yōu)化技術及計算機信息管理系統(tǒng)等現(xiàn)代化手 段。 （ 3）診斷范圍迅速擴大。發(fā)展到對產地的診斷、系列企業(yè)的診斷、 商業(yè)的診斷、服務事業(yè)甚至機關團體的診斷。 1.1 企業(yè)診斷總論 三、戰(zhàn)略診斷階段 70年代以后至今。 （ 1）以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略診斷為中心。重點是企業(yè)經營方針、戰(zhàn)略目標、 重大投資、能源和資源以及市場開發(fā)等戰(zhàn)略決策。著眼于長期規(guī)劃、目 的是提高企業(yè)經營能力和改善企業(yè)素質。企業(yè)不僅重視解決當前經營的 問題，且著眼于未來，解決好與現(xiàn)狀相聯(lián)系的未來發(fā)展方向與目標。 （ 2）以新產品、新技術開發(fā)為內容的診斷占有重要地位。 （ 3）企業(yè)診斷范圍擴大到企業(yè)集團的建設。診斷技術上運用了宏觀經 濟模型、長期經濟預測和長遠規(guī)劃等方法。 （ 4）企業(yè)診斷的注意力關注到企業(yè)不能控制的外部經營條件變化方 面。使企業(yè)對未來的市場變化、資源補充、環(huán)境生態(tài)等問題能有正確的 應對。 1.1 企業(yè)診斷總論 1.1.3 企業(yè)診斷的程序和方法 一、程序 （一）準備階段 辦理診斷手續(xù) 診斷準備 申請或指令 簽訂合同 搜集企業(yè)有關資料 分析整理資料 初步確定診斷重點 確定人員安排 受診企業(yè) 企業(yè)經營概況 組織機構圖 受診重點部門的相關情況 其它文件 診斷機構 資料閱讀和整理 編制初步工作計劃 搜集有關企業(yè)經營外部因素的資料 請求補充有關企業(yè)內部因素的資料 確定進行重點了解問題的提綱 1.1 企業(yè)診斷總論 （ 二）診斷階段 1、預備診斷 （ 1）聽取企業(yè)情況介紹 （ 2）企業(yè)現(xiàn)場的參觀與學習 （ 3）借用和索取相關資料 （ 4）與相關領導和職工交流 （ 5） 正式確定診斷課題 （ 6）制定正式診斷計劃 （ 7） 編制預診報告書 （ 8） 舉行預診報告會 1.1 企業(yè)診斷總論 課題優(yōu)先順序評價表 課題 項目 緊急度 重要度 期待值 難易度 總得分 優(yōu)先 順序 A 5 5 5 5 20 1 B 5 4 3 2 14 2 C 4 4 3 2 13 3 D 3 3 4 1 11 4 1.1 企業(yè)診斷總論 將預診階段對企業(yè)進行調 查了解的情況和編制的正式 診斷計劃匯總成預診報告 書。 預診報告書形成后，在診 斷組內部統(tǒng)一意見的基礎 上， 交給受診企業(yè)的領導和 有關部門，雙方協(xié)調后，再 舉行預診報告會。 1.1 企業(yè)診斷總論 匯報預診概況和公布對企業(yè)經營資料初步分析的結果； 指出企業(yè)存在的主要問題，確定診斷的主要目標和依據； 公布診斷的重點課題項目和診斷人員的具體分工； 初步預測診斷的效果； 正式診斷的日程安排； 提出診斷期間對企業(yè)的要求和希望； 診斷組與受診企業(yè)人員之間相互答疑。 1.1 企業(yè)診斷總論 2、正式診斷 （ 1）專題調查分析 望： 現(xiàn)場觀察。察 “ 氣色 ” 。 1）企業(yè)員工的精神面貌及工作態(tài)度是否健康積極，直接反映許多問 題。 2）到各部門走走，看看部門工作是否有序。部門之間的工作是否協(xié) 調。 3）和企業(yè)一起，參與企業(yè)與外部實體共同進行的各項工作與活動。 感受一下其過程是否順暢，就能知道企業(yè)與外界關系的好壞，了解企業(yè) 能獲得外界支持的能力大小。 1.1 企業(yè)診斷總論 聞： 聽取企業(yè)各層次職工的意見和說明。 1）聽到的往往只是具體的困難，但不知道根 源。即使知道根源，也不知道根治的辦法。但卻 為診斷者制定方案提供了最好的思路與方向。 2）如果聽到企業(yè)職工中已有對問題的明確提 示和解決思路，應該鼓勵或代為提出。并應著手 改善企業(yè)的知識管理制度。 3）如果企業(yè)中聲音太嘈雜，太混亂，則是一 種人心渙散的反映。調整心態(tài)，完善組織運行將 成為首要任務。 1.1 企業(yè)診斷總論 問： 有目的的詢問。 1）與被詢問者建立信任。否則， 會影響到信息的準確性和全面性。 2）選擇詢問對象，并采取相應的 詢問方法。 詢問對象為多數(shù)（普遍調查，抽 樣調查）時，可以用問卷或會議的形 式。 詢問對象為少數(shù)或單個（重點調 查、典型調查）時，可以面談、通信 或電話詢問。 1.1 企業(yè)診斷總論 切： 給企業(yè)號脈指的是深入了解，確定病癥的階段。 1）給企業(yè)號脈則需要多種方法的靈活使用。