企業(yè)戰(zhàn)略管理案例[1]docdeflate.doc

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析長虹由單一的軍品生產到軍民結合的戰(zhàn)略轉變一、公司簡介：始創(chuàng)于1958年，公司前身國營長虹機器廠是中國“一五”期間的156項重點工程之一，是當時國內唯一的機載火控雷達生產基地。歷經多年的發(fā)展，長虹完成由單一的軍品生產到軍民結合的戰(zhàn)略轉變，成為集電視、空調、冰箱、IT、通訊、網絡、數(shù)碼、芯片、能源、商用電子、電子部品、生活家電及新型平板顯示器件等產業(yè)研發(fā)、生產、銷售、服務為一體的多元化、綜合型跨國企業(yè)集團，逐步成為全球具有競爭力和影響力的3C信息家電綜合產品與服務提供商。長虹現(xiàn)有員工七萬余人，其中擁有包括博士后、博士在內的專業(yè)人才一萬五千余人，擁有現(xiàn)代化的培訓中心、國家級技術中心和博士后科研流動工作站，被列為全國重點扶持企業(yè)、技術創(chuàng)新試點企業(yè)和創(chuàng)新型企業(yè)。2011年入選首批“國家技術創(chuàng)新示范企業(yè)”。 長虹推出“快樂創(chuàng)造C生活”的品牌主張，打造科技、時尚、快樂的國際化品牌形象。長虹致力于提供3C信息家電，為消費者創(chuàng)造聰明（Clever）、舒適（Comfort）、酷（Cool）的生活，矢志成為C生活的創(chuàng)領者。秉承“員工滿意、顧客滿意、股東滿意”的企業(yè)宗旨，恪守“韌性、信心、開放”的創(chuàng)新觀念，憑借品牌、技術、人才、市場、服務等強大實力，長虹努力成為全球值得尊敬與信賴的企業(yè)。2004年，平板電視風潮漸起，很少有人意識到，中國彩電工業(yè)已經走到了生死關口。占平板電視整機70%以上價值的顯示面板被日韓等企業(yè)壟斷，中國彩電企業(yè)一下子淪為產業(yè)價值鏈最末端的廉價組裝車間。二、戰(zhàn)略問題：長虹決定上馬等離子面板項目，面對爭議，“不做面板就放棄平板電視制造”成為長虹的決策。這個決策是否正確？三、 企業(yè)外部環(huán)境分析。（一）、PEST方法分析P(政治):從1997年以來，我國宏觀經濟運行的基本狀況是供大于求的失衡，這以為人們所熟知。我國經濟發(fā)展的基本動力已經從供給擴張轉換為需求拉動。正是在這種形勢下，我們啟動了一系列擴張需求、刺激消費的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不滿足一臺彩電,這就增加了彩電的需求量；另一方面,加入WTO后,中國政府廢除和修訂了一些經濟法規(guī),使投資環(huán)境改善,眾多國外廠商紛至沓來,企圖分得一杯羹。 E(經濟):在世界經濟增長放緩的情況下,我國保持了國民經濟總值年增長率7%的速度,使國民經濟持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。眾多國外企業(yè)都瞄準了中國良好的投資環(huán)境,許多國際知名彩電品牌都在中國投資或者合作建廠,這無疑會給我國彩電業(yè)帶來嚴峻挑戰(zhàn)和沉重壓力。另一方面,外貿的發(fā)展和外資的引進使我們能夠更好地利用國內外兩個市場和兩種資源。特別是加入WTO后,歐盟對我國彩電業(yè)的貿易歧視和貿易壁壘將逐漸被打破,而巴西、印度等中國彩電出口潛力極大的市場在入世前關稅水平達到50%以上,加上貿易壁壘,可達100%；而在入世后,關稅和貿易壁壘都會大幅降低,彩電出口將會進一步增長。S(社會):目前,我國居民的消費傾向更趨個性化,多樣化.對彩電行業(yè)來說,收入水平較低的,房屋面積較小的,可能要求21、29英寸的彩電就夠了；收入水平較高的,房屋面積較大的,就會要求34英寸、42英寸的背投；而有更高支付能力的,就會要求等離子,數(shù)字彩電。 