9.第七節(jié) 公司業(yè)務規(guī)劃和HR現(xiàn)狀分析.doc

第七節(jié) 公司業(yè)務規(guī)劃和HR現(xiàn)狀分析本節(jié)涉及的內(nèi)容為任職資格標準和認證實施八步法的步驟一，作為開展標準和認證體系設(shè)計的第一步，開展對公司業(yè)務規(guī)劃的分析、明確HR現(xiàn)狀，對實施以后的步驟至關(guān)重要。通過此步驟，將對職位梳理打下業(yè)務基礎(chǔ)，同時明確未來整體的HR管理策略和優(yōu)化方向。此步驟主要包括以下工作：一、 理解公司業(yè)務規(guī)劃理解公司業(yè)務規(guī)劃中最重要的是完成兩項工作：（一） 清晰公司戰(zhàn)略和人才觀公司不同的發(fā)展戰(zhàn)略決定了不同的員工發(fā)展策略，通過對公司戰(zhàn)略的了解，也能夠清晰公司的資源投向的重點環(huán)節(jié)。如某集團未來兩年的發(fā)展戰(zhàn)略是在全國范圍開設(shè)新工廠，實施區(qū)域聚焦的戰(zhàn)略，由此看到公司是市場營銷和專業(yè)管理人才有很大缺口，也意味著對此類人才需要加速內(nèi)部培養(yǎng)，需要建立更強調(diào)基礎(chǔ)要求的任職資格通道和標準，保證新人的快速培養(yǎng)和團隊融合。同時相關(guān)薪酬策略也需要考慮不同區(qū)域的影響。人才觀是公司HR政策的主要設(shè)計出發(fā)點，所有的HR政策導向都是為人才觀服務的。比如對人才的定位不同，就決定了認證方法的不同。某公司的人才觀強調(diào)每個員工都是人才，沒有不合格的員工，只有和崗位職責不匹配的員工，這決定了在認證體系設(shè)計時，需要更多關(guān)注當員工在本職位認證不通過時，對員工的橫向、職位間發(fā)展機制，而不是以任職資格的結(jié)果來淘汰員工。 （二） 清晰企業(yè)業(yè)務發(fā)展的價值鏈“價值鏈”（Value Chain）最初是由美國哈佛大學教授邁克爾波特（MichaclPORTER）于1985年提出來的。作為一種強有力的戰(zhàn)略和業(yè)務分析框架，不斷發(fā)展創(chuàng)新并被廣泛使用。價值鏈主要用于組織的價值增值過程分析，它從端到端的流程角度識別企業(yè)業(yè)務領(lǐng)域；通過價值鏈分析，可以明確企業(yè)運作的核心流程和支持流程；根據(jù)流程決定組織、組織決定職位的理念，職位族和職位類的劃分應建立在價值鏈分析的基礎(chǔ)上進行。不同公司的行業(yè)特征，決定了價值鏈的不同，也由此導出不同的職位體系，如下圖為電站運營企業(yè)的價值鏈：圖3-3 某電站運營企業(yè)典型價值鏈下圖為某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的典型價值鏈：市場管理客戶服務研 發(fā)銷售運營維護戰(zhàn)略管理IT財務人力資源流程與公共事務核心流程支撐流程客戶圖3-4 某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)典型價值鏈通過對價值鏈各業(yè)務架構(gòu)的細化分解，如對HR模塊進行分析，得到HR模塊的細化價值鏈（見下圖為人力資源細化的業(yè)務架構(gòu)），由此導出最后必要的組織結(jié)構(gòu)和職位體系。圖3-5 某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)典型價值鏈二、HR現(xiàn)狀分析任職資格體系設(shè)計者必須站在HR全體系的高度看待任職資格體系的建設(shè)思路，尤其應全面關(guān)注公司HR各領(lǐng)域的現(xiàn)狀情況，主要為任職資格體系的接口管理打下基礎(chǔ)，尤其是員工招聘、學習和發(fā)展、績效管理、薪酬管理等方面必須清晰接口細節(jié)的現(xiàn)狀問題，為未來的優(yōu)化和改善找到問題點。需要關(guān)注的問題如下：（ 一 ） HR管理的整體成熟度水平如何？（ 二 ） 該公司HR專業(yè)人員的能力水平如何？（ 三 ） 職位管理狀況如何，職位是否清晰？（ 四 ） HR目前重點的工作領(lǐng)域在哪里？（ 五 ） HR工作的短板環(huán)節(jié)在哪里？（ 六 ） 招聘體系現(xiàn)狀和相關(guān)制度理解（ 七 ） 培訓體系現(xiàn)狀和相關(guān)制度理解（ 八 ） 績效考核和管理體系現(xiàn)狀和相關(guān)制度理解（ 九 ） 薪酬體系現(xiàn)狀和相關(guān)制度理解（ 十 ） 是否有容易混淆的職稱或者職級系統(tǒng)存在？（十一） 公司領(lǐng)導對HR工作的主要指示（十