《軟件項目管理》復(fù)習(xí)題及試卷答案完整精華版版.doc

項目的特征有哪些？ 有明確的目標(biāo) 項目之間的活動具有相關(guān)性 限定的周期 有獨特性 資源成本的約束性 項目的不確定性 項目與日常運作有什么不同？ 項目是一次性的，日常運作是重復(fù)進(jìn)行的 項目是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，日常運作是通過效率和有效性體現(xiàn)的 項目是通過項目經(jīng)理及其團(tuán)隊工作完成的，而日常運作是職能式的線性管理 項目存在大量的變更管理，而日常運作則基本保持連貫性的。 軟件項目有什么特殊性？ 為邏輯實體而非物理實體，具有抽象性 沒有明顯的制造過程，也不存在重復(fù)生產(chǎn) 軟件項目的開發(fā)受到計算機硬件的制約 不可能完全擺脫手工開發(fā)模式 軟件本身是相當(dāng)復(fù)雜的，涉及因素眾多，需求多變 軟件項目投入大、成本高軟件項目管理有什么特征？ 軟件是純知識產(chǎn)品，其開發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量很難估計和度量，生產(chǎn)率也難以預(yù)測和保證。 項目周期長，復(fù)雜度高，變數(shù)多。 軟件項目提供的是一種服務(wù)，需要滿足一群人的期望，即需要滿足一群想法和利益各不相同的人的需求。PMBOK包括哪9個知識領(lǐng)域？ 集成管理 范圍管理 時間管理 成本管理 人力資源管理 溝通管理 風(fēng)險管理 質(zhì)量管理 采購管理常用的生存期模型有哪些？各適用于什么項目？ 瀑布模型：分析、設(shè)計、編碼、測試和維護(hù)嚴(yán)格按步驟進(jìn)行，適合于項目開始前有明確需求和明確的解決方案的項目，如公司的財務(wù)系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、短期項目等。 V模型：是瀑布模型的變種，強調(diào)測試的重要性，將開發(fā)活動與測試活動緊密聯(lián)系在一起。適合于對系統(tǒng)的性能、安全有嚴(yán)格要求的項目。 原型模型：適合于在項目開始前對項目需求不明確，為了減少項目需求的不確定性而先開發(fā)項目的基本原型系統(tǒng)以驗證可行性，然后逐步補充完善。 增量模型：由瀑布模型演變而來，假設(shè)需求可分階段，分成一系列增量產(chǎn)品分別開發(fā)。適合于項目開始明確了需求的大部分，但對市場和用戶把握不是很準(zhǔn)。對于有龐大和復(fù)雜功能的系統(tǒng)也可考慮增量開發(fā)。 螺旋式模型：該模型在四個象限上分別表達(dá)了計劃制定、風(fēng)險分析、項目實施、客戶評估四個方面的活動，通過一系列瀑布模型的不斷循環(huán)來逐步規(guī)避風(fēng)險。適合于不確定因素較多、風(fēng)險較大的項目。 漸近式階段模型：綜合了增量模型和螺旋式模型的一個實用模型，漸進(jìn)式前進(jìn)，階段式提交。適合各種規(guī)模的項目，尤其是大中型項目，以及希望隨時看到未來的項目。如何為項目選擇合適的生成期模型？ 熟悉各種生存期模型 評審、分析項目的特性 選擇適合項目的生存期模型 標(biāo)識生存期模型與項目不一致地方,并進(jìn)行裁減何謂需求獲?。克男┲饕顒?？ 需求獲取指通過與用戶的交流、對現(xiàn)有系統(tǒng)的觀察及對任務(wù)進(jìn)行分析，從而開發(fā)、捕獲和修訂用戶的需求。 需求獲取的主要活動包括：- 了解客戶方的所有用戶類型及潛在的類型- 對用戶進(jìn)行訪談和調(diào)研，包括會議討論、郵件提問、自行搜集等各種形式- 對收集到的用戶需求作進(jìn)一步分析整理- 將調(diào)研得到的用戶需求以適當(dāng)?shù)男问匠式唤o用戶和開發(fā)方相關(guān)人員需求分析的主要內(nèi)容有哪些？如何處理不明確需求？ 