人力資源管理

Chapter 8 1-1 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 第 8章 人力資源管理 Chapter 8 1-2 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 第 8章 人力資源管理 現(xiàn)代企業(yè)管理 理念、方法、技術(shù) 鄔適融 主編 21世紀高等院校管理學(xué)主干課程叢書 教材配套課件（ 2008年 8月第 2版） Chapter 8 1-3 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 本章關(guān)鍵詞： 人力資源 human resource 人力資源管理 human resource management 人力資源規(guī)劃 human resource planning 人力資源戰(zhàn)略 human resource strategy 培訓(xùn) training 招聘 recruitment 甄選 selection 績效評估 performance appraisal 薪酬 compensation Chapter 8 1-4 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 當(dāng)今世界，人力資源是第一資源已成為共識。人力資源是指能夠為社會創(chuàng)造物質(zhì)文化財富，為社會提供勞務(wù)和服務(wù)的人，具體包括人的體質(zhì)、智力和道德素養(yǎng)等內(nèi)容。人是生產(chǎn)力要素中最基本、最活躍的因素，但在不同的管理方式下，人的因素發(fā)揮的作用是不同的。例如有些企業(yè)，在擴大職工隊伍以后，勞動生產(chǎn)率不但沒有上升，反而有所下降，這里就有一個人力資源管理的問題。 人力資源管理是研究組織中人與人之間的關(guān)系調(diào)整、事與事之間的關(guān)系協(xié)調(diào)以及人與事之間的匹配適應(yīng)，以調(diào)動人力資源積極性，發(fā)揮人力資源潛能，提高人員工作效率，使得人盡其才、事得其人、人事相宜，最終實現(xiàn)組織目標的理論、方法、工具和技術(shù)的統(tǒng)稱。換言之，人力資源管理是對人力資源獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整等方面所進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動，即通過規(guī)劃、招聘、甄選、培訓(xùn)、考核、報酬等各種技術(shù)與方法，有效地運用人力資源來達成組織目標的活動，其實質(zhì)就是對人的管理。 Chapter 8 1-5 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 8.1 人力資源規(guī)劃 8.1.1 人力資源規(guī)劃的分類 8.1.2 人力資源規(guī)劃的制定 8.1.3 人力資源需求預(yù)測 8.1.4 人力資源供給預(yù)測 Chapter 8 1-6 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 8.1.1 人力資源規(guī)劃的分類 人力資源計劃 是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保達到組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益，并達成各自的目標。 人力資源規(guī)劃主要可分為兩大類： 總體規(guī)劃 與 業(yè)務(wù)規(guī)劃 。 Chapter 8 1-7 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 總體規(guī)劃 總體規(guī)劃要以企業(yè)戰(zhàn)略目標為依據(jù)，對規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用管理的總目標、總方針與政策、實施步驟、時間安排表、費用預(yù)算等作出總體的安排。 業(yè)務(wù)規(guī)劃 業(yè)務(wù)規(guī)劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、后備人才選拔與任用計劃、老職工與老專業(yè)技術(shù)人員安排計劃、教育培訓(xùn)計劃、員工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃、效績評估及激勵計劃、勞動關(guān)系與員工參與團隊建設(shè)計劃等。 Chapter 8 1-8 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 8.1.2 人力資源規(guī)劃的制定 （ 1）分析預(yù)測 收集信息、分析資料、作出預(yù)測 （ 2）確立目標 制定人力資源的目標和政策 ,取得高層認同和支持 （ 3）實施規(guī)劃 設(shè)計和實施各項規(guī)劃 （ 4）控制評價 對各項規(guī)劃的實施情況進行控制和評價 1 2 3 4 1人力資源規(guī)劃的制定程序 Chapter 8 1-9 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 2人力資源總體規(guī)劃與業(yè)務(wù)性規(guī)劃的制定 （ 1）人力資源總體規(guī)劃的制定。 （ 2）人力資源業(yè)務(wù)性規(guī)劃的制定。 人力資源總體規(guī)劃的制定 人力資源業(yè)務(wù)性規(guī)劃的制定 與組織的總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標、任務(wù)、指導(dǎo)思想、原則的說明，組織現(xiàn)狀分析，優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)說明。 有關(guān)人力資源管理的各項政策、措施及其說明。 內(nèi)外部人力資源需求與供給預(yù)測。 在綜合考慮人力資源供需一體化分析的基礎(chǔ)上制定相應(yīng)措施。 