T(技術):彩電行業(yè)進入成熟期,也是顧客趨于成熟的時期。在這個階段,顧客的品牌選擇也是全球性的,此時,產品的品牌競爭力就表現(xiàn)出作用,而品牌競爭力小,成熟的顧客追求的是產品的性價比,要想提高性價比,必須要提高產品的技術含量。過去,我國的彩電企業(yè)熱衷于低于成本價銷售,但一味地價格戰(zhàn)帶來的只能是對公司運營的摧殘性影響與惡化。2001年底,長虹每股贏利0.126元,康佳則虧損。在利用價格戰(zhàn)擴大了市場,穩(wěn)定了低端產品的市場份額,企業(yè)就應該將產品向高端發(fā)展。（二）、五力競爭分析1、進入威脅 彩電行業(yè)的進入壁壘較高，進入威脅不大，主要有以下幾方面原因：（1）、規(guī)模經濟。彩電行業(yè)的具有較強的規(guī)模經濟性，它迫使新進入者必須以較大的規(guī)模進入，并冒著現(xiàn)有企業(yè)強烈反擊的風險；或者以小規(guī)模進入，但要長期忍受產品成本較高的劣勢。這二者都給新進入者帶來障礙或壓力。（2）、原有品牌的優(yōu)勢。彩電行業(yè)經過多年的發(fā)展，特別是經歷了“價格戰(zhàn)”的歷煉，現(xiàn)有企業(yè)在顧客服務、促銷、知名度、信譽、顧客忠誠度等方面已形成了一定的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢使?jié)撛谶M入者受到壓力，它要獲得同樣的優(yōu)勢必須耗費大量的資金、人力和時間，而且很可能得不償失。 （3）、銷售渠道?！皟r格戰(zhàn)”使彩電巨頭們重新審視了自己的分銷渠道，營銷網絡，同經銷商的關系，加強并改善了供應鏈管理。由于行業(yè)的正常銷售渠道已經被現(xiàn)有企業(yè)占有，潛在進入者只有通過讓價、提供廣告補貼等方法，才能使中間商接受其產品，這就必然降低自己的利潤，從而形成進入壁壘。 （4）、資本需求。隨著彩電業(yè)的競爭向高端市場發(fā)展，產品科技含量擴大，對技術知識水平的要求提高，投入研發(fā)的資金增多，所需投資更多，新進入者要進入，需要大量的資本，這就給它們帶來幾大的障礙。 由此可見，彩電業(yè)的競爭仍是現(xiàn)有企業(yè)的競爭（包括現(xiàn)有國內品牌和洋品牌）2、替代品威脅 彩電的替代品可以認為是計算機、網絡，但我們認為它們更應該是合作的關系。隨著網絡和信息技術的發(fā)展，家庭已開始了快速的信息化，幾乎所有的彩電都結束了原來單一功能的孤立狀態(tài)，彩電也不例外。但是彩電如何與IT結合呢？TCL2001年初推出了網絡電視“HiD”，但一年過去了，消費者的興趣似乎不大，而價格也降到了4000元，長虹也要打造“四網和一藍色家電”。但消費者要接受這種新型網絡電視看來還需要一段時間。3、顧客議價能力 （1）、供求關系?！皟r格戰(zhàn)”能產生是因為彩電生產企業(yè)的庫存較多，產品嚴重供大于求，買方的購買力有限，可以在幾個品牌中任選一個，其議價能力就大。 (2)、產品差異性。在彩電市場上，各品牌產品的差異性很小或已標準化。買方可以從任一企業(yè)買到相同的產品，則其議價能力較大。國內六大彩電企業(yè)雖然紛紛拋出各自的“新概念”，力圖占據(jù)先機，但從產品的差異性來看，同檔次的彩電產品，差別并不大。 (3)、彩電業(yè)的集中程度和轉換成本雖然已經由上百家集中到目前57家，但是和國際上其他寡頭壟斷行業(yè)由2-3家企業(yè)控制的格局相比，我國彩電業(yè)的集中度還不夠，轉換成本還很小，因此買方議價能力還較大。 (4)、顧客所掌握的信息。面對鋪天蓋地的降價促銷廣告，買方可以充分了解彩電的市場價格，其議價能力較大。4、供方議價能力彩電最重要的元件便是彩電顯像管。我國企業(yè)基本上不具備生產顯像管的技術，而單單顯像管一項技術就占到整個電視機成本的30-40。據(jù)透露，該項技術使長虹公司一度賣出694萬臺彩電才抵得上索尼賣出50萬臺彩電所得利潤?？