需求分析的主要內(nèi)容有：- 以圖形表示的方式描述系統(tǒng)的整體結(jié)構(gòu)，包括邊界和接口等- 通過原型、頁面流或其它方式向用戶提供可視化界面，以便用戶對需求作出自己的評價- 以模型描述系統(tǒng)的功能項、數(shù)據(jù)實體、外部實體以及實體間的關(guān)系、狀態(tài)轉(zhuǎn)換等 不明確需求的處理方法有：- 讓用戶參與開發(fā)，以便及時對不明需求作出修正- 開發(fā)用戶界面原型，以便用戶更好地確認(rèn)需求- 召開需求討論會議，匯總和確認(rèn)需求- 強化需求分析和評審，讓用戶參與需求評審并簽字認(rèn)可如何做好需求變更管理？ 建立需求基線 確定需求變更控制過程 成立變更控制委員會(SCCB) 進(jìn)行需求變更影響分析 跟蹤所有受需求變更影響的工作產(chǎn)品 建立需求基準(zhǔn)版本和需求控制版本文檔 維護(hù)需求變更的歷史記錄 跟蹤每項需求的狀態(tài) 衡量需求的穩(wěn)定性何謂任務(wù)分解？為什么要進(jìn)行任務(wù)分解？ 任務(wù)分解就是將一個項目分解為更多的工作細(xì)目或者子項目，使項目變得更小、更易管理、更易操作。它是一個化繁為簡，分而治之的過程。 任務(wù)分解的作用：- 提供了項目范圍基線，是范圍變更的重要輸入- 為評估和分配任務(wù)提供具體的工作包- 進(jìn)行估算和編制項目進(jìn)度的基礎(chǔ)- 對整個項目成功的集成和控制起到非常重要的作用假設(shè)你是某圖書館借閱系統(tǒng)的項目經(jīng)理，請參照教材“校務(wù)通系統(tǒng)”項目計劃案例進(jìn)行需求分析和任務(wù)分解，提交需求規(guī)格說明書和任務(wù)分解WBS圖表或清單。簡述軟件項目進(jìn)度(時間)管理的主要任務(wù)。 活動定義 活動排序 活動歷時估計 任務(wù)資源估計 制定進(jìn)度計劃 進(jìn)度控制(項目跟蹤)項目進(jìn)度(歷時)估算需考慮的因素有哪些？ 實際工作時間：一周幾天、一天幾小時 項目的人員規(guī)模 生產(chǎn)率：LOC/天 有效工作時間：除去聊天、打電話、上衛(wèi)生間等的時間 連續(xù)工作時間：不被打斷的持續(xù)工作時間 人員級別：不同人員的生產(chǎn)率不同，成本不同 歷史項目：參考以往類似項目項目進(jìn)度估算的基本方法有哪些？ 定額估算法：根據(jù)項目規(guī)模、投入資源及單位生產(chǎn)率計算項目歷時，公式為T = Q /(RS) 經(jīng)驗導(dǎo)出模型：使用根據(jù)大量歷史項目統(tǒng)計得出的模型公式計算，如COCOMO模型等 工程評價技術(shù)(PERT)：利用PDM任務(wù)網(wǎng)絡(luò)圖和加權(quán)歷時估算公式計算項目總歷時 基于承諾的進(jìn)度估計法：從需求出發(fā)，由開發(fā)人員承諾項目進(jìn)度 Jones的一階估算準(zhǔn)則：根據(jù)項目功能點數(shù)及開發(fā)商評級，使用公式粗略估計項目歷時 其它：專家估計法、類推估計法、模擬估計法等何謂正推法？簡述其計算任務(wù)歷時的基本步驟及計算公式。 正推法是按照時間順序計算任務(wù)網(wǎng)絡(luò)圖上各活動的最早開始時間和最早完成時間的有效方法。 其計算步驟如下：- 首先建立項目的開始時間，項目的開始時間是網(wǎng)絡(luò)圖中第一個活動的最早開始時間- 從左到右，從上到下進(jìn)行計算，遍歷所有路徑- 當(dāng)一個任務(wù)有多個前置任務(wù)時，其最早開始時間應(yīng)取前置任務(wù)其中最大的最早完成時間 計算公式: - EF = ES + Duration（Duration為任務(wù)歷時）- ES(2) = EF(1) + Lag（1為前置任務(wù)，2為后置任務(wù)， Lag為滯后時間）何謂逆推法？簡述其計算任務(wù)歷時的基本步驟及計算公式。 逆推法是按照逆時間順序計算任務(wù)網(wǎng)絡(luò)圖上各活動的最晚開始時間和最晚結(jié)束時間的有效方法。 其計算步驟如下： - 首先建立項目的結(jié)束時間，項目的結(jié)束時間是網(wǎng)絡(luò)圖中最后一個活動的最晚結(jié)束時間- 從右到左，從上到下進(jìn)行計算，遍歷所有路徑- 當(dāng)一個任務(wù)有多個后置任務(wù)時，其最晚完成時間應(yīng)取后置任務(wù)中最小的最晚開始時間。 