Chapter 8 1-10 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 8.1.3 人力資源需求預(yù)測 人力資源需求預(yù)測有許多方法，下面介紹幾種較為簡便的方法。 1德爾菲法 該方法在第三章中已有說明 這種方法又稱專家意見法，該方法的顯著特點是采取匿名形式進行咨詢，使參與預(yù)測咨詢專家互不通氣，可以消除心理因素的影響。 德爾菲法能夠有效地避免不同專家受到他人的干擾，另外，它不需要專家面對面地坐在一起，這樣就可以使不同地方的專家參與到同一個決策項目中。這種技術(shù)廣泛地運用于人力資源規(guī)劃。 Chapter 8 1-11 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 專家組 預(yù)測 組織 預(yù)測 結(jié)果 第一 輪 結(jié)果 第 二 輪 結(jié) 果 第三輪結(jié)果 第四輪結(jié)果 調(diào)查表 1 調(diào)查表 2（反饋 1） 調(diào)查表 3（反饋 2） 調(diào)查表 4（反饋 3） 圖 8-1 德爾菲法圖示 Chapter 8 1-12 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 2總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法 總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法可以用下列公式表示： NHR = P + C - T 公式中的 NHR是指在未來一段時間內(nèi)所需要的人力資源數(shù)； P是指現(xiàn)有的人力資源數(shù)； C是指未來一段時間內(nèi)需要增減的人力資源數(shù)。如果未來一段時間內(nèi)業(yè)務(wù)有迅速發(fā)展，則 C是正的；如果未來一段時間業(yè)務(wù)萎縮， C就可能是負的； T是指由于技術(shù)提高或設(shè)備改進后節(jié)省的人力資源數(shù)。 Chapter 8 1-13 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 3.人力資源成本分析預(yù)測法 這是從成本角度進行人力資源需求預(yù)測的方法，其公式為： NHR = TB （ S+BN+W+O） （ 1+%T ） NHR未來一段時間內(nèi)需要的人力資源數(shù)； TB未來一段時間內(nèi)人力資源預(yù)算總額； S目前的人均工資； BN是指目前的人平均獎金； W目前的人平均福利； O是指目前的人平均其它支出； %計劃年人力資源成本增加的平均百分數(shù)； T未來一段時間的年限。 Chapter 8 1-14 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 4. 趨勢方程分析法 趨勢方程分析法是采用統(tǒng)計方法預(yù)測人力資源需求的一種技術(shù)。該方法主要是以過去的變化為根據(jù)來預(yù)測未來變化趨勢的一種方法，它的運用需要掌握大量的歷史數(shù)據(jù)的資料，并建立合適的數(shù)學(xué)模型。當(dāng)人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈較有規(guī)律的近似直線趨勢分布時，可用最小平方法求出直線趨勢方程 ,來預(yù)測未來的人力資源需求。 根據(jù)第三章“趨勢方程”中最小平方法原理的敘述，趨勢方程的系數(shù)由下式確定 tbyat)(tnyttynb22Chapter 8 1-15 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 8.1.4 人力資源供給預(yù)測 供給預(yù)測主要是了解企業(yè)是否能得到足夠的人員去滿足需要。首先要做的是企業(yè)內(nèi)部人員供給預(yù)測，若內(nèi)部供給不足，則要考慮外部人員的供給狀況。 1人力資源內(nèi)部供給預(yù)測 （ 1）管理人員接替圖 （ 2）內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖 （ 3）馬爾可夫分析矩陣圖 2人力資源外部供給預(yù)測 Chapter 8 1-16 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 （ 1）管理人員接替圖。 這種方法是對現(xiàn)有管理人員的狀況進行調(diào)查評價后，列出未來可能的管理者人選，又稱為管理者繼承計劃。該方法是對主要管理者的總的評價：如主要管理人員的現(xiàn)有績效和潛力，發(fā)展計劃；所有接替人員的現(xiàn)有績效和潛力；其他關(guān)鍵職位的現(xiàn)職人員的績效、潛力及對其評定意見。圖 8-2所示為一典型的管理人員接替圖例。 Chapter 8 1-17 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 職位 總經(jīng)理 現(xiàn)任 劉 (46歲 ) A/2 接替人 王 (40歲 ) B/2 現(xiàn)職 生產(chǎn)經(jīng)理 職位 生產(chǎn)經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 人事經(jīng)理 銷售經(jīng)理 現(xiàn)任 王 (40歲 ) B/2 高 (48歲 ) B/3 姚 (45歲 ) C/2 吳 (35歲 ) C/1 接替人 張 (41歲 ) A/2 徐 (38歲 ) B/2 魯 (40歲 ) B/1 現(xiàn)職 生產(chǎn)副經(jīng)理 財務(wù)主管 人事主任 圖 8-2 管理人員接替圖 Chapter 8 1-18 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 （ 2）內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖 企業(yè)內(nèi)部員工每年都在流動，人力資源管理部門先要了解員工的流動趨勢，就可能知道人力資源內(nèi)部可能的供應(yīng)數(shù)量。工作級別（或崗位）從 A到 I降序排列，其中 A最高， I最低。