常用的有預測法、數(shù) 學模型法、數(shù)理統(tǒng)計、經驗判斷等方法。 2）病人因病不同而脈相不同。企業(yè)的病脈也分多種性質。通常 有：日常工作上的失誤、違法亂紀行為、決策性的失誤、經營管理體 制不合理、經營環(huán)境驟變導致的企業(yè)不適應等。 3）通過脈相確定病癥，各個 “ 器官 ” 都有可能成為病因。或者是整 個企業(yè)的運行機制存在問題。 1.1 企業(yè)診斷總論 （ 2）確定改善方案 第一步：制定方案 常用的方法有 模擬法 、實驗法、模型法、 德爾菲法 、理論分析等等。 第二步：優(yōu)化篩選方案 （ 1）集體鑒定法 將不同方案提交有關人員集體討論鑒定，進行選優(yōu)。 （ 2） 因素評分法 對方案所需的因素或對方案目的所要求的因素進行評分以區(qū)分優(yōu)劣的方法。 （ 3） 綜合評價法 分別對每個方案的的技術性能與經濟效益兩個因素進行評價，分別求出兩類 因素的評價系數(shù)，然后對二者進行綜合評價。 （ 4）最優(yōu)化法（利用數(shù)學模型，如：盈虧平衡法、線性規(guī)劃、邊際分析等） （ 5）投入產出方法（投入產出模型） 1.1 企業(yè)診斷總論 1)按照為完成目標所要求的各種因素和方案能滿足這些因素的優(yōu)劣順序進行打分評價的選 優(yōu)方法。 序號 因 素 重要系數(shù) 方 案 評 分 值 得 分 值 A B C D A B C D 1 市場需求 10 4 3 2 1 40 30 20 10 2 競爭情況 8 3 2 1 3 24 16 8 24 3 原料條件 7 3 3 3 3 21 21 21 21 4 能源條件 7 3 2 1 2 21 14 7 14 5 技術設備 6 4 3 3 2 24 18 18 12 6 資金用量 5 4 4 4 4 20 20 20 20 7 利潤水平 9 4 3 3 2 36 27 27 18 得分合計 186 146 121 119 篩選結果 A 方 案 最 優(yōu) 1.1 企業(yè)診斷總論 2） 按方案對主要因素的要求，對各方案進行評定。 方案 資金 耗用 工期 技術 水平 效益 得分 1 4 3 1 1 9 2 2 2 3 3 10 3 1 1 2 2 6 4 3 4 4 4 15 1.1 企業(yè)診斷總論 對于某些技術上、經濟上都有嚴格要求的項目，應采用綜合評價法進行全面衡量。 經濟效益評價方法很多，常用的有資金效益、成本效益、批量效益等指標，也可用資金成本降低額，利潤增長額等。 以對某汽車廠的新產品試制方案進行評價。（技術性能評價表中，等級分 4分為最高。） 1.1 企業(yè)診斷總論 功率 速度 載重 耗油量 壽命 合計 評價系數(shù) A 4 4 4 4 4 20 B 3 3 2 4 3 15 C 1 2 3 2 3 11 D 2 1 1 2 2 8 12020 AX75.02015 BX55.02011 CX40.0208 DX1.1 企業(yè)診斷總論 方案 原成本 改善后成本 成本降低額 成本評價系數(shù) A 525 430 95 B 525 450 75 C 525 420 105 D 525 375 150 18.05 2 595 AY14.05 2 575 BY20.05 2 51 0 5 CY29.05 2 51 5 0 DY1.1 企業(yè)診斷總論 綜合評價是通過計算綜合評價系數(shù)最后確定最佳方案。 Zi綜合評價系數(shù) Xii方案的技術性能評價系數(shù) Yii方案的經濟效益評價系數(shù) iii YXZ 1.1 企業(yè)診斷總論 3、編寫正式診斷報告書 最優(yōu)方案確定以后，各課題組 按所分擔的專題，分別寫出診斷報 告。 然后，由總負責人綜合編寫正 式診斷報告書。 報告書完成后，最好先進行一 次小范圍的報告會。便于進一步審 核內容和數(shù)據，也有利于課題組內 部以及課題組與企業(yè)之間的協(xié)調。 4、舉行診斷報告會 1.1 企業(yè)診斷總論 （三）實施指導階段 1、建立方案的執(zhí)行組織 2、進行實施準備 重點是培訓工作。 3、巡回指導。 4、對實施結果進行檢查與評價。 5、信息反饋。 1.1 企業(yè)診斷總論 1.1.4 診斷報告書的編制方法 一、編制原則 結論在先，論證在后。 文字與圖表說明相結合，用數(shù)字說話。 二、 預備診斷報告書 的編制 （一）前言（預備診斷概況） 1、診斷任務的接受 包括委托單位、診斷人員的來源、接受診斷任務的時間。 2、對受診企業(yè)全貌的了解 包括人、財、物、料、工、費、內外部環(huán)境、企業(yè)經營目標等內容。 3、初步預診的結果 包括對問題的提出和歸納，初步改善方案或思路的說明。 1.1 企業(yè)診斷總論 （二）正文部分 1、結論點的說明 這一部分占用的篇幅應該最大。