計算公式: - LS = LF - Duration（Duration為任務(wù)歷時）- LF(1) = LS(2) Lag （1為前置任務(wù)，2為后置任務(wù)， Lag為滯后時間）何謂類比估算法？它適用什么情況？具有什么特點？ 類比估算法是根據(jù)以往完成的類似項目所消耗的總成本（或工作量）來推算將要開發(fā)的軟件的總成本（或工作量），然后按比例將它分配到各個開發(fā)任務(wù)單元中，是一種自上而下的估算形式。 該方法主要適用于在合同期和市場招標(biāo)時，或因信息不足或只需粗略估算，或有類似的歷史項目數(shù)據(jù)時。 它的特點是簡單易行，花費少。但具有一定的局限性，準(zhǔn)確性差，容易導(dǎo)致低估。何謂自下而上估算法？它適用什么情況？具有什么特點？ 自下而上估算法是利用任務(wù)分解結(jié)構(gòu)圖，對各個具體工作包進(jìn)行詳細(xì)的成本估算，然后將結(jié)果累加起來得出項目總成本。 該方法主要適用于項目開始以后和WBS的開發(fā)階段，或需要進(jìn)行準(zhǔn)確估算的時候。 它的特點是估算結(jié)果比較準(zhǔn)確，準(zhǔn)確度決定于每個任務(wù)的估算情況。但非常費時，估算本身的費用較大，且可能發(fā)生虛報夸大成本現(xiàn)象。簡述提高估算準(zhǔn)確性的主要措施。 作好充分的估算準(zhǔn)備 留出估算的時間，并做好計劃 充分參考以前的項目數(shù)據(jù) 以開發(fā)人員提供的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)估算 分類法估算(多種方法分別估算并對比) 詳細(xì)的較低層次上的估算 使用軟件估算工具 使用幾種不同估算技術(shù)，并比較它們的結(jié)果簡述資源沖突的表現(xiàn)及解決措施。 資源沖突的表現(xiàn)為：- 分配給一個資源的工時總量大于它的最大可用工時量。 - 同一種資源被分配給時間上重疊的幾個任務(wù)或項目中。 解決資源沖突的方法：- 資源調(diào)配- 推遲資源開始工作時間- 替換資源- 設(shè)置資源加班時間- 調(diào)整資源日歷- 只使用資源的一部分工作時間。簡述降低預(yù)算成本的常用方法。 降低資源的費率：降低資源的費率往往會打擊工作人員的積極性，但可以通過降低其他資源的費率來實現(xiàn)，比如降低能源消耗、設(shè)備費用。 減少任務(wù)的工時：適當(dāng)?shù)臏p少工時，可以降低任務(wù)的費用。但減少工時同時也影響項目的工期。 減少加班：加班需要支付加班費率，這通常要高于資源費率，所以減少加班可以有效的減少任務(wù)成本。 替換資源：用廉價的資源替換比較高價的資源，但有一個前提，那就是替換的資源同樣能勝任這項任務(wù)。 減少任務(wù)的固定成本：固定成本就是任務(wù)本身所需要的成本。 刪除任務(wù)：確認(rèn)刪除該任務(wù)對項目沒有影響或影響在可控制范圍內(nèi)才可采用優(yōu)化進(jìn)度，縮短工期的主要方法有哪些？ 分解關(guān)鍵任務(wù)，使它們同步進(jìn)行以縮短工期 給任務(wù)增加資源(如人員)以加快進(jìn)度 縮減關(guān)鍵任務(wù)的工期 重疊關(guān)鍵任務(wù) 設(shè)置日歷增加工作時間 通過分配加班工時來縮短關(guān)鍵任務(wù)簡述McCall軟件質(zhì)量模型的三個方面的11項特性。McCall軟件質(zhì)量模型包括如下三方面11項特性： 運行：- 正確性(我能按我的需要正確地工作嗎)- 健壯性(我對各種可能的意外能很好地適應(yīng)嗎)- 效率(完成預(yù)定功能它需要的資源多嗎)- 完整性(它能有效地保證數(shù)據(jù)的完整性嗎)- 可用性(我能容易地學(xué)會使用它嗎) 修正：- 可維護(hù)性(遇到問題它能容易修復(fù)嗎)- 靈活性(我能方便地對它作一些調(diào)整嗎)- 可測試性(我能對它作必要的測試嗎) 轉(zhuǎn)移：- 可移殖性(我能在別處使用它嗎)- 可復(fù)用性(我能對它的某些部分再利用嗎)- 互連性 (它能與其它系統(tǒng)方便對接嗎)簡述軟件項目審計的基本內(nèi)容。 