表中的數(shù)字是該崗位現(xiàn)有人員與應(yīng)有人員的百分比 Chapter 8 1-19 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 工作 級別 終止時間 流出 總量 A B C D E F G H I 起始時間 A 1.00 - 1.00 B 0.15 0.80 0.05 1.00 C 0.16 0.76 0.04 0.04 1.00 D 0.01 0.23 0.73 0.03 1.00 E 0.85 0.05 0.10 1.00 F 0.25 0.65 0.05 0.05 1.00 G 0.40 0.50 0.03 0.07 1.00 H 0.02 0.15 0.75 0.08 1.00 I 0.20 0.50 0.30 1.00 表 8-2 內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖 Chapter 8 1-20 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 （ 3）馬爾可夫分析矩陣圖 馬爾可夫分析矩陣圖的上半部分與流動可能性矩陣完全相同，只是多了下半部分的現(xiàn)任者應(yīng)用矩陣。如表 8-3所示： 流動可能性矩陣 終止時間 A B C D 流出 起始時間 A 0.70 0.10 0.05 0 0.15 B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10 C 0 0 0.80 0.05 0.15 D 0 0 0.05 0.85 0.10 現(xiàn)任者應(yīng)用矩陣 原有員工數(shù) A B C D 流出 A 62 44 6 3 0 9 B 75 11 45 4 8 7 C 50 0 0 40 2 8 D 45 0 0 2 38 5 終止期員工數(shù) 55 51 49 48 29 表 8-3 馬爾可夫分析矩陣圖 Chapter 8 1-21 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 2人力資源外部供給預(yù)測 當(dāng)內(nèi)部供給不能滿足需求時，就有必要尋找外部供給的資源，人力資源外部供給的渠道主要有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人、技職校畢業(yè)生、失業(yè)人員以及其他組織在職人員。 影響人力資源外部供給的因素一般有以下幾種： （ 1）勞動力市場或人才市場。 （ 2）人口發(fā)展趨勢。 （ 3）科學(xué)技術(shù)發(fā)展。 Chapter 8 1-22 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 影響人力資源外部供給的因素 勞動力市場 或人才市場 科學(xué)技術(shù)發(fā)展 人力資源 Chapter 8 1-23 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 8.2 工作分析與工作設(shè)計 8.2.1 工作分析的程序 8.2.2 工作分析的方法 8.2.3 工作說明書及其主要內(nèi)容 8.2.4 工作設(shè)計 Chapter 8 1-24 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 8.2.1 工作分析的程序 準備階段 調(diào)查階段 （ 1）編制各種調(diào)查問卷和提綱。 （ 2）綜合運用各種調(diào)查方法進行實地調(diào)查。 （ 3）有針對性地收集相關(guān)工作的特征及所需的各種數(shù)據(jù)。 （ 4）重點收集工作人員必須的特征信息。 （ 5）被調(diào)查員工對各種工作特征和人員特征的發(fā)生率和重要性作出評定。 分析階段 （ 1）仔細審核已收集到信息。 （ 2）以創(chuàng)新精神分析現(xiàn)狀，盡可能地發(fā)現(xiàn)工作人員在工作中存在的問題。 （ 3）歸納總結(jié)出工作分析的要點 （ 4）針對工作分析提出的問題，提出改進建議，確保所提出的問題都能得到解決。 完成階段 根據(jù)所收集的信息和調(diào)查的結(jié)果，綜合提出工作描述和工作規(guī)范，并制定職務(wù)說明書（或工作說明書、工作標準），報高層領(lǐng)導(dǎo)批準作為正式文件下達。 （ 1）建立工作分析小組。 （ 2）明確工作分析 的目的。 （ 3）確定調(diào)查方法，設(shè)計調(diào)查方案。 （ 4）掌握分析工作的基本情況。 （ 5）向有關(guān)人員進行宣傳和解釋。 （ 6）確定調(diào)查和分析對象的樣本。 Chapter 8 1-25 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 8.2.2 工作分析的方法 工作分析作為研究和描述工作的過程，主要確定收集哪些信息，怎樣收集，如何進行工作描述等。常用的工作分析方法有以下幾種： 1訪談法 2問卷法 3實地觀察法 Chapter 8 1-26 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 1訪談法 工作分析者通過訪談有關(guān)工作人員或主管人員以了解工作的特點和要求，從而取得詳細全面的工作分析資料。 （ 1）訪談的形式： 個人訪談：對員工個人進行訪談。 群體訪談：對從事同種工作或相近工作的群體進行訪談。 管理人員訪談：對了解所分析對象的主管人員進行訪談。 （ 2）訪談的內(nèi)容： 工作內(nèi)容：員工為了完成此項工作，必須從事哪些與工作 有關(guān)的活動。 工作地位：該工作在組織中的關(guān)系及上下屬職能的關(guān)系。 績效標準：以何種績效標準來評估該項工作的完成情況。 工作背景：包括工作的物理環(huán)境、社會環(huán)境等。 任職資格：工作本身對承擔(dān)工作的人的知識、技能及個性 特征方面的要求。 Chapter 8 1-27 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 2問卷法 問卷法 是依據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等要求，以標準化問卷的形式列出一組任務(wù)或行為，要求調(diào)查對象對各任務(wù)或行為的出現(xiàn)頻率、重要程度、難易性以及與整個工作的關(guān)系等打分，然后再經(jīng)過整理歸納，從中提取所需的信息。