對前言中結論性的部分，用充分的理由、 大量的數(shù)據加以解釋說明。 2、正式診斷計劃 （ 1）確定診斷課題及其依據 （ 2）正式診斷所需人員和人員分工計劃 （ 3）診斷日程進度計劃 包括開始、結束的時間，階段的劃分，每個階段的具體占用時間和內容。 （ 4）各階段中，各人的工作量及工作內容 （ 5）各階段中，需要受診企業(yè)做的工作。 1.1 企業(yè)診斷總論 二、 正式診斷報告書 的編制 正式診斷報告書的編制，因診斷內容和診斷范圍而異。但一般要包 括診斷概要、現(xiàn)狀和問題、改善方案等三大方面。通常含有以下內容： 診斷人員的構成 診斷的目的 診斷工作概況 診斷采用的方法 診斷前企業(yè)狀況和主要問題 主要問題的原因分析 改善方案（方案內容和對方案的論證） 遺留問題 1.1 企業(yè)診斷總論 三、實施效果評析報告書的編制 主要內容應該包含： 1、預計效果與實際效果的對比評議 2、對方案的實際投入與產出的比較評議 3、對上面對比的文字部分一般需要再輔之以列表說明。 注： 文字部分一般應包括： （ 1）原訂目標是否如期實現(xiàn)？實施過程中，目標有無變化？ （ 2）實施過程中，還有什么新老問題，如何解決？ （ 3）對診斷與實施過程做一總結，成敗在哪里，哪里還需改進，為什么？ 文字部分 1.2 管理基礎工作診斷 意義及內容 標準化工作診斷 計量工作診斷 定額工作診斷 信息工作診斷 規(guī)章制度診斷 基礎教育診斷 1.2.1 管理基礎工作診斷的意義及內容 一、管理基礎工作的內容 一般來說，管理基礎工作的內容主要包 括： 標準化工作 、 計量工作 、定額工作、 信 息工作 、規(guī)章制度和基礎教育。 1.2.1 管理基礎工作診斷的意義及內容 標準化工作 主要是針對企業(yè)技術標準、管理標準和工作標準的制定、貫徹執(zhí)行和管理工作。 通過 “ 標準 ” 的提供，大大減少具體的經營協(xié)調、技術協(xié)調和管理協(xié)調工作。 1.2.1 管理基礎工作診斷的意義及內容 定額工作 主要是指各項技術經濟定額的制定、執(zhí)行和日常管理工作。比如 勞動定額 、物資消耗定額 等。 定額工作是制定實施計劃、考核的重要依據。 1.2.1 管理基礎工作診斷的意義及內容 勞動定額，是指在一定的生產技術和組織條件下，為生產一定數(shù)量的產品或完成一定量的工作所規(guī)定的勞動消耗量的標準。 勞動定額的基本表現(xiàn)形式有兩種：生產單位產品消耗的時間 -時間定額 ；單位時間內應當完成的合格產品的數(shù)量 -產量定額 。兩者互為倒數(shù)關系。另外，還有一種 看管定額 ，這是一個人或一組工人同時看管幾臺機器設備。 1.2.1 管理基礎工作診斷的意義及內容 物資消耗定額是指在一定的生產技術組織條件下，為制造單位產品或完成單位工作量，所需消耗的物資數(shù)量標準。（分類） 是正確確定物資需要量，編制物資供應計劃的重要依據。是產品成本核算和經濟核算的基礎。實行限額供料是有計劃地合理利用和節(jié)約原材料的有效手段。 1.2.1 管理基礎工作診斷的意義及內容 計量工作 主要是指測試、檢查、化驗、分析等方面的計量技 術、器具、規(guī)則、要求和計量管理工作； 信息工作 是指為企業(yè)的經營管理需要進行的信息收集、處 理、存儲、分析、利用等工作。如市場信息、經營環(huán)境 信息、客戶信息、各種原始記錄、臺帳、統(tǒng)計報表和檔 案工作。 1.2.1 管理基礎工作診斷的意義及內容 規(guī)章制度 是企業(yè)各類責任制度、管理制度和工作制 度的制定、完善、執(zhí)行和考核工作。制度約 束就是 “ 內部法治 ” ，對規(guī)范管理過程、規(guī)范 活動行為有十分重要的作用。 1.2.1 管理基礎工作診斷的意義及內容 職工基礎教育： 主要是指以提高素質為目的而對全體員工 進行的基礎教育和基本技能培訓。之所以成 為基礎工作，是因為員工素質得以提高能有 效促進企業(yè)經營管理工作的執(zhí)行。 1.2.1 管理基礎工作診斷的意義及內容 二、管理基礎工作的意義 企業(yè)管理的基礎工作是為實現(xiàn)企業(yè)經營目標和 執(zhí)行管理職能提供資料依據、共同準則、基本手段 和前提條件的工作。 三、基本工作思路 在明確管理基礎工作的各項內容后，重點檢查 企業(yè)工作的完備性和準確性，并進一步加以改進。 1.2.2 標準化工作診斷 一、標準化工作診斷的主要內容 標準化工作診斷主要是對企業(yè)各項標準的制訂、修訂、 貫徹以及標準化的管理工作進行全面考核和評價，找出存在 的問題，并提出改善方案。 二、標準的制（修）訂診斷 （一）技術標準制（修）訂診斷 技術標準是對標準化領域中需要協(xié)調統(tǒng)一的技術事項所 制定的標準。 