審計是將審核的主體與為該主體以前建立的一組規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，以便對過程或者產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量評估。 軟件項目審計是一種常見的軟件質(zhì)量保證活動，包括項目執(zhí)行過程評審和項目產(chǎn)品審計兩方面。 項目執(zhí)行過程評審是對項目的執(zhí)行過程進(jìn)行檢查，確保所有活動遵循規(guī)程進(jìn)行，然后提交審計報告。 項目產(chǎn)品審計是對項目過程中的工作產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量審查，記錄不符合項，編寫產(chǎn)品審計報告。簡述職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。 優(yōu)點：- 可以充分發(fā)揮職能部門的資源集中優(yōu)勢- 部門的專家可以同時為部門內(nèi)不同項目使用- 便于相互交流 , 相互支援- 可以隨時增派人員- 可以將項目和本部門的職能工作融為一體 缺點：- 項目和部門利益發(fā)生沖突，職能部門更重視本部門的目標(biāo),會忽視項目目標(biāo)- 資源平衡會出現(xiàn)問題- 權(quán)利分割不利于各個職能部門的交流和團(tuán)結(jié)協(xié)作- 行政隸屬關(guān)系使得項目經(jīng)理沒有充分的權(quán)利簡述項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。 優(yōu)點：- 項目經(jīng)理對項目可以負(fù)全責(zé)- 項目目標(biāo)單一，以項目為中心,有利于項目順利進(jìn)行- 避免多重領(lǐng)導(dǎo)- 組織結(jié)構(gòu)簡單，交流簡單,效率高 缺點：- 資源不能共享- 各個獨立的項目處于相對封閉狀態(tài),不利于公司政策的貫徹- 對項目組織的成員缺少一種事業(yè)上的連續(xù)性和安全感- 項目組織之間處于分割狀態(tài),缺少信息交流簡述矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。 優(yōu)點：- 專職的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個項目,以項目為中心- 公司的多個項目可以共享各個職能部門的資源- 即利于項目目標(biāo)的實現(xiàn),又利于公司目標(biāo)方針的貫徹- 項目成員的顧慮減少了 缺點：- 容易引起職能經(jīng)理和項目經(jīng)理權(quán)力的沖突- 資源共享也能引起項目之間的沖突- 項目成員有多頭領(lǐng)導(dǎo)簡述項目溝通計劃的主要內(nèi)容。 分析溝通需求：什么人什么時候需要溝通 確定溝通的內(nèi)容：溝通的格式、內(nèi)容及詳細(xì)程度 確定溝通方式和方法：口頭、書面、會議、E-Mail等 確定溝通的收發(fā)職責(zé)：管理溝通信息的發(fā)布與接收 安排溝通的時間頻度 溝通計劃修訂維護(hù)簡述軟件項目存在較大風(fēng)險的原因。 軟件項目的需求變化大 軟件項目計劃和估算難度大 軟件項目管理的難度大 承包方信用問題 人員變動問題 技術(shù)問題 政策變化問題 性能達(dá)不到簡述風(fēng)險的基本性質(zhì)。 風(fēng)險的客觀性：是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的 風(fēng)險的不確定性：風(fēng)險難以度量和掌控 風(fēng)險的不利性：風(fēng)險發(fā)生時將導(dǎo)致?lián)p失或破壞 風(fēng)險的可變性：在一定的條件下風(fēng)險可以轉(zhuǎn)化 風(fēng)險的相對性：不同的主體對風(fēng)險的承受辦不同 風(fēng)險同利益的對稱性：風(fēng)險與利益共存簡述軟件外包的基本步驟及管理措施。 步驟：- 競標(biāo)邀請：向候選乙方分發(fā)“外包項目競標(biāo)邀請書”及相關(guān)材料，乙方參與競標(biāo)- 評估候選乙方的綜合能力，對候選乙方進(jìn)行粗篩選和綜合評估。- 選出最合適的承包商。 