使用問卷法獲取工作信息有以下 二種形式 ： （ 1）工作日志法 工作日志法是依照時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過分析整理，取得所需工作信息的一種信息提取方法。 （ 2）職務(wù)調(diào)查法 職務(wù)調(diào)查法是根據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等編寫結(jié)構(gòu)性調(diào)查問卷，由工作執(zhí)行者填寫并經(jīng)過收集整理而獲得工作信息的方法。 Chapter 8 1-28 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 3實地觀察法 實地觀察法 是分析人員在工作場所對員工的工作過程實地觀察和詳細記錄，然后再系統(tǒng)分析工作流程和工作方法，找出其不合理之處。 實地觀察法的 優(yōu)點 是：可以更為直接全面地了解工作過程，還可以獲得一些隱含的信息，觀察所獲得信息一般比較客觀和準確，能夠為工作分析提供可靠的依據(jù)。缺點是：對工作周期長和主要是腦力勞動的工作不適宜采用該方法，僅僅適用于從事重復(fù)性勞動的操作性工作。例如保安、流水線操作工等。 Chapter 8 1-29 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 4關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件 是指使工作成功或失敗的特別有效或無效的工作行為及事件。它要求管理人員、普通員工或其他熟悉該工作的人員記錄工作行為中的關(guān)鍵事件，包括導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景，員工的特別有效或無效行為的特征現(xiàn)象、關(guān)鍵行為的后果、員工能否支配或控制上述后果等。當(dāng)大量的關(guān)鍵事件收集起來以后 ，對其進行歸納整理，分析其發(fā)生的頻率，重要程度及對任職者的能力要求，并從中總結(jié)出工作的關(guān)鍵特征和行為要求。 關(guān)鍵事件法的 優(yōu)點 是：可以揭示工作的動態(tài)信息，有助于確定選拔和任用的標準及開發(fā)培訓(xùn)方案的主要內(nèi)容。缺點是：收集歸納事件并進行分析需投入大量時間，可能會遺漏一些不顯著的工作行為。 Chapter 8 1-30 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 8.2.3 工作說明書和工作規(guī)范 工作分析一般包括兩個方面的內(nèi)容：界定工作的具體特征；明確工作對工作者的各種要求。前者稱為工作說明，后者稱為工作規(guī)范。 1工作說明書 2工作規(guī)范 Chapter 8 1-31 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 1工作說明書 工作說明書 是描述有關(guān)工作特征和環(huán)境特性的規(guī)范性文件。它明確地標識出員工實際在做什么，如何做以及在什么條件下做等內(nèi)容。 表 8-4 簡單的工作說明書 職位：人事助理 職等：七 部門：人力資源部 職務(wù)編號： 1176-912 日期： 2004.年 5月 21日 工作概要：負責(zé)組織人力資源開發(fā)與管理的具體業(yè)務(wù) 工作說明 1、人員招募與崗前培訓(xùn)實務(wù) 2、為新增職位制定工作說明書 3、人事資料登記、整理與統(tǒng)計 4、人事規(guī)章擬訂 5、人員之任免、調(diào)動、績效評價、薪資管理等事項辦理 6、員工保險、退保和理賠事宜 7、監(jiān)督保健工作的開展 8、研究、開發(fā)和執(zhí)行就業(yè)關(guān)系方面的計劃 工作條件和物理環(huán)境： 85%以上時間在室內(nèi)工作，一般不受氣候影響；溫度適中，無嚴重噪音；有外出要求，一年中有 5-10%的工作時間出差在外；工作地點本市。 社會環(huán)境：直接上級是人事經(jīng)理，需要經(jīng)常交往的部門是生產(chǎn)部，投資咨詢部，財務(wù)部，可參加俱樂部等項活動。 Chapter 8 1-32 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 2工作規(guī)范 工作規(guī)范 是對一定工作所需的任職資格與條件的確認，是工作分析的重要結(jié)果之一。如果說工作說明書專注于研究某項工作自身的構(gòu)成，則工作規(guī)范更關(guān)心完成此項工作所必須的條件。 1、職務(wù)名稱 銷售經(jīng)理 2、直接上級職位 總經(jīng)理 3、所屬部門 銷售部 4、分析人員 _ 5、批準人 _ .學(xué)歷與資歷要求： 大學(xué)本科文化程度，從事銷售工作 5年以上 .知識要求： 具有（銷售類課程）等經(jīng)濟門類的基礎(chǔ)知識。 具有網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、決策技術(shù)、管理信 息、計算機技術(shù)等現(xiàn)代管理知識。 熟悉各項經(jīng)濟技術(shù)指標體系的編制、計算和考核辦法。 熟悉企業(yè)的銷售政策及方法。 .能力要求： 具有較強的組織領(lǐng)導(dǎo)能力。 具有綜合分析、判斷和決策能力。 具有較強的公關(guān)能力。 具有較強的文字表達和語言表達能力。 .生理要求： 身體健康，精力充沛。 表 8-5 簡單工作規(guī)范樣本 Chapter 8 1-33 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 8.2.4 工作設(shè)計 工作設(shè)計是指為了有效地達到組織目標，而采取的滿足員工個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，設(shè)備自動化程度越來越高，企業(yè)在進行工作設(shè)計時開始重視人的因素。工作設(shè)計的方法主要有以下幾種： 1工作專業(yè)化 2工作輪換制 3工作擴大化 4工作豐富化 Chapter 8 1-34 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 1工作專業(yè)化 工作專業(yè)化 是通過對工作的動作研究和時間研究，把工作分解為許多單一化、標準化的工作內(nèi)容和工作程序，然后對員工進行分工與培訓(xùn)，以提高工作效率。