梢?，彩管生產對彩電企業(yè)盈利的重要性。顯像管的價格直接影響彩電的價格且關系重大，議價能力高；特別是進口產品，供方議價能力更大。如僅34寸彩管進口就要花1億2千萬美元。而從供求方面來說，目前，彩管的供應趨緊，全球彩管業(yè)正進行結構調整，生產線減少?，F(xiàn)在我國彩管業(yè)的生產能力是5000萬只，今年上半年用去了2700萬只，僅剩的2300萬只再加上國外購進100萬只，總供應量為2400萬只，在面對下半年至少2800-3000萬的需求時，彩電企業(yè)自9月份以后面臨至少17%的資源缺口，彩管企業(yè)的議價能力自然高。5、現(xiàn)有競爭對手間的競爭 （1）、彩電業(yè)經過幾十年的發(fā)展，已進入成熟期，增長緩慢，特別是在國內市場，各企業(yè)為了從對手手中搶得更多的“蛋糕”，不得不采用多種方式參與到市場爭奪中。 （2）、對于低端傳統(tǒng)彩電，無論是哪一品牌，絕大部分是用國外元件組裝的，采用的是通用的標準件，各品牌間的性能，差別不大，競爭主要表現(xiàn)在價格和服務上，就會非常激烈。而對于高端彩電，由于市場份額還未固定，相互間為爭奪盡量多的“cake”而展開“激戰(zhàn)”也是在所難免的。 （3）、退出壁壘。一般來說進入壁壘高，退出壁壘也高。由于彩電業(yè)退出壁壘高，所以原有企業(yè)難以退出，縱使失敗也苦苦支撐，使相互競爭異常激烈。因為一旦退出，必會損失慘重，生產線、銷售渠道等將打水漂。對于大企業(yè)而言，由于規(guī)模報酬的存在，他們一般都不愿意主動降低其產出水平，部分讓出生產份額。都害怕發(fā)生象美國彩電業(yè)的狀況，逐漸減少產出，最終導致全線退出彩電業(yè)。 （4）、洋品牌的反擊。國產品牌曾一度代替洋品牌在消費者中的地位，可是，現(xiàn)今洋品牌不甘示弱，卷土重來。松下、索尼等國際知名企業(yè)已調整了自身戰(zhàn)略，而且這一輪反擊，是在國外企業(yè)深入研究了中國的低成本優(yōu)勢，戰(zhàn)略調整的結果，他們對自身的高成本體制進行了徹底改革。四、企業(yè)內部環(huán)境分析。市場經濟遵循價值規(guī)律，優(yōu)勝劣汰，是一種競爭經濟，不斷創(chuàng)新的經濟，而創(chuàng)新的關鍵要素是技術。一個企業(yè)的技術創(chuàng)新能力是衡量企業(yè)核心競爭力的重要標志。長虹公司通過不懈努力，強化技術創(chuàng)新工作，采用開放式管理體制，依據(jù)企業(yè)自身技術定位，按照技術戰(zhàn)略、技術計劃、技術實施三個層次逐步建立起較為完善的長虹技術創(chuàng)新體系，保障了技術研發(fā)能始終滿足企業(yè)所面臨的不斷升級的市場競爭需求，使公司在主導產品的核心技術及其商品化進程中經歷了由引進技術、聯(lián)合開發(fā)到自主開發(fā)三個階段；來源于消費者，又高于消費者，將感觀提升到生活體驗的高度，方能使消費者有藝術般的享受。如果說過去的營銷是賣產品，現(xiàn)在長虹的營銷則到了影響細微生活品質的高度。長虹公司采用信息化管理方式，使長虹視野更開闊、反應更靈敏，同時提高了效率、降低了交易成本，而且在其他職能部門的管理上，也有可喜的成效；長虹公司的人才理念認為公司認可的優(yōu)秀員工一定是能適合公司事業(yè)發(fā)展要求、認同長虹文化、愿與企業(yè)共同成長，并能創(chuàng)造卓越貢獻的員工，公司之前投資千萬多元修建員工培訓中心，形成了多層次、多規(guī)格、多形式的培訓網絡，培訓員工數(shù)萬名，為長虹今后發(fā)展奠定了堅實的人才基礎！長虹還從外部大力引進高端核心人才，壯大長虹發(fā)展力量；員工滿意 顧客滿意 股東滿意，這一企業(yè)文化，在企業(yè)內部一直都在由長虹人不斷的實踐、詮釋和豐富， “員工滿意、顧客滿意、股東滿意”三位一體，是不可分割的。