管理措施：- 保障溝通：要有承包方開發(fā)小組的訂技術(shù)人員或主管親自負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)溝通。 - 做好計劃：要制定詳細(xì)、完整的項目計劃，并在計劃中詳細(xì)列出每一件工作需要哪方面的哪些人力來共同執(zhí)行，計劃中的每一個進(jìn)度都需要進(jìn)行確認(rèn)才能繼續(xù)。- 避免延誤：計劃中要預(yù)留足夠的時間來進(jìn)行確認(rèn)工作，也只能在正式確認(rèn)后才可繼續(xù)接下來的工作。何謂軟件配置管理？簡述其功能和目標(biāo)。 軟件配置管理是一套規(guī)范、高效的管理軟件開發(fā)及各種中間軟件產(chǎn)品的方法和規(guī)則。 配置管理的主要功能是記錄軟件產(chǎn)品的演化過程，實施有效的版本管理和變更管理，最終保證軟件產(chǎn)品的完整性、一致性、追朔性、可控性。 配置管理的基本目標(biāo)是：- 有計劃地對各種項目產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)識管理- 讓各種項目產(chǎn)品能夠被識別、控制和獲取- 讓各種項目產(chǎn)品的更改得到有效控制- 讓相關(guān)組織或個人及時了解軟件基線的狀態(tài)和內(nèi)容簡述基線變更管理的基本過程。 基線變更需要經(jīng)過SCCB授權(quán)，按程序進(jìn)行控制并記錄基線修改過程。變更過程包括如下4步：(1) 首先提出變更申請并填寫相應(yīng)的變更申請表(2) 對變更申請進(jìn)行評估，對變更的類型及可能產(chǎn)生的影響進(jìn)行評審(3) 根據(jù)評估結(jié)果決定批準(zhǔn)或拒絕變更，并確定版本更新(若批準(zhǔn))(4) 從基線庫提取基線產(chǎn)品修改，完成變更和版本升級。簡述導(dǎo)致項目執(zhí)行偏差的原因及控制偏差的措施。 導(dǎo)致偏差的原因：- 對項目的范圍沒有做明確透徹的分析和定義- 對項目所涉及的資源、環(huán)境、工具等的成本分析不夠完善準(zhǔn)確- 對于項目的質(zhì)量不夠重視，或者說不具備質(zhì)量管控的能力。- 許多項目的風(fēng)險分析并未引起項目管理者的足夠重視 - 項目組成員的職業(yè)素養(yǎng)不夠 控制偏差的措施：- 設(shè)立里程碑，并給予里程碑事件足夠的重視。只要能保證里程碑事件的按時完成，整個項目的進(jìn)度也就有了保障。- 關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)動態(tài)平衡。在項目進(jìn)度的管理過程中，需要不斷調(diào)度、協(xié)調(diào)，保證項目的均衡發(fā)展，實現(xiàn)項目整體的動態(tài)平衡。- 明確每個成員的責(zé)任。定任務(wù)、定人員、定目標(biāo)，進(jìn)一步明確責(zé)任，確保關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)度。簡述質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的關(guān)系。 質(zhì)量保證的焦點在過程；而質(zhì)量控制的焦點在產(chǎn)品推出前的質(zhì)量把關(guān)。 質(zhì)量保證是通過各種手段來保證高質(zhì)量的軟件結(jié)果的過程，屬于管理職能；而質(zhì)量控制是直接對項目工作結(jié)果的質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)的過程，屬于檢查職能。 質(zhì)量控制是針對具體的產(chǎn)品或者具體的活動的質(zhì)量管理；而質(zhì)量保證是針對一般的、具有普遍性的問題，或者說軟件開發(fā)的過程中的問題進(jìn)行的質(zhì)量管理。質(zhì)量保證促進(jìn)了質(zhì)量的改善，可以導(dǎo)致企業(yè)的性能產(chǎn)生一個突破。 質(zhì)量保證是從總體上提供質(zhì)量信心，而質(zhì)量控制是從具體環(huán)節(jié)上提高產(chǎn)品的質(zhì)量。