在工業(yè)生產(chǎn)中，流水作業(yè)生產(chǎn)線就是工作專業(yè)化的某種體現(xiàn)。工作專業(yè)化是工作設(shè)計發(fā)展的第一階段。 優(yōu)點 ：把工作分解為許多單一、標準的工作內(nèi)容和工作程序，對員工的要求比較低，降低工資成本，減少費用開支；提高員工的工作熟練程度，有利于提高工作效率；制定標準的工作內(nèi)容和工作程序，有利于組織內(nèi)部的嚴格管理，有利于對每個員工的考核。 缺點： 由于采用高度的、過分的專業(yè)化，使每個員工所承擔(dān)的工作變得簡單、枯燥和單調(diào)，從而產(chǎn)生對工作的厭煩和不滿，會出現(xiàn)一些消極對抗的行為，如缺勤或離職。 Chapter 8 1-35 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 2工作輪換制 企業(yè)為了解決員工對高度專業(yè)化的不滿情緒，有時也可以在允許的條件下，以一專多能為目標，采用工作輪換的辦法。 工作輪換就是在不影響工作秩序的前提下，員工可以從一個崗位換到另一個崗位，以解決工作專業(yè)化帶來的員工中存在的厭煩情緒，提高工作效率。圖 8-2表示工作輪換的基本過程。 工作輪換制 不僅適用高度專業(yè)化的流水線操作工人，同樣也適用于管理人員。 Chapter 8 1-36 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 圖 8-2 工作輪換示意圖 員工 A 員工 B 員工 C 員工 D 時間 1 崗位甲 崗位乙 崗位丙 崗位丁 輪換 輪換 輪換 輪換 員工 D 員工 A 員工 B 員工 C 時間 2 崗位甲 崗位乙 崗位丙 崗位丁 Chapter 8 1-37 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 3工作擴大化 工作擴大化 是在不影響工作秩序和可能的前提下，在員工之間橫向擴大工作范圍，使一個員工除了承擔(dān)本崗位的工作外，還可部分地承擔(dān)相鄰崗位的工作。圖 8-3表示工作擴大化的基本原理。 工作擴大化并未改變員工的工作性質(zhì)，因此在處理與安排上必須注意不能讓員工長期處于這種狀態(tài)，否則就會有人批評說，工作擴大化只是使員工做更多工種的工作，并為企業(yè)提供裁減員工的機會。 Chapter 8 1-38 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 員工 A 員工 B 員工 C 員工 D 擴大化前 崗位甲 崗位乙 崗位丙 崗位丁 員工 A 員工 B 員工 C 員工 D 擴大化后 崗位甲 崗位乙 崗位丙 崗位丁 圖 8-3 工作擴大化示意圖 Chapter 8 1-39 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 4工作豐富化 工作豐富化 的理論基礎(chǔ)是赫茨伯格的雙因素理論。這一理論認為：當(dāng)工作中缺乏保健因素時，員工會產(chǎn)生不滿情緒，而保健因素增加時，員工的不滿情緒雖然會被消除，但并不會產(chǎn)生對員工的激勵。當(dāng)涉及工作內(nèi)容本身的激勵因素（如工作的挑戰(zhàn)性、自主性、責(zé)任性、成就感等）增強時，就會提高對員工的激勵水平，使員工能獲得較高的工作績效。 工作豐富化著眼于縱向擴大工作范圍，從而豐富工作內(nèi)容。具體方法有：創(chuàng)造與產(chǎn)品消費者接觸的機會，讓員工了解并盡快滿足用戶的需求；在工作設(shè)計中留出機動崗位，使員工能自行安排工作進度；實行彈性工作制，增加靈活性，提高工作生活質(zhì)量；組合工作任務(wù)，使員工能從頭到尾裝配一個完整的產(chǎn)品等。 Chapter 8 1-40 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 8.3 績效考評 8.3.1 績效考評的作用 8.3.2 績效考評的內(nèi)容 8.3.3 績效考評的方法 8.3.4 績效考評的實施 Chapter 8 1-41 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 8.3.1 績效考評的作用 所謂績效考評，就是根據(jù)人事管理的需要，考評員工的工作結(jié)果及影響其工作結(jié)果的行為，表現(xiàn)和素質(zhì)特征的活動。 績效考評作為人力資源管理的一個職能，為各項人事決策提供客觀依據(jù)，其主要作用如下： 1為員工薪酬管理提供依據(jù) 2為員工職務(wù)調(diào)整提供依據(jù) 3為員工培訓(xùn)提供依據(jù) 4為員工獎懲提供依據(jù) 5能幫助和促進員工自我成長 6能改進管理者與員工之間的關(guān)系 Chapter 8 1-42 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 8.3.2 績效考評的內(nèi)容 績效考評的具體內(nèi)容取決于績效考評活動的目的。在企業(yè)中績效考評的典型做法是圍繞員工的德、能、勤、績四個方面內(nèi)容來進行考評。 德：主要是指員工的道德品質(zhì)、思想覺悟、政治傾向、價值取向等。 能：主要指員工從事工作的實際能力，包括技能、學(xué)識、智能和體能等。 勤：主要是指員工的工作態(tài)度和表現(xiàn)，包括出勤率、紀律性、干勁、主動性等。 績：主要是指員工的工作效率及效果，包括員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、速度、效益等?？兣c德、能、勤之間有著內(nèi)在的因果關(guān)系，績是作為企業(yè)對員工的最終期望，是考評的根本內(nèi)容。 Chapter 8 1-43 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 在國外，一些企業(yè)的績效考評主要圍繞三大方面：個人特征（包括技能、能力、素質(zhì)、需要）、工作行為和工作結(jié)果，具體內(nèi)容見表 8-6。 