主要從兩個方面來分析評價。 1、評價標準制訂是否齊全。可以借助技術標準體系考 核表來進行。 1.2.2 標準化工作診斷 標 準 國家標準 部（專業(yè)）標準 企業(yè)（地方）標準 產品標準 方法標準 基礎標準 安全、環(huán)保標準 工藝標準 材料標準 1.2.2 標準化工作診斷 產品標準 方法標準 基礎標準 安全、環(huán)保標準 質量標準 尺寸標準 品種標準 包裝標準 測定方法標準 生產方法標準 設計方法標準 操作方法標準 檢驗方法標準 試驗方法標準 環(huán)境適應性可靠性安全性類 通用方法類 參數(shù)序列類 結構要素和互換互連類 通用技術語言類 技術通則類 工藝裝備標準 工序操作要求 工藝方案 工藝過程程序 工藝標準 1.2.2 標準化工作診斷 產品的參數(shù)從最小到最大有很寬的數(shù)值范圍，經驗和統(tǒng)計表明，數(shù)值按等比數(shù)列分級，能在較寬的范圍內以較少的規(guī)格，經濟合理地滿足社會需要。這就要求用 “ 相對差 ” 反映同樣 “ 質 ” 的差別，而不能象等差數(shù)列那樣只考慮 “ 絕對差 ” 。例如，對軸徑分級，在 10mm不合需要時，如用 12mm，則兩極之間絕對差為 2mm，相對差為 20%。但對 100mm來說，加大 2mm變成 102mm,相對差只有 2%，顯然太小。而對直徑為 1mm的軸來說，加大 2mm變成 3mm，相對差 200%顯然太大。等比數(shù)列是一種相對差不變的數(shù)列，不會造成分級疏的過疏，密的過密的不合理現(xiàn)象，優(yōu)先數(shù)系正是按等比數(shù)列制訂的。因此，它提供了一種經濟，合理的數(shù)值分級制度。 1.2.2 標準化工作診斷 根據有關規(guī)定，優(yōu)先數(shù)和優(yōu)先數(shù)系適用于各種量值的分級，特別是在確定產品的參數(shù)或參數(shù)系列時，必須按該標準的規(guī)定最大限度地采用，這就是 “ 優(yōu)先 ” 的含義。 1.2.2 標準化工作診斷 2、評價技術標準制訂是否先進、合理 （ 1）制訂的標準是否符合經濟、實用、安全、可靠的要求。 （ 2）制訂的標準是否充分考慮到科學技術的先進成就，有利于促 進產品質量的提高和技術進步。 （ 3）制訂的標準能否從全局出發(fā)，考慮到產品（零部件）通用 化、資源利用、環(huán)境保護等方面的問題。 （ 4）現(xiàn)行企業(yè)標準與上級部門的標準有無抵觸之處。 （ 5）外向型企業(yè)或準備將產品打向國際市場的企業(yè)是否積極采用 國際標準。 1.2.2 標準化工作診斷 （二）管理標準的制（修）訂診斷 管理標準是對標準化領域中需要協(xié)調統(tǒng)一的管 理事項所制定的標準。管理標準主要是對管理目 標、管理項目、管理程序、管理方法和管理組織所 作的規(guī)定。 管理標準可以按照管理的不同層次和標準，適 用范圍劃分為以下幾大類： 1.2.2 標準化工作診斷 1.管理基礎標準 管理基礎標準是對一定范圍內的管理標準化對象的共性 因素所做的統(tǒng)一規(guī)定，在一定范圍內作為制定其他管理標準 的依據和基礎，具有普遍指導意義。主要包括以下幾方面： (1) 管理標準化工作導則； (2) 管理術語、符號、代碼標準； (3) 管理標準體系與分類； (4) 管理圖、表、帳、卡、文件格式標準； (5) 管理信息系統(tǒng)標準； (6) 通用管理程序和管理方法標準 如價值工程、網絡圖技術、統(tǒng)計方法應用、動作與時間 分析等標準。 1.2.2 標準化工作診斷 2.技術管理標準 技術管理標準是為了保證各項技術工作更有效的進行， 建立正常的技術工作秩序所制定的管理標準。 （ 1）圖樣、技術文件、標準資料、情報檔案的管理標準； （ 2）為進行科研、產品開發(fā)、設計、工藝、技術改造、設 備維修等項工作而制定的管理標準； （ 3）為合理利用資源所做的技術規(guī)定，以及與質量管理和 質量體系的建立有關的標準等。 技術管理標準處于技術標準與管理標準的邊緣，具有兩 類標準的共同屬性，有些技術管理標準常被視為技術標準。 1.2.2 標準化工作診斷 3.生產經營管理標準 生產經營管理標準是企業(yè)為了正確地進行經營 決策，合理地組織生產經營活動所制定的標準。這 類標準涉及企業(yè)的各項業(yè)務領域，如市場調查和銷 售管理標準；經營決策和計劃標準；生產作業(yè)計劃 和期量標準；供應管理和在制品管理標準；采購和 物資供應管理標準；勞動組織和安全衛(wèi)生標準；人 事管理、財務管理、信息管理以及生產過程管理標 準等等。 1.2.2 標準化工作診斷 4.其他管理標準 其他管理標準有經濟管理和行政管理標準等。 （三）工作標準 工作標準是對工作的責任、權利、范圍、質量 要求、程序、效果、檢查方法、考核辦法等所制定 的標準。工作標準一般包括以下內容： 1.2.2 標準化工作診斷 （ 1）工作的目的和范圍： （ 2）工作的構成和程序； （ 3）工作的責任和權利； （ 4）工作的質量要求和效果； （ 5）工作的檢查和考評； （ 6）與相關工作的協(xié)作與配合 工作標準對于提高工作秩序，保證工作質量， 改善協(xié)作關系，提高工作效率有重要作用。 1.2.2 標準化工作診斷 （四）標準貫徹診斷 主要評價企業(yè)生產經營的各個環(huán)節(jié)對標準的貫徹情況。 首先評價企業(yè)已達到哪一等級的標準，其次，評價企業(yè)執(zhí)行此層次 標準的情況如何，分 “ 健全、一般、不健全 ” 三種。同時，可以要求企業(yè) 在標準貫徹檢查階段作一些定量分析。如檢查標準化系數(shù)、通用化系數(shù) 是否達到要求。 標準化件數(shù)系數(shù) =（標準件件數(shù) /零件總件數(shù)） *100% 通用化件數(shù)系數(shù) =（通用件件數(shù) /零件總件數(shù)） *100% 標準化種數(shù)系數(shù) =（標準件品種數(shù) /零件品種數(shù)） *100% 通用化種數(shù)系數(shù) =（通用件品種數(shù) /零件品種總數(shù)） *100% 1.2.3 計量工作診斷 計量工作包括測量、測試、檢定、化驗分析等方面的計量技術和 計量管理工作。 一、計量技術器具適應程度的評價 1、是否有完善、齊備的測試方法、計量手段； 2、是否有合理的 計量流程路線 ； 3、計量設備儀器存放和保管條件如何； 檢定制度（入庫檢定、 入室檢定、周期檢定、返回檢定等） 執(zhí)行情況如何。 4、計量、檢定、測試、化驗等設備和儀器的精確度及準確性的 適應程度如何。 5、計量設備、儀器的維修和報廢制度執(zhí)行情況如何。 1.2.3 計量工作診斷 二、計量工作組織的診斷 1、是否建立了統(tǒng)一管理的計量機構。 2、是否建立了計量管理制度。 評價內容包括計量管理機構的領導權限和責任、各部門之間的分工 與協(xié)調、各級計量人員的權限、計量人員的崗位責任制、計量工作的考 核指標與考核辦法，計量爭執(zhí)的仲裁等。 3、是否建立了計量監(jiān)督系統(tǒng)。 對每一個計量點，是否有專職或兼職的崗位責任者負責日常的維護 與記錄，計量部門是否對計量儀表經常進行巡回檢查；計量監(jiān)督系統(tǒng)所 獲數(shù)據信息如何處理等。 1.2.3 計量工作診斷 4、是否建立了量值傳 遞系統(tǒng)。 主要評價量值傳遞系 統(tǒng)的建立與運行情況 。 5、受診企業(yè)計量人員 素質情況。 主要評價計量人員的業(yè) 務水平以及企業(yè)是否采取了 有效措施提高計量人員的 技術業(yè)務水平。 1.2.4 定額工作診斷 定額是企業(yè)生產經營活動中，對人力、物力、財力的配備、利用和消耗以及獲得的成果等方面所應遵守的標準或應達到的水平。 定額按其內容分主要有：有關 勞動的定額 ，如工時消耗定額、產量定額、停工率、缺勤率等； 有關原材料、燃料、動力、工具等消耗的定額 ； 有關費用的定額 ； 有關固定資產利用的定額 ，如生產設備利用率、固定資產利用率；有關流動資金占用的定額；等等。 1.2.4 定額工作診斷 定額管理的內容主要有：建立和健全定額體系；在技術革新和管理方法改革的基礎上，制定和修訂各項技術經濟定額；采取有效措施，保證定額的貫徹執(zhí)行；定期檢查分析定額的完成情況，認真總結定額管理經驗等等。定額管理是實行計劃管理，進行成本核算、成本控制和成本分析的基礎。 實行定額管理，對于節(jié)約使用原材料，合理組織勞動，調動勞動者的積極性，提高設備利用率和勞動生產率，降低成本，提高經濟效益，都有重要的作用。 1.2.4 定額工作診斷 定額工作診斷，主要分析定額的齊備程度、定額水平及 定額管理等工作。 一、定額齊備診斷 二、定額水平診斷 企業(yè)中，往往把平均先進定額作為定額水平的標準。 平均先進定額 ，是指在正常的生產技術條件下，通過努 力，大部分時間、單位或個人能達到；部分能超過；少部分 能接近的水平。 例如機械制造行業(yè)，超過定額的比例占 10%-20%，達到 定額的比例占 70%-80%，接近定額的比例占 10%左右，即視為 先進合理的定額水平。 1.2.4 定額工作診斷 計算定額水平的 公式 主要有： 2最先進值平均值平均先進定額 2比平均值先進的平均值平均值平均先進定額 比平均值先進的平均值平均先進定額 24 最保守數(shù)值最可能達到數(shù)值最先進值平均先進定額 1.2.4 定額工作診斷 三、定額管理工作診斷 定額有無定期考核，實際達到的水平同 定額比較有多大距離，找出原因。 