通過質(zhì)量保證和質(zhì)量控制可以提高項目和產(chǎn)品的質(zhì)量，最終達(dá)到滿意的目標(biāo)。簡述海茲伯格的激勵理論，并提出相應(yīng)的激勵策略。 海茲伯格的激勵理論認(rèn)為，人的行為受兩類因素的影響，一是激勵因素（內(nèi)在因素），包括成就感，責(zé)任感，晉升，被賞識、認(rèn)可等；二是保健因素（外在因素），包括工作環(huán)境，薪金，工作關(guān)系，安全等。 激勵策略：- 從外在因素角度，要密切注意員工的情緒波動，多與員工溝通，消除和緩解不滿情緒；對制度和政策多作解釋工作以消除誤解；向上級反映員工的合理要求與建議，以完善相關(guān)政策制度；協(xié)調(diào)好項目組內(nèi)的人際關(guān)系，對出現(xiàn)的緊張關(guān)系要及時加以調(diào)解；公正地評價員工表現(xiàn)并安排晉升。- 從內(nèi)存因素角度，項目經(jīng)理要鼓勵和幫助員工制訂個人成長計劃，為員工的進(jìn)步和成長提供機會，對骨干進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)，對成績及時肯定，提高員工的成就感和責(zé)任感。簡述常見風(fēng)險及其處理措施。 項目缺少可見性：可以通過迭代開發(fā)、技術(shù)評審、持續(xù)集成來增強項目的可見性。 新技術(shù)引入：通過原型開發(fā)、充分論證、多階段評審、同行經(jīng)驗等措施可降低新技術(shù)風(fēng)險。 技術(shù)兼容性：可以通過設(shè)計先行、售前產(chǎn)品測試等方法來降低這種風(fēng)險。 性能問題：可以通過性能規(guī)劃、性能測試、充足的調(diào)試時間等方法來降低這種風(fēng)險。 倉促上線：可以通過應(yīng)急預(yù)案、分步切換、交叉培訓(xùn)等方法降低風(fēng)險。 可用性問題：可以通過了解用戶、參與設(shè)計、競爭性分析等方法降低風(fēng)險。1. 下面活動屬于項目的是（ ） A上課 B社區(qū)保安新型轎車研發(fā)衛(wèi)生保潔2. 下列生存期模型中項目被分解為子項目階段提交的是（ ） A漸進(jìn)式模型 V型模型 原型模型 螺旋型模型3. 下列屬于醫(yī)療信息系統(tǒng)非功能需求的是（ ）A在2分鐘內(nèi)給出季度統(tǒng)計報告 提供病歷查詢功能提供病歷信息錄入 提供統(tǒng)計與打印功能4. 下列屬于面向?qū)ο笮枨蠓治龇椒ǖ氖牵?）A流程圖分析方法 數(shù)據(jù)流圖分析方法協(xié)作圖分析方法 功能列表方法5. 下列屬于項目間接成本的是（ ） A . 質(zhì)量成本 . 管理成本 C開發(fā)成本 房租6. 下列成本估算方法中對象點估算的是（ ） A . 類比估算 .自下而上估算 CPROBE方法 專家估算7. 下列進(jìn)度管理圖中能反映任務(wù)之間邏輯依賴關(guān)系的是（ ）A . 甘特圖 . 資源圖 C里程碑圖 網(wǎng)絡(luò)圖8. 下列屬性屬于軟件產(chǎn)品轉(zhuǎn)移質(zhì)量的是（ ）A . 靈活性 . 可理解性 C可用性 互運行性9. 利用軟件程序量來對軟件產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)模估算的方法是基于（ ）的估算方法。A . 軟件程序量 . 功能點 C對象點 代碼行10. 時間分配不合理屬于（ ）A . 技術(shù)風(fēng)險 . 項目風(fēng)險 C商業(yè)風(fēng)險 可預(yù)測風(fēng)險11. 下列理論中認(rèn)為人的天性是喜歡挑戰(zhàn)的是（ ）A . 需求層次理論 . X理論 CY理論 期望理論12. 風(fēng)險對于不同的主體有著不同的被容忍程度是指（ ）A . 客觀性 . 不確定性 C相對性 可變性13. 掙值分析中用來表示進(jìn)度性能指標(biāo)的量是（ ） A . CPI . SV CSPI CV一、 填空題（每空 1 分，共 10 分）得分評卷人復(fù)查人14. UML中順序圖用來描述對象之間的 。15. 任務(wù)分解的形式可分為圖表或 。16. 用例圖中用例為 提供的功能。17. 