個人特征 工作行為 工作結(jié)果 職務(wù)知識 強項 眼手協(xié)調(diào) 商業(yè)知識 成就需要 社交需要 獨立能力 忠誠心 正直 創(chuàng)造力 領(lǐng)導(dǎo)能力 執(zhí)行任務(wù) 服從指導(dǎo) 匯報問題 維護設(shè)備 維修記錄 遵循規(guī)則 正常出勤 遞交建議書 工作時不吸煙 銷售額 生產(chǎn)水平 生產(chǎn)質(zhì)量 損耗量 事故次數(shù) 設(shè)備修理次數(shù) 服務(wù)的顧客數(shù) 顧客滿意度 表 8-6 某國外企業(yè)績效考評內(nèi)容三要素樣例 Chapter 8 1-44 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 8.3.3 績效考評的方法 1員工比較法 員工比較法是一種傳統(tǒng)的績效考評方法，即對考評對象做出相互比較，從而決定其工作業(yè)績的相對水平。 2行為評價法 行為評價法是通過員工行為來考評績效的方法。 3工作成果評價法 工作成果評價法包括目標管理法與指數(shù)評估法。 Chapter 8 1-45 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 1員工比較法 這種方法一般有以下三種基本形式： （ 1） 直接排序法 直接排序法是根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。 （ 2） 一一對比法 一一對比法是將每個被考評者就某一考評要素（如工作質(zhì)量、工作數(shù)量等），與其他被考評者進行一一對比，較優(yōu)者為 1，較差者為 0，然后比較每個被考評者的得分，并排出次序。 （ 3） 強制分配法 強制分配法是根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。 Chapter 8 1-46 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 2行為評價法 具體來說有以下幾種不同的類型： （ 1） 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是通過對員工在關(guān)鍵事件中的行為的紀錄來考評績效的方法。 采用此方法必須保持對被考評者的日?？冃в涗?，這種日?？冃в涗浥c一般信息收集性的生產(chǎn)記錄，出勤記錄等有所不同，記錄的項目不僅僅是具體的事件和行為，而是重點記錄突出的，與工作績效直接相關(guān)的事件和行為。 （ 2） 行為觀察量表 量表構(gòu)建要先通過員工獲得關(guān)鍵事件和行為，然后將行為分幾個維度，并評定關(guān)鍵行為代表什么等級的工作表現(xiàn)。然后將關(guān)鍵行為列成一張表，上級閱讀這些行為觀察量表并評價員工在多大頻率上有這些行為。 Chapter 8 1-47 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 （ 3） 行為差別測評法 行為差別測評法先通過一個類似于關(guān)鍵事件法的工作分析程序獲得大量的描述句，描述從有效到無效的整體行為系列。再通過整理，根據(jù)相似性對項目進行分組，每一組項目具有一個概括性的描述，并將這些描述句作為“績效標本”。之后，將這些“績效標本”安排在問卷中，并發(fā)放給抽樣產(chǎn)出的 20位在職者和他們的上司。對問卷涉及的有效和無效行為的信息進行分析。最后據(jù)此制作測評表。 （ 4） 固定行為評價量表 固定行為評價量表是評價者紀錄員工的行為，然后和典范行為相比較，再給出員工行為的量化的評估。建立量表一般比較費時，因為需要確定工作的維度和每一維度下的典范行為及其在量表上對應(yīng)的分數(shù)。評分方法有兩種，一是上級給員工的每一個行為的評分，最后計算每一維度的平均得分；二是上級回顧員工的所有表現(xiàn)，得出一個總體的印象，將該印象與量表總的標準行為相比較后得出該維度的分數(shù)。固定行為評價量表的評價標準非常明確，量表給員工提供了好的和壞的行為樣本，可以幫助員工改進工作表現(xiàn)。 Chapter 8 1-48 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 3工作成果評價法 工作成果評價法包括以下兩種方法： （ 1） 目標管理法 目標管理法是通過主管人員與下屬共同參與制定目標而實現(xiàn)組織目標的管理系統(tǒng)。這種方法先由主管人員和下屬共同討論和制定員工在一定時期內(nèi)需達到的績效目標，以及檢驗?zāi)繕说臉藴剩唤?jīng)過貫徹執(zhí)行后，到規(guī)定期末，主管人員和下屬雙方共同對照既定目標，依據(jù)原訂的檢驗?zāi)繕说臉藴?，測評下屬的實際績效，找出成績和不足；然后雙方本著合作互利、發(fā)揚優(yōu)點克服缺點的原則，制定下一階段的績效目標。目標管理法一般適用于從事工作獨立性強的人員考評，如管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員等。而對流水生產(chǎn)線上的工人就不適用目標管理法。 （ 2） 指數(shù)評估法 指數(shù)評估法是指通過更客觀的標準（如生產(chǎn)率、出勤率、跳槽率等）來評估績效。一般可分為定性評估和定量評估兩種方法；定性評估包括產(chǎn)量質(zhì)量狀況、顧客滿意度、原材料使用情況等。定量評估包括每小時產(chǎn)出數(shù)量、新增用戶訂單數(shù)和銷售總額等。定量評估是指數(shù)評估法的主要依據(jù)。 Chapter 8 1-49 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 8.3.4 績效考評的實施 1確認考評活動中的人員構(gòu)成 2明確考評目的 3加強績效考評的反饋 4做好績效考評的面談 Chapter 8 1-50 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 1確認考評活動中的人員構(gòu)成 在績效考評活動中起重要作用的人員有四類：考評者、被考評者、高層管理者以及人力資源管理部門的專業(yè)人員。這四類人員各司其職，相輔相成，構(gòu)成績效考評活動的人員有機整體。 2明確考評目的 績效考評都有特定的目的和目標，如為了制定個人職業(yè)發(fā)展計劃；作為獎懲分配的依據(jù)；作為改進績效的依據(jù)；為人員配置、晉升和辭退提供依據(jù)；作為員工個體培訓(xùn)和開發(fā)的依據(jù)等。 