1.2.5 信息工作診斷 信息工作診斷包括信息渠道評價、信息處理診斷、管理信息系統(tǒng) 診斷、原始記錄與臺帳分析、統(tǒng)計報表制度診斷。 一、信息渠道評價 1、對企業(yè)外部信息渠道評價。是否建立了多種信息傳遞渠道，對 外界來的信息資料，能否迅速處理，從中提煉出對企業(yè)有價值的信息資 料。 2、對企業(yè)內部信息渠道評價。有無企業(yè)內部信息傳遞的基本渠 道，包括正式與非正式的。渠道是否暢通、如何暢通。 二、信息處理診斷 包括信息的收集、加工、傳遞、檢索、存貯、輸出等內容的評價。 1.2.6 規(guī)章制度 1.2.7 基礎教育 規(guī)章制度的重點在于崗位責任制 崗位責任制與崗位工作標準的關系 基礎教育診斷的重點在于檢查有無基礎教育計劃。 1.3 生產管理診斷 1.3.1 生產管理診斷概述 一、生產管理的含義 二、生產管理診斷的基本含義 三、生產管理診斷的內容 （ 1）生產戰(zhàn)略診斷（上層 領導層） （ 2）生產過程組織診斷、生產計劃與控制診斷（中 層 管理層） （ 3）生產現(xiàn)場管理診斷（基層） 1.3.2 生產戰(zhàn)略診斷 一、為客戶企業(yè)擬定多種可供選擇的生產戰(zhàn)略 方案，可以從以下方面著手 ： （ 1） 從適應競爭、謀求競爭優(yōu)勢的角度進行劃分 （ 2） 從適應市場需求的角度，按生產類型不同劃分 （ 3） 按接受顧客購貨的生產方式不同劃分 二、生產戰(zhàn)略診斷的方法 （ 1）趨勢分析法（定性） （ 2） 期望值法（定量） 1.3.2 生產戰(zhàn)略診斷 大批量 中批 （批量中等、品種較多、成批輪番生產） 單件小批 成本領先 差異化或特色化 重點化 1.3.2 生產戰(zhàn)略診斷 存貨生產戰(zhàn)略方案 訂貨生產戰(zhàn)略方案 （戴爾公司的直銷模式） 訂貨處理 資料儲存 配件準備 整機裝配 產品測試 產品包裝 集結待運 委托發(fā)送 1993年：銷售 29億，存貨 2.2億； 1997年：銷售 123億，存貨 2.3億； 1999年：只有 7天庫存； 2000年：銷售 300億；每 2小時進 一次料。 1.3.2 生產戰(zhàn)略診斷 例：企業(yè)準備生產某種產品，經市場預測，提出四個方案，資料如表所示 ：產品單價 150元，如賣不出去產品報廢，無殘值回收。 方案 年產量 概率 年固定費用 單位產品變動費用 1 5000 0.3 200000 80 2 8000 0.4 250000 75 3 10000 0.2 320000 65 4 15000 0.1 450000 50 1.3.2 生產戰(zhàn)略診斷 1、計算各方案的收益 （ 1） 5000*（ 150-80） -200000=150000 （ 2） 8000*（ 150-75） -25000=350000 5000*150-（ 8000*75+250000） =-10000 （ 3） （ 4） 1.3.2 生產戰(zhàn)略診斷 2、計算各方案的期望值 （ 1） 0.3*15+0.4*15+0.2*15+0.1*15=15萬元 （ 2） 0.3*(-10)+0.4*35+0.2*35+0.1*35=21.5萬元 （ 3） （ 4） 1.3.3 生產過程組織的診斷 一、生產過程構成及其合理性的診斷 （一）生產過程的組成 （二）合理性分析（例如：工序劃分是否合理、 “ 精干主 體、分流輔助 ” 原則等） 二、生產單位的組織形式診斷 （一）企業(yè)的生產單位 （二） 企業(yè)生產單位的三種組織形式 （三） 組織形式的比較分析法 三、工廠布置診斷 生產活動相關圖布置法 1.3.3 生產過程組織的診斷 工藝專業(yè)化：是指按照不同的工藝性質分別建立工藝專業(yè)化的生產單位。（如：熱處理、電鍍、鑄造、鍛造等） 對象專業(yè)化：把加工對象的工藝過程集中在一個生產單位中，組成以產品或零件、部件、零件組為對象的專業(yè)化生產單位。 混合專業(yè)化：如有的車間雖然是按對象專業(yè)化設置的，但其中有些加工任務，如熱處理，則按工藝專業(yè)化設置熱處理車間去完成。 1.3.3 生產過程組織的診斷 加工運輸路線 返輸量 運輸費用 生產周期 在制品占用量 流動資金占用量 設備數(shù)量 設備投資 設備利用率 長 短 大 小 多 少 長 短 多 少 多 少 少 多 小 大 高 低 1.3.3 生產過程組織的診斷 接近程度分類 接近程度類別 代號 評分 絕對必要 A 6 特別重要 E 5 重要 I 4 一般 O 3 不重要 U 2 不能接近 X 1 1.3.3 生產過程組織的診斷 使用共同的記錄 人員兼職 共用場地 人員聯(lián)系密切 文件聯(lián)系密切 生產過程的連續(xù)性 從事性質相類似的工作 使用共同的設備 有特殊氣味不宜接近 1 2 3 4 5 6 7 8 9 接近程度的原因及代號 1.3.3 生產過程組織的診斷 方塊表 1、材料庫 與其他單位的接近程度 關系積分 A5 6 I2， 6， 8 12 O3， 4 6 U7 2 26 1.3.3 生產過程組織的診斷 先安排積分最高的單位，再按 A、 E、 I、 O、U、 X的順序布置其他的單位 安排后按各部分所需面積的比例和廠區(qū)地形，繪出工廠總平面布置草圖。 