若某任務(wù)工作量的最大值、最小值、平均值分別為22、18、20人月，則其規(guī)模估算值為 20 人月。18. 軟件項目估算中月進(jìn)度為D,人月工作量為E,則經(jīng)驗導(dǎo)出模型為 。19. 軟件項目的規(guī)模估算Q=18人月，如果有9個開發(fā)人員，每個開發(fā)人員的開發(fā)效率為2，則定額估算法得出的時間進(jìn)度估算是 。20. 某項目歷時的最樂觀值為16，最可能值為18，最悲觀值為20，按工程評價技術(shù)其估計值為 18 。21. 功能點估計中如果項目的UFC=500，TFC=1.12，則項目的功能點為 。22. 當(dāng)SQA組發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量危機時，向項目組的直接上級直接報告稱為 。23.測量的單位稱為 。二、 名詞解釋（每小題 3 分，共 12 分）得分評卷人復(fù)查人24. 項目干系人a.項目組內(nèi)部人員b.在同一組織內(nèi)但在該項目組外的人員c.完全是在該組織以外的人員得 分25. 軟件需求規(guī)格采用產(chǎn)品驅(qū)動項目的方針時，項目目的常常以功能 、質(zhì)量需求和資源需求的形式嚴(yán)格定義。得 分26.關(guān)鍵路徑網(wǎng)絡(luò)中那條定義項目的周期的路徑叫做關(guān)鍵路徑，它上面的任何延期都會延遲項目的完成。得 分27. 風(fēng)險不確定的事件或情況，一旦出現(xiàn)，將會對項目的目標(biāo)產(chǎn)生積極或消極的影響。得 分三、 簡答題（每小題 5 分，共 25 分）得分評卷人復(fù)查人28. 簡述基線變更管理的目的和過程。得 分29. 簡述繪制流程圖的基本思想。得 分30. 簡述掙值分析的輸入以及衡量項目順利與否的原則。得 分31. 簡述風(fēng)險規(guī)劃的概念和主要策略。風(fēng)險規(guī)劃的概念：識別出主要的風(fēng)險并且完成風(fēng)險分類以后，接下來的工作是計劃如何處理他們。風(fēng)險主要策略：接受風(fēng)險，緩解和降低風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險，轉(zhuǎn)移風(fēng)險。得 分32. 簡述軟件度量GQM方法的基本步驟。得 分四、 應(yīng)用題（每小題 10 分，共 40 分）得分評卷人復(fù)查人33. 某軟件項目的PDM圖如圖所示，任務(wù)1的估計歷時的最樂觀值、最可能值、最悲觀值分別為20、24、28，任務(wù)2則為14、16、18。開始任務(wù)1任務(wù)2結(jié)束求：(1) 各任務(wù)的PERT估計值和項目歷時的估計值；(2) 各任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)差和方差。解：(1)任務(wù)1 PERT=(20+4*24+28)/6=24任務(wù)2 PERT=(14+4*16+18)/6=16(2)任務(wù)1 標(biāo)準(zhǔn)差：S=(b-a)/6=(28-20)/6=1.33方差：任務(wù)2 標(biāo)準(zhǔn)差：S=(b-a)/6=(18-14)/6=0.67方差：得 分34. 某項目的網(wǎng)絡(luò)圖的一條路徑如下圖所示，每個框內(nèi)從上至下，從左至右分別是ES、EF、任務(wù)歷時、LS、LF。其中任務(wù)A、B間有滯后為5。1A：15B：9C：6StartFinish40求空白處的值。1A：15B：9C：6StartFinish40 得 分35. 某項目的PDM圖如下圖所示，下表給出了每個任務(wù)的歷史估計、成本估計、可壓縮的最短歷時及壓縮后的成本。開始ADCB結(jié)束ABCD歷時估計(周)13151614成本估計(萬)7953可壓縮最短歷時(周)11121512壓縮后成本(萬)8.2125.54.2求(1)各任務(wù)在可壓縮的范圍內(nèi)進(jìn)度壓縮和成本線性正比關(guān)系R； (2)若欲壓縮工期至28周，怎樣壓縮成本最少？成本多少？得 分36. 某項目實施后失敗的概率為40%，損失為300,000元；若成功，其獲得高回報1,000,000元的概率是40%，而有60%的概率虧本200,000元。