員工滿意是基石：公司全力滿足員工各項合理要求，幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)規(guī)劃、安家樂業(yè)；為員工做實事，給員工以實惠、舞臺和未來，關注員工的身心健康與需求。顧客滿意是核心：服務至上，誠信保障，長虹致力于創(chuàng)造一流的產品和高品質的服務。商譽是長虹卓越的產品質量、先進的性能、優(yōu)質的服務、市場規(guī)模和知名度的綜合體現(xiàn)，是顧客對長虹的整體印象，由企業(yè)和員工點點滴滴積累而來，是長虹永續(xù)經營的基礎，每位員工都應好好珍惜。股東滿意是目標：誠信經營，穩(wěn)定回報，為社會和國家排憂解難，成就公民榮耀。SWOT分析 優(yōu)勢S劣勢W內部因素外部因素1、作為大型國有控股公司享有一定的政策優(yōu)勢2、企業(yè)產品質量好，品牌知名度高3、依托科研院所注重高端產品的研發(fā)與創(chuàng)新自主研發(fā)能力強4、有遍布全國的銷售網絡5、有優(yōu)質的售后服務體系6、有強有力的領導班子1、企業(yè)改制不夠徹底產權不夠清晰2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施不夠成功，除核心業(yè)務彩電外，其余業(yè)務尚未形成新利潤增長點3、企業(yè)大而不強，內部機構臃腫，職能重疊指令上傳下達不夠暢通4、偏重于國內市場，國際市場開拓不夠5、公司內部治理結構不健全，缺乏有效的監(jiān)督機制威脅T1、國內家電業(yè)競爭激烈，家電產品更新?lián)Q代快2、經過多年的價格大戰(zhàn)，行業(yè)利潤趨薄3、加入WTO后使關稅貿易壁壘降低，國外家電產品將更具競爭力4、國內創(chuàng)維康佳和TCL等推出等離子產電與長虹精顯背投爭奪高端市場份額5、在關鍵的核心技術領域，技術儲備不足受制于人ST戰(zhàn)略方向發(fā)揮優(yōu)勢，回避威脅1、實行產品結構調整大力開拓高端市場2、加強自身的研發(fā)能力，減少對國外核心技術的依賴WT戰(zhàn)略方向克服劣勢，回避威脅整合優(yōu)勢資源，采取資本運作，品牌經營，投資主體多元化等方式，迅速脫離成長性不強的產業(yè)，逐步培育出若干極其成長性的產業(yè)尋求新利潤增長點。機會01、中國加入WTO后，企業(yè)，企業(yè)可以更好地參與國際競爭開拓國外市場2、隨著中國經濟的發(fā)展，人民收入水平的提高將增加對高端家電產品的需求3、加入WTO后，可更好地與國外家電巨頭合作學習對方先進的管理經驗，縮小技術差距SO戰(zhàn)略方向1、發(fā)揮科技，規(guī)模，資本，品牌，政策優(yōu)勢構建現(xiàn)代化集團框架融響應國際市場，與跨國公司進行深層次，大范圍合作，實現(xiàn)全面的管理現(xiàn)代化，市場國際化和經營全球化2、抓住產業(yè)調整的機遇，利用好國家的產業(yè)政策，制定適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略方向利用機會，克服劣勢1、實行國有股減持，推進股權多元化和民營化進程完善公司內部治理結構2、利用入世契機，大力開拓國際市場3、利用ERP進行企業(yè)流程再造，使企業(yè)組織結構扁平化，提高各機構辦事效率，推進管理信息化五、企業(yè)經營領域2004年，長虹提出產業(yè)發(fā)展三坐標戰(zhàn)略，開始向3C信息家電綜合產品與服務提供商轉型。2004年至2005年，相繼成立長虹佳華、國虹通訊、長虹信息和四川虹微，進入IT、通訊、IC設計等領域。長虹還有導電膠制造、銅管加工、包裝、模具等4個前端項目可能與專業(yè)公司合作、合資。好處不言而喻。適應3C融合趨勢，大膽進軍。長虹半年間跟微軟、朝華科技等數(shù)家高科技公司簽約合作，致力于搭建3C產品的基礎架構六、企業(yè)經營方針質量觀：“質量第一、用戶至上”，質量是“長虹”的生命，也是公司全體員工的生命，任何有損質量的行為，都將受到嚴厲的處罰。