1.3.3 生產過程組織的診斷 1、材料庫 3、工具車間 4、修理車間 5、主要生產車間 2成品庫 6配電室 7、食堂 8、辦公室 1.3.4 生產計劃與控制工作診斷 一、總量計劃診斷 （ 1） 總量計劃的特點 （ 2） 總量計劃圖表分析法 二、生產作業(yè)計劃工作診斷 （ 1） 生產作業(yè)計劃的特點 （ 2） 車間作業(yè)計劃編制方法的分析 （ 4） 生產作業(yè)控制的診斷 1.3.4 生產計劃與控制工作診斷 總量計劃，是指在一定計劃期內，為充分利用現(xiàn)有的生產能力（資源），確定各期的總產量，已適應需求變動的綜合性計劃。 不涉及具體產品的產量，不涉及各種資源的具體安排。 “ 總量 ” 以公共單位計量不同產品的總產出量，如機械廠用 “ 工時 ” 表示總量。 1.3.4 生產計劃與控制工作診斷 客戶企業(yè)生產一種產品，已知今后 1-6月的需求預測數(shù)據和生產日數(shù)，以及其他數(shù)據，試擬定一個以半年為期限的總量計劃。 1.3.4 生產計劃與控制工作診斷 月份 預測需求量 生產日數(shù) 每日需求量 1 900 22 41 2 700 18 39 3 800 21 38 4 1200 21 57 5 1500 22 68 6 1100 20 55 合計 6200 124 50 1.3.4 生產計劃與控制工作診斷 項目 數(shù)據 項目 數(shù)據 正常工資 5元 /時 辭退 75元 /人次 加班工資 7元 /時 正常工作時間 8小時 /天 外包 10元 /單位 勞動定額 1.6小時 /單位 庫存 5元 /單位 .月 期初人力 10人 錄用 50元 /人次 期初期末庫存 0 1.3.4 生產計劃與控制工作診斷 有三個可行方案： 1、維持恒定人數(shù)，沒有加班和外包，按平均需求量生產。（需求低，積累庫存；需求高，動用庫存） 生產量 =月生產日數(shù) *日平均需求量 1.3.4 生產計劃與控制工作診斷 月份 預測需求量 生產量 月庫存變化量 月末庫存量 1 900 1100 +200 200 2 700 900 +200 400 3 800 1050 +250 650 4 1200 1050 -150 500 5 1500 1100 -400 100 6 1100 1000 -100 0 合計 6200 6200 1850 1.3.4 生產計劃與控制工作診斷 項目 費用 庫存 1850*5=9250元 正常工資 (50*1.6)/8=10人 8*5=40元 /人 .天 10*40*124=49600元 合計 9250+49600=58850 1.3.4 生產計劃與控制工作診斷 2、按期初人數(shù)和最低需求量（ 38單位 /月）生產，不加班，超過需求部分外包，計劃期自產量 4712（ 38*124）單位，外包總量為 1488（ 6200-4712）。 3、 13月日平均產量為 40單位， 46月日平均產量為 60單位，生產超過需求的庫存，不足的外包，不加班，會有人員變動。 1.3.4 生產計劃與控制工作診斷 生產作業(yè)計劃是生產計劃的具體執(zhí)行，它把全年的生產任務具體分配到車間、工段、班組以至每個工作地和工人，規(guī)定他們在月、旬、周、日以至輪班和小時的具體生產任務，從而保證按品種、質量、數(shù)量、期限和成本完成企業(yè)的生產任務。 1.3.4 生產計劃與控制工作診斷 對象專業(yè)化 直接分配法 工藝專業(yè)化 在制品定額法 大批量工藝專業(yè)化 反工藝順序法 成批輪番工藝專業(yè)化 生產周期法 單件小批工藝專業(yè)化 提前期法 1.3.4 生產計劃與控制工作診斷 在制品定額 指指在一定的技術組織條件下，為保 證生產銜接，必須占用的在制品的最低儲備量。 在制品定額法，是指運用在制品定額，結合在制品實際結存量的變化，按產品反工藝順序，從產品出產的最后一個車間開始，逐個往前推算各車間的投入，出產任務。在制品定額法用在制品定額作為調節(jié)生產任務量的標準，以保證車間之間的銜接，這種編制生產作業(yè)計劃的方法主要適用于大量大批生產企業(yè)。 1.3.4 生產計劃與控制工作診斷 生產提前期指一批制品（零件、毛胚或產品）在各工藝階段投入（出產）的時間比產品出產時間提前的天數(shù)?？煞譃橥度胩崆捌诤统霎a提前期。 