畫出這個項目的風(fēng)險決策樹 并計算實施和不實施項目的EMV。NPV=-300000*40%+(1000000*40%-200000*60%)*60%=4.8得 分附錄 題型舉例一、 選擇題如：下列哪種模型是瀑布模型的細(xì)化，強調(diào)與創(chuàng)建項目的產(chǎn)品活動匹配的確認(rèn)活動？、螺旋模型、V過程模型、快速原型、面向?qū)ο竽Ｐ投?填空題如：項目的 是在項目的整個生命周期中總成本和總收入之差。三、 判斷改錯題如：V過程模型是“經(jīng)典”的系統(tǒng)開發(fā)模型，他強調(diào)了與創(chuàng)建項目產(chǎn)品的活動匹配的必要的確認(rèn)活動。四、 名詞解釋如：項目五、 簡答題如：項目群通常以哪幾種形式存在？六、 分析設(shè)計題如：PERT方法使用公式來組合最可能的時間、樂觀的時間、悲觀的時間這三次估計，構(gòu)成一個期望周期tete = (a+4m+b)/6假設(shè)有活動A、周期估計如下表，試計算每個活動的期望周期te活動樂觀的（a）活動周期（周）最可能的（m）悲觀的（b）A568B445C233D3.545WBS和OBS在下列哪個(些)（ ）方面幫助項目經(jīng)理A、 定義要做的工作B、 給一定要做的工作分配組織與個人的職權(quán)和責(zé)任C、 項目開始后的提供成本控制D、 以上都是E、 以上的A和B對于項目時間與費用關(guān)系的描述真確的是（ ）A、 在一定范圍內(nèi)，直接費用隨時間的縮短而減少B、 在一定范圍內(nèi)，間接費用隨時間的縮短而增加C、 在一定范圍內(nèi)，項目總費用隨時間先增加，后減少D、 在一定范圍內(nèi)，項目的總費用有一個最低點網(wǎng)絡(luò)圖上持續(xù)時間零的活動是（ ）A、關(guān)鍵路線活動上的活動 B、非關(guān)鍵路上的活動C、虛活動 D、自由時差活動“我們雙方為什么不能各做一些讓步，來解決這個問題呢？“這是項目管理中沖突處理的哪種辦法？（ ）A、回避 B、強制 C、調(diào)停 D、妥協(xié)假如那是項目經(jīng)理，你需要向公司高層管理者匯報項目的月進(jìn)度情況，你的報告采取的最合適的方式是：（ ）A、雙代號圖 B、節(jié)點式網(wǎng)絡(luò)圖 C、里程碑圖 D、甘特圖一位項目經(jīng)理說：“通過采取措施以不間斷進(jìn)行風(fēng)險評估來將風(fēng)險降低到最低，如果風(fēng)險事件真的發(fā)生，就要采取相應(yīng)的行動方案”。實際上，他是在使用風(fēng)險控制的（ ）方式。A、風(fēng)險轉(zhuǎn)移 B、風(fēng)險降低 C、風(fēng)險接受 D、風(fēng)險規(guī)避掙的值是：（ ）A、已執(zhí)行工作的預(yù)算成本 B、已執(zhí)行工作的實際成本C、計劃工作的預(yù)算成本 D、到工作完成時的成本項目經(jīng)理要花很多時間與項目干系人進(jìn)行溝通，下列哪種方法會對項目經(jīng)理最有用，以使項目團(tuán)隊齊心協(xié)力使項目成功？（ ）A、 定期分析工作以決定排除什么事項B、 明確優(yōu)先事項C、 在精力高峰期，安排最有趣的活動D、 當(dāng)出現(xiàn)問題時，責(zé)備其它項目相關(guān)者項目經(jīng)理在進(jìn)行項目管理的過程中用時最多是（ ）A、計劃 B、控制 C、溝通 D、團(tuán)隊精神在關(guān)鍵路線上增加資源不總是縮短項目的持續(xù)時間，這是因為：（ ）A、 增加資源有可能導(dǎo)致效率低下B、 在項目計劃時總以最佳的資源數(shù)量來安排活動C、 項目經(jīng)理總是選擇具有高技能水平的人員D、 增加跟多的資源可能產(chǎn)生額外的工作最近客戶要求變更設(shè)計，這將影響到項目進(jìn)度安排，項目經(jīng)理應(yīng)該：（ ）A、 不理會客戶的要求，繼續(xù)按計劃進(jìn)行項目B、 忠告客戶，說明進(jìn)度計劃不能變更C、 按照項目變更控制系統(tǒng)的要求，獲得變更批準(zhǔn)D、 進(jìn)行更加嚴(yán)密的進(jìn)度控制麼項目初期投資1萬元，期望的現(xiàn)金流入在第一年為1千萬元，第二年為2千