Chapter 8 1-51 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 3加強績效考評的反饋 考評反饋還是一門藝術(shù)，為了使反饋更具建設(shè)性和有效性 ,有關(guān)專家總結(jié)出考評反饋的一般準則： （ 1）觀點、反應(yīng)和知覺應(yīng)該代表其本身，而不代表事實 （ 2）反饋應(yīng)該是注重相關(guān)的績效、行為或結(jié)果，而不是注重某個人 （ 3）反饋應(yīng)該是聯(lián)系特定的、可觀察的行為，而不是一般的或整體的行為 （ 4）當(dāng)反饋的內(nèi)容是評估性的，應(yīng)聯(lián)系原定標準，作為評定好或壞的佐證 （ 5）反饋應(yīng)該使用簡潔明確的語言，以免引起誤解和自衛(wèi)心理 （ 6）反饋應(yīng)該關(guān)心那些個人能夠改進的事情等 4做好績效考評的面談 考評面談通常是在每年年終進行，不僅要對被考評者過去的工作進行總結(jié)，還要致力于發(fā)掘被考評者將來的潛能開發(fā)?？冃Э荚u面談一般有三種方式： （ 1）告知和推銷方式 （ 2）告知和聆聽方式 （ 3）解決問題方式 Chapter 8 1-52 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 8.4 薪酬管理 8.4.1 報酬和薪酬的構(gòu)成 8.4.2 企業(yè)工資制度 8.4.3 薪酬制度的基本類型 8.4.4 薪酬策略 Chapter 8 1-53 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 8.4.1 報酬和薪酬的構(gòu)成 薪酬管理 是指組織對員工所付出的知識、技能、努力和時間的補償。 1報酬的構(gòu)成 報酬 是一個廣泛的概念，主要是指作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。報酬分為內(nèi)在報酬和外在報酬兩大部分。 2薪酬的構(gòu)成 薪酬 主要是指企業(yè)因使用員工的勞動而付給員工的金錢或?qū)嵨?。薪酬分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬包括基本工資、獎金、股權(quán)、津貼與補貼；間接薪酬即福利。 Chapter 8 1-54 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 1報酬的構(gòu)成 報酬分為內(nèi)在報酬和外在報酬兩大部分。 （ 1）內(nèi)在報酬 內(nèi)在報酬是指員工對由于工作本身所獲得的滿足感，具體包括以下內(nèi)容： 能參與企業(yè)的各類決策。 自由分配工作時間及方式。 較多的責(zé)任和職權(quán)。 較有趣的工作。 個人成長的機會。 活動的多元化等。 （ 2）外在報酬 外在報酬是以物質(zhì)形態(tài)存在的各種類型的報酬，包括直接薪酬、間接薪酬與福利、非財務(wù)報酬三類。 直接薪酬。 間接薪酬和福利。 非財務(wù)報酬。 Chapter 8 1-55 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 2薪酬的構(gòu)成 （ 1） 工資 工資的主要形式有以下幾種： 基本工資 基本工資是員工得到基本貨幣收入，也是相對固定的收入。 激勵工資 激勵工資是工資中隨著員工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分。 成就工資 成就工資是當(dāng)員工工作取得成效，為企業(yè)作出突出貢獻后，企業(yè)以提高基本工資的形式付給員工的報酬。 （ 2） 獎金 獎金是對員工超額勞動的報酬。 （ 3） 股權(quán) 股權(quán)是以企業(yè)的股權(quán)作為對員工的獎勵，作為一種長期的激勵手段，能夠讓員工為企業(yè)長期利潤最大化而努力工作。 （ 4） 津貼與補貼 津貼與補貼是對員工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補貼。 （ 5） 福利 福利是組織向員工提供的非報酬性的物質(zhì)待遇，是一種勞動的間接回報。 公共福利 個人福利 組織內(nèi)部公共福利 生活福利 Chapter 8 1-56 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 8.4.2 企業(yè)工資制度 1技術(shù)等級工資制 2職務(wù)等級工資制 3崗位技能工資制 4浮動工資制 5結(jié)構(gòu)工資制 Chapter 8 1-57 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 1技術(shù)等級工資制 技術(shù)等級工資制 是根據(jù)各工種的技術(shù)復(fù)雜程度、勞動繁重程度、工作責(zé)任大小等因素劃分為若干個技術(shù)等級，按技術(shù)等級規(guī)定相應(yīng)的工資標準的制度。技術(shù)等級工資制由技術(shù)等級標準、工資標準和工資等級表三個部分組成。 （ 1） 技術(shù)等級標準 技術(shù)等級標準是指按照生產(chǎn)崗位和工種的分類，對職工擔(dān)任某項工作應(yīng)具備的勞動能力進行規(guī)定的技術(shù)文件。技術(shù)等級標準是由應(yīng)知、應(yīng)會和工作實例三個要素構(gòu)成。 （ 2） 工資標準 工資標準又稱工資率，是指單位工作時間（小時、日、月）規(guī)定的工資數(shù)額。它表示某一工資等級的貨幣工資水平。 （ 3） 工資等級表 工資等級表是規(guī)定工資等級數(shù)目以及各工資等級之間差別的一覽表。它由工資等級數(shù)目、各等級之間的工資級差，以及各工種的工資等級線三部分組成。 Chapter 8 1-58 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 2職務(wù)等級工資制 職務(wù)等級工資制 是企業(yè)對管理人員和專業(yè)技術(shù)人員所實行的按照職務(wù)規(guī)定工資的一種工資等級制度。一般采用一職數(shù)級、上下交叉的辦法，即在同一職務(wù)內(nèi)劃分若干等級，相鄰職務(wù)工資等級線上下交叉，員工都在本職務(wù)所規(guī)定的工資等級范圍內(nèi)評定工資。 （ 1）職務(wù)序列 （ 2）業(yè)務(wù)標準 （ 3）職責(zé)條例 （ 4）職務(wù)工資標準表 3崗位技能工資制 崗位技能工資制 是按照工人在生產(chǎn)中的不同工種、不同崗位，分別規(guī)定不同的工資標準，凡能達到該崗位操作技能要求，并能獨立操作者，可領(lǐng)取此崗位的工資。 