零售店運營策略分析.doc

破解單店銷量下滑迷局“崔老師，我是X公司的小劉呀，有些問題能向您討教嗎？”。 “什么問題，說來聽聽”，我剛到辦公室，就接到了X方便面公司H省會市場城市經(jīng)理劉林的電話。 “我發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在城市市場越來越難做了，原來我看好的，并且占據(jù)整個銷售額60%多的B、C類連鎖超市、便利店，現(xiàn)在銷量一直在向下滑，而進店費用、促銷費用卻一分都不能少，大賣場門檻太高，進去了沒有什么實際意義，而零售店吧，單店銷量又太小，且費人、費時、費力，操作起來，麻煩也多。公司給我們定的銷量目標每年都在增長，對于單店提升我們也費了九牛二虎之力，但銷量提升卻非常緩慢，我該怎么辦呢？” 聽完他的訴苦式的陳述，我已明白了八九不離十，于是，我告訴他，準備好相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料，在上島咖啡見。說實話，面對這種連鎖單店銷量下滑的迷局，我確實有一種摩拳擦掌的挑戰(zhàn)沖動。 見了面之后，我首先讓他將05年、06年的銷售數(shù)據(jù)進行對比，并分析銷量下滑的關(guān)鍵因素，我的目的是，通過直觀的數(shù)據(jù)分析，讓他看出渠道發(fā)展的脈絡(luò)以及方向，揭示銷量下跌的深層次原因。表一是05、06年對比銷量分析表： “我不善于看表格啊，別見怪，透過這張表格，能說明什么問題呢？”，劉林迫不及待地問我。 “其實，這里面包含著很多東西，它既客觀地反映了目前銷售渠道的運行現(xiàn)狀，同時，也是你未來工作的導向圖，它已經(jīng)很清晰地為你指出了工作的方向”。看他一頭霧水，我便直接跟他一一分析。 “第一，B類店銷量下滑幅度最大，最高為20%，這說明近年來，隨著國際零售巨頭的紛紛進駐，以及強勢對手的參與競爭，B類店面臨的市場擠壓最大，由于大賣場產(chǎn)品齊全，價格低廉，大量吸引了客流，讓B類店以往熙熙攘攘的熱鬧局面不再，從而讓你的連鎖單店客戶銷量下降。 第二，C類店，受上述因素影響，銷量也有下滑，但其主要原因是單店數(shù)量相對B類店少，自身采購成本相對高，價格方面不占優(yōu)勢，加上競爭對手的擠占，“稀釋”了部分客戶和銷量。另外，H省會市場商貿(mào)功能的定位，讓副食批發(fā)業(yè)風起云涌，蓬勃發(fā)展，特別是倉儲店、零售店的大規(guī)模出現(xiàn)（多達12000家），都在一定程度上沖擊了這些單店不是很多的C類店，讓其銷量不斷下滑。 第三，與B、C類店不同的是，作為一向不為人看好的D類店，即士多店，或者說零售終端，銷量卻呈增長的態(tài)勢，它們能夠增長的原因，主要是因為這些店靠近社區(qū)、家屬區(qū)，商品價格低廉，加上良好的客情關(guān)系，便民服務(wù)等，越來越受到居民區(qū)廣大消費者的信任和青睞，銷量增長是很自然而然的事情.” “您分析的很有道理，但以目前的市場形勢看，在公司的銷量目標有增無減的情況下，我該如何做才能順利達成公司給我下達的銷售目標呢，請您給我指點迷津？”，劉林不等我喘口氣，緊接著就向我拋出了下一個問題。 “其實，根據(jù)以上分析，答案基本上就在其中了，要想在單店銷量下滑的情況下，破解迷局，達成目標，建議你在如下幾個方面進行調(diào)整和改善。”我思考了一下說道。 爭取更多有利條件。針對B、C類店，由于目前正受擠壓，生意不是很景氣這一現(xiàn)狀，可以利用這個機會，跟店方進行多方面溝通，爭取更多的銷售條件和機會。這些條件包括：1、相機而動，縮減費用。根據(jù)投入產(chǎn)出比分析，盡可能的“乘機”壓低進店費用、促銷費用，“節(jié)支等于開源”，要盡可能地讓每一分錢都要花在“刀刃”上。2、爭取更多的排面或堆頭等硬性條件。既然單店銷量及效益下滑，肯定會有一些廠家退出或縮減排面，可以利用這些機會，通過談判“施壓”，借機增加產(chǎn)品陳列面，或者爭取到更多的貨架、堆頭。創(chuàng)造更多的展示或“出彩”的機會。3、爭取促銷推廣機會?？梢砸栽黾舆B鎖店客流量，增加人氣為噱頭，更多地免費爭取一些試吃、買贈等促銷推廣活動項目舉辦權(quán)，樹立產(chǎn)品形象，讓產(chǎn)品能夠有更多的與消費者接觸的頻次與機會，實現(xiàn)產(chǎn)品最大化的銷售。 調(diào)整改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。原來X公司在B、C類店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由于賣場的進店費用比較高，存在進店產(chǎn)品較多、較亂現(xiàn)象，且低檔產(chǎn)品占比較大（高：中：低=1：2：7），其目的是想達到“東方不亮西方亮”的效果，根據(jù)目前單店銷量下降，確實難成規(guī)模效應之現(xiàn)狀，我建議劉林在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面做如下調(diào)整，見表二。 