經營觀：面向市場，以市場為導向，一切服從于市場、一切服務于市場，以用戶為上帝，得消費者得市場，為顧客提供最佳服務。管理觀：以人為本，關心人、理解人、尊重人，科學與嚴格相統(tǒng)一，官人、管思想相統(tǒng)一。結合長虹公司實際，學習和推行國際國內最先進和成功的管理理論、手段和方法。七、企業(yè)經營目標長虹的最高目標：以產業(yè)報國，振興民族工業(yè)為己任；長虹的產品目標：創(chuàng)世界名牌；長虹的發(fā)展目標：成為世界現(xiàn)代跨國公司。八、職能戰(zhàn)略1、多元化戰(zhàn)略 長虹多元化時機的選擇是恰當?shù)?。主要理由是?.彩電市場處于飽和狀態(tài)；2.長虹多年來保持行業(yè)領先地位；3.長虹是全世界第三大彩電生產基地；4.長虹的市場占有率較高， 2、差異化戰(zhàn)略A企業(yè)品牌差別化加強品牌建設和投入,強化品牌經營意識。1、加強品牌推廣力度，提高用戶體驗；2、聚焦自主品牌銷售。B產品差別化1、投產等離子 打造差異化優(yōu)勢；2、技術創(chuàng)新“發(fā)明專利擁有量前50名企業(yè)”中排名第10位，在中國家電企業(yè)中排名第一。每年投入研發(fā)經費的比例均超過銷售收入的5%1、 集中戰(zhàn)略A強化核心競爭力1、推行“龍騰”戰(zhàn)役,強化主業(yè)。2、完善激勵機制,釋放經營活力和人才潛力。B橫向合并1、快速進入新的市場領域；2、迅速擴大市場份額；3、擴大企業(yè)規(guī)模，獲得規(guī)模經濟和范圍經濟；4、減少競爭對手，降低競爭成本。4、國際化策略A適時抓住機遇，創(chuàng)新謀求發(fā)展面對全球產業(yè)結構調整的加快和中國逐步成為全球加工制造基地的步伐加快，面對中國加入WTO的大好機遇，面對嚴峻的國際經濟形勢和競爭異常激烈的市場環(huán)境，長虹在九十年代末期適時提出全球經營的發(fā)展戰(zhàn)略，以技術創(chuàng)新提升競爭力，以海外市場為突破口，打造中國的世界級企業(yè)。 B以技術為先導，以產品提升國際競爭力針對全球市場，近年來，公司共完成了300多項新產品開發(fā)，搶灘高科技家電產品出口市場，樹立中國產品形象。產品投放市場后，就受到海外客戶的普遍歡迎，高附加值產品的出口比例占長虹海外營業(yè)收入的 60%以上。部分扭轉了中國出口產品走低端路線的局面，并為在全球市場成功推廣長虹品牌奠定了良好的基礎。 實施差異化的海外營銷策略，走樹品牌和發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢相結合的海外拓展之路。 C技術創(chuàng)新戰(zhàn)略 長虹公司技術中心作為技術創(chuàng)新體系的第一層次，圍繞企業(yè)發(fā)展目標，根據(jù)對未來市場、潛在市場的調研與綜合判斷，開展了超前課題的研究，加大了中長期技術的開發(fā)力度，在數(shù)字電視、液晶電視、信息家電、背投影電視墻單元、小型中央空調、QPSK 解調器、純軟件頻道器等方面為公司積極做好了技術儲備。D產品高端化戰(zhàn)略未來的長虹，將向三個方向奮進：從傳統(tǒng)制造向高端制造延伸，大力提升制造業(yè)的附加值；以制造業(yè)為基礎，向服務業(yè)拓展，開辟新的利潤中心；啟動海外“根據(jù)地”戰(zhàn)略，發(fā)展自主品牌，全面推進國際化。長虹的最終目標是成為全球值得尊敬與信賴的企業(yè)。九、方案實施2009年3月，長虹等離子面板實現(xiàn)量產；2009年4月，擁有自主知識產權的長虹歐寶麗等離子電視上市。如今，“小看液晶，大看等離子”已經成為業(yè)內的共識。 長虹等離子面板項目采用國際最先進的平板顯示技術，主要生產42、50英寸及更大尺寸的等離子屏，2011年形成年產600-800萬片等離子屏模組的能力，