1.3.4 生產計劃與控制工作診斷 生產周期法 生產周期指從加工對象投產到完工的日 歷時間。 在保證交貨日期和縮短生產周期的前提 下，協(xié)調各生產車間的生產，并通過繪制生 產周期圖表來確定生產任務的方法。 1.3.4 生產計劃與控制工作診斷 “救火 ” 式的調度，還是以作業(yè)計劃為依據進行調度。 作業(yè)核算工作分析 （ 1）是否建立了生產作業(yè)的原始憑證。 如：產量報表、個人生產記錄等。 （ 2）是否建立了統(tǒng)計臺賬或繪制作業(yè)統(tǒng)計圖表。 （ 3）通過作業(yè)核算，把計劃與實際進行對比。 1.3.5 生產現(xiàn)場管理診斷 一、生產現(xiàn)場管理診斷的內容 點、線、面 二、工序管理分析（ 工序劃分是否合理、 “ 精干主體、分 流輔助 ” 原則等 ） 三、物流管理分析 路線最短 生產周期短 物流過程中 在制品占用量小 資金周轉快 四、環(huán)境管理分析 1.3.5 生產現(xiàn)場管理診斷 安全生產和勞動保護分析 文明生產分析（ 5S管理 ） 定置管理分析 色彩管理分析 1.3.5 生產現(xiàn)場管理診斷 5S管理是對生產現(xiàn)場各生產要素所處狀態(tài)不斷進行整理、整頓、清潔、清掃和提高素養(yǎng)的管理。 定置管理是指運用調整生產現(xiàn)場的物品放置位置，處理好人與物、場所、物與場所的關系的一種管理工作。 1.3.5 生產現(xiàn)場管理診斷 強光照射的設備 藍灰色 危險信號 東道國員工色彩偏好 高溫車間 淺藍、白色基調 低溫車間 紅色 紡織工人休息室 紅、橙、黃 冶煉工人休息室 暖色 國外建廠 冷色 熱處理設備 鉛灰色 關于 “ 診斷與策劃 ” 課程的學習 一、這門課培養(yǎng)的是 “ 急診科醫(yī)生 ” 1、有的知識點，點到為止；有的則要求掌握。 2、提示運用管理知識解決具體問題的方法過程 二、除了戰(zhàn)略的方面，還有戰(zhàn)術的方面 宏觀與微觀、全面與局部、理論與實際、計劃與執(zhí)行 三、本科 碩士 博士，逐步深入 1.4 設備管理診斷 設備管理組織 設備使用狀況分析 設備技術狀況診斷 設備經濟效益診斷 1.4.1 設備管理組織 一、公司設置專門的設備管理部門 設備管理部門負責設備采購、管理總備件倉庫、制訂大、中修理計 劃。 企業(yè)所需其他原材料則由供應科負責完成。 注意原材料、零部件與備品備件的關系。 二、車間的設備管理組織 總備件倉庫下經常又分為多個備品備件的小倉庫，小倉庫按一定的 規(guī)則到總庫領用、退還、報帳等。總備件倉庫不直接管理小倉庫，由相 應的生產車間進行管理。 每個生產車間，甚至每個工段都設有設備保養(yǎng)員，具體負責班前班 后的日常保養(yǎng)，及時提出小修要求或中修申請。 1.4.2 設備使用狀況分析 一、設備運行狀況分析（ 利用、維護保養(yǎng)、檢查修理 ） （一）設備的利用情況分析 從四個方面入手： 1、實用設備使用率 2、設備開動率 也稱設備工時利用率或設備運轉率。 完好設備使用率已安裝設備完好率實有設備安裝率實有設備數(shù)實際使用設備數(shù)實用設備使用率 %1 0 0%1 0 0 月（或年）制度時間 間月（或年）實際開動時設備開動率（統(tǒng)計資料法） 1.4.2 設備使用狀況分析 3、設備負荷率 指在單位工作時間內實際產量占該時間內設計產量的百分率。 4、設備作業(yè)效率 也稱設備工時、負荷綜合利用率。指一個月內實際完成的工作量占 月內規(guī)定班次最大可能完成的工作量的百分率。 %100 總觀察次數(shù)觀測期間實際開動次數(shù)設備開動率（測定法） %1 0 0 設計產量實際產量設備負荷率設備生產能力實際月產量設備作業(yè)效率 /1.4.2 設備使用狀況分析 （二）設備的維護保養(yǎng)情況分析 十字作業(yè)法 “清潔、潤滑、緊固、調整、防腐 ” 。 “ 一級 ” 、 “ 二級 ” 、 “ 三級 ” 保養(yǎng) 。 （三）設備的檢查修理情況分析 有日常檢查和定期檢查之分。有 大修、中修、小修 之分。 對設備大修理情況的分析： 1、大修理平均停歇日數(shù) : 2、大修理平均成本： ）（單臺設備修理復雜系數(shù)）單臺設備停歇天數(shù)（天數(shù)設備大修理平均停歇天R）（單臺設備修理復雜系數(shù)（元）本單臺設備大修理實際成設備大修理平均成本R 二、設備事故分析 設備事故按損壞程度可分為：設備故障、一般事故、重大事故。 在設備的整個壽命周期內，其故障的發(fā)生是有規(guī)律的，即所謂 “ 浴 盆曲線 ” 規(guī)律。 （ 1）在初期故障期：故障多是由于設備設計、制造缺陷、搬運、 安裝不適、操作不熟練引起的。 （ 2）在偶發(fā)故障期：設備運轉故障率最低，故障的發(fā)生主要是由 于操作者的疏忽和