隨后，我向劉林解釋這樣調(diào)整的好處：1、中高檔產(chǎn)品比例大幅增加，是基于整個產(chǎn)品銷量下降的基礎(chǔ)上的，原來是“規(guī)模分攤成本”，但現(xiàn)在只能讓“結(jié)構(gòu)產(chǎn)生利潤”，通過調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能夠獲得更大的銷售利潤，彌補銷量下降帶來的利潤損失。2、將低檔產(chǎn)品X4、X5“斃掉”，是因為低檔產(chǎn)品太多，產(chǎn)品線不清晰，借此可以減少進店費用及條碼費，也避免了留給消費者低檔的品牌印象。3、可以體現(xiàn)“一高一低抓中間”之產(chǎn)品配比精神。即高檔產(chǎn)品樹形象，低檔產(chǎn)品保市場（參與市場競爭），中檔產(chǎn)品求利潤，更好地填補銷量下滑帶來的利潤流失。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，是廠家降低單店銷量下降所帶來企業(yè)風險的較好的一種方式。我對劉林反復強調(diào)。 重點運作零售商店。作為B、C類連鎖店處在大型賣場和眾多的零售小店的兩面“夾擊”下，日子不好過是不爭的事實。因此，在銷量目標“泰山壓頂”的狀況下，我建議劉林在現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定的情況下，集中“火力”大規(guī)模拓展零售終端渠道，并將其作為整體銷量增長的突破口，因為在H省會市場，經(jīng)過調(diào)研，大約有大大小小12000家各種類型的零售店，如果每個店每天按售出3包方便面計算，一天就是36000包，就能產(chǎn)生很大的市場增量。同時，我也給劉林進一步分析這樣做的利益點：1、“螞蟻多了也是肉”。零售店雖然單店銷量較小，利潤也不是很豐厚。但加在一起算出來卻是可觀的數(shù)字。2、零售商店因為比較分散，且類型各異，運作成本高，因此，并不為很多廠家所看好。而這恰恰是一個很好的切入點、增長點，并且，如果零售終端運作成功的話，不僅可以彌補單店銷量下滑帶來的負面影響，而且還可以形成強大的銷售合力，影響和帶動大型賣場和B、C類店，從而可以創(chuàng)造更好、更有利的市場前景，通過“小盤帶動大盤”，以及積極而大張旗鼓地造勢，以此渲染整個銷售氛圍。3、可以推出一款適合零售渠道銷售的中檔產(chǎn)品，但它最好是差異化的產(chǎn)品，通過新產(chǎn)品上市，以及全方位、掃街式鋪貨，做好終端生動化，標準化巡訪作業(yè)等，打造一支拳頭產(chǎn)品，彌補老產(chǎn)品的“活力”不足的現(xiàn)狀，促使單店銷量快速提升。 調(diào)整資源使用方向。資源總是有限的，如何讓資源聚焦，借而引爆市場，是成功運作渠道的關(guān)鍵。對于X公司來說，單店銷量下降已是現(xiàn)實，針對銷售費用使用的方向，我給劉林提了如下幾點建議：1、“不要將雞蛋放在同一個籃子里”。即盡量采取資源聚焦的方式，將營銷費用用在可以提升銷量的渠道上去。2、調(diào)整費用結(jié)構(gòu)?？s減原來重點投入的B類連鎖店，穩(wěn)定原來的C類連鎖店，加大對零售店，即D類店的投入，與原來的費用投入結(jié)構(gòu)形成一個到“金字塔”型，根據(jù)渠道銷售狀況，給予一個與銷量匹配的費用結(jié)構(gòu)。見表三。3、資源傾斜：從渠道商到終端及消費者。原來用于渠道的費用，現(xiàn)在要更多地運用于終端零售店以及消費者。比如，將原來用于刺激渠道商進貨的促銷、返利等費用，現(xiàn)在則將其改用在終端的生動化以及消費者拉動上，通過加大終端店P(guān)OP的張貼，產(chǎn)品的陳列活化，門頭、店招宣傳等，營造熱銷的聲勢，而借助社區(qū)大型促銷推廣活動，以及短期內(nèi)推行的“人海戰(zhàn)術(shù)”，特別是在社區(qū)終端鋪貨后，大力度舉行的免費品嘗、買贈活動等，則大幅增加了產(chǎn)品與消費者接觸的機會，真正實現(xiàn)了終端的有效攔截。 “您的這些分析和建議太好了，我已經(jīng)記下了，回去后馬上付諸行動。”我剛剛給劉林分析完，他就興奮地叫起來，但是我微笑地告訴他，先別高興太早，以上所說的僅僅是思路和框架而已，它還需要量化和細化，需要在實施過程中檢核和調(diào)整，希望通過這些建議能夠帶來啟發(fā)與借鑒” 四個月之后，我剛從外地出差回來，劉林就給我電話，說B、C類店已經(jīng)爭取了更多的排面，也免費爭取了一些宣傳機會；產(chǎn)品以