Chapter 8 1-59 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 4浮動工資制 浮動工資制 是以員工的工資等級相應(yīng)的工資標準為基礎(chǔ)，將其部分或全部工資浮動，按照員工勞動態(tài)度、貢獻大小和企業(yè)經(jīng)營成果好壞支付勞動報酬。企業(yè)實行浮動工資制，按其浮動幅度的大小可分為：小浮動，即拿出一部分標準工資與獎金合在一起浮動；半浮動，即拿出 50%的標準工資與獎金合在一起浮動；全浮動，即將標準工資與獎金全部納入浮動范圍。 5結(jié)構(gòu)工資制 結(jié)構(gòu)工資制 是按照工資的不同職能，把工資分解成若干個部分，相應(yīng)規(guī)定不同的工資額，用以支付員工各種不同勞動消耗的報酬。結(jié)構(gòu)工資制的內(nèi)容一般包括基本生活工資、勞動技能工資、年功工資、效益工資、獎勵工資、崗位津貼等。 Chapter 8 1-60 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 8.4.3 薪酬制度的基本類型 薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)合理地根據(jù)“勞”來確定員工的薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。企業(yè)目前正在實行的薪酬制度基本上有以下四種類型： 1績效型薪酬制度 2技能型薪酬制度 3資歷型薪酬制度 4綜合型薪酬制度 Chapter 8 1-61 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 1績效型薪酬制度 績效型薪酬制度 主要是根據(jù)員工的動態(tài)業(yè)績來決定支付報酬的多少。以業(yè)績來衡量職工勞動的“勞”，這對某些員工來講是合理的。如裝配工、營業(yè)員等的工作績效與報酬直接掛鉤，激勵的效果比較明顯，對工作的考核也比較容易實現(xiàn)。常見的形式有計件工資制，依據(jù)工人生產(chǎn)合格產(chǎn)品數(shù)量或工作量并按預(yù)定的單價標準計算應(yīng)支付的勞動報酬。 績效型薪酬制度的 優(yōu)點 是激勵效果明顯，缺點是不利于提高員工的綜合素質(zhì)和開發(fā)員工的技能，容易造成員工的短期行為。 Chapter 8 1-62 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 2技能型薪酬制度 這是我國 20世紀五六十年代參照前蘇聯(lián)的以八級工資制為主的薪酬制度。企業(yè)定出技術(shù)等級及考核標準，并通過對員工的工作績效與技能水平的綜合評估來計量其“勞”，從而確定其薪酬等級和支付相應(yīng)的報酬。如果職工具備了更高的能力，可以向企業(yè)提出升級的要求，而高技能崗位是有限的，人人都要努力爭取，經(jīng)過優(yōu)勝劣汰后才能上升一級。所以技能型薪酬制度是有利于人才成長和進步的，但也有一定的 缺點 ，如有些工作比較艱苦，與績效計量也不直接掛鉤，工作責(zé)任卻比較大，往往難于以技能為依據(jù)進行考慮，造成企業(yè)留 不住人。 Chapter 8 1-63 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 3資歷型薪酬制度 這是以員工的年齡、工齡、學(xué)歷、本專業(yè)工作年限等因素為依據(jù)的薪酬制度。如日本頗為流行的終身雇傭制，由于職工終身受雇，年齡越大的職工工齡也越長，勞動熟練程度與工作經(jīng)驗也越豐富，因此薪酬也越高。如果員工表現(xiàn)出色而被企業(yè)發(fā)現(xiàn)并較快地升職后，工資特別是底薪與同一資歷的人員相差不大，僅僅在崗位津貼等待遇上有一定差別。如果一旦離開這一職務(wù)或崗位，崗位津貼與其他待遇隨即取消。所以員工在薪酬待遇方面的爭執(zhí)不是很激烈，這樣有利于形成員工的集體歸屬感，提高對企業(yè)的忠誠度。但這種薪酬制度強調(diào)資歷，論資排輩，時間一長容易造成員工依賴于終身雇傭，消極等待工齡的增長，不利于人才流動等弊端。 Chapter 8 1-64 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 4綜合型薪酬制度 這是綜合考慮多種因素來確定員工薪酬的制度。又可分成二種類型： （ 1） 職務(wù)技能型 這是目前企業(yè)應(yīng)用最廣泛的一種工資制度，以所任職務(wù)為主，考慮技能、責(zé)任、工作負荷、工作環(huán)境等因素來確定員工的薪酬，職務(wù)變動了薪酬也相應(yīng)變動。 （ 2） 職務(wù)、技能、資歷、績效復(fù)合型 這是把員工的職務(wù)與技能、資歷、績效等復(fù)合后作為薪酬的構(gòu)成因素，經(jīng)過綜合考慮后來確定的薪酬制度。常見的“結(jié)構(gòu)工資制度”就是這種復(fù)合型。這種制度由于考慮比較全面，有利于激勵員工做出業(yè)績，有利于職工隊伍的穩(wěn)定。但面面俱到的考慮，往往難以在一個業(yè)務(wù)復(fù)雜、工作分工較細的現(xiàn)代企業(yè)中滿足不同崗位和不同職務(wù)的要求。 Chapter 8 1-65 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 8.4.4 薪酬策略 企業(yè)的戰(zhàn)略使命是要求企業(yè)永遠能吸引優(yōu)秀人才，發(fā)展人力資源。因此，企業(yè)的薪酬策略必須符合這一根本的要求。有很多企業(yè)制定薪酬政策的依據(jù)僅僅是眼前的“工資福利與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤”。事實上，企業(yè)確定的薪酬水平不應(yīng)該完全服從于市場價格，而應(yīng)該取決于對三種因素綜合評價： 1.企業(yè)能夠吸引并保留適當(dāng)人員所必須支付的薪 酬水平 2.企業(yè)有能力支付的薪酬水平 3.實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標所要求的薪酬水平 Chapter 8 1-66 管理與企業(yè)管理 2008年 8月 第 2版 表 8-7 薪酬策略與企業(yè)發(fā)展階