西南航空公司企業(yè)文化、價(jià)值觀、運(yùn)行機(jī)制戰(zhàn)略管理案例分析報(bào)告

人力資源管理案例分析案例名稱：西南航空公司企業(yè)文化、價(jià)值觀、運(yùn)行機(jī)制 專(zhuān) 業(yè)： EMBA、MPA、HR 班 級(jí)： 公管 學(xué) 校： 中國(guó)政法大學(xué) 編寫(xiě)日期： 2013年3月 摘 要經(jīng)過(guò)25年的發(fā)展，美國(guó)西南航空公司逐漸發(fā)展成為美國(guó)最大的航空公司之一。美國(guó)西南航空的成功來(lái)自于它的差異化和成本領(lǐng)先，以及對(duì)市場(chǎng)、機(jī)場(chǎng)的謹(jǐn)慎選擇；在選準(zhǔn)戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口后，低廉的價(jià)格和差異化的服務(wù)是保證它打贏這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的關(guān)鍵。為了維持運(yùn)營(yíng)的低成本，美國(guó)西南航空公司采取了多方面的措施。自“9.11”恐怖襲擊事件發(fā)生以后,2001年第四季度，美國(guó)航空業(yè)迅速減少了20，航空業(yè)走進(jìn)了危機(jī)模式。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也存在其固有的風(fēng)險(xiǎn)。如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)，規(guī)避威脅，這將是美國(guó)西南航空公司待解決的問(wèn)題。目 錄一、背景4二、企業(yè)目前需解決的主要問(wèn)題5三、形勢(shì)分析7（一）宏觀環(huán)境分析7（二）行業(yè)環(huán)境分析7（三）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析9（四）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析11四、SWOT 分析13（一）優(yōu)勢(shì)Strength13（二）劣勢(shì)Weakness14（三）機(jī)會(huì)Opportunity14（四）威脅Threat14（五）SO戰(zhàn)略15（六）ST戰(zhàn)略15五、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方案15（一）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略15（二）市場(chǎng)細(xì)分17（三）目標(biāo)市場(chǎng)選擇17（四）市場(chǎng)定位18六、營(yíng)銷(xiāo)策略與實(shí)施18七、結(jié)論19一、行業(yè)及公司背景80年代以來(lái)，特別是在“9.11”恐怖襲擊事件發(fā)生以后，美國(guó)航空業(yè)跌入“黑暗期”，赤字總額累計(jì)達(dá)78億美元。美國(guó)聯(lián)邦政府啟動(dòng)緊急資金也難以救市，截至2002年，已有8家美國(guó)航空公司宣布虧損110億美元，2家航空公司宣告破產(chǎn)。然而就在這一片蕭條之氣中，美國(guó)西南航空公司卻獨(dú)放異彩，在美國(guó)航空史上取得輝煌成績(jī)。美國(guó)西南航空公司于1966年由赫伯.凱勒赫（Herb Kelleher）和羅林.金（Rollin King）組建,1971年6月1日首航。美國(guó)西南航空公司剛開(kāi)通飛往得克薩斯三座城市的航線的時(shí)候，只有三架飛機(jī)，25個(gè)職員，航班由達(dá)拉斯的愛(ài)地機(jī)場(chǎng)和休斯敦的Hobby機(jī)場(chǎng)發(fā)出。經(jīng)過(guò)25年的發(fā)展，西南航空公司的航班飛往美國(guó)22個(gè)州的46個(gè)城市，航班次數(shù)上升到2065次，波音737飛機(jī)224架，西南航空公司逐漸發(fā)展成為美國(guó)最大的航空公司之一。美國(guó)西南航空公司的運(yùn)營(yíng)方向是：短程的（不超過(guò)500英里），點(diǎn)到點(diǎn)的航線；采用波音737的單一機(jī)型；多航次；低費(fèi)用；不開(kāi)設(shè)國(guó)際航班。它的成功來(lái)自于它的集中戰(zhàn)略，那就是頻繁的航次，登機(jī)口間快速的轉(zhuǎn)場(chǎng)，和對(duì)市場(chǎng)、機(jī)場(chǎng)的謹(jǐn)慎選擇，以避開(kāi)地面和飛行控制的延時(shí)。1996年1月，美國(guó)西南航空開(kāi)通了新航線，進(jìn)軍佛羅里達(dá)和美國(guó)東南部市場(chǎng)，并要有所盈利。二、企業(yè)目前需解決的主要問(wèn)題根據(jù)案例材料中的西南航空公司的財(cái)政與運(yùn)營(yíng)績(jī)效的摘錄（表2），以及案例材料中“西南航空公司的策略”、“ 西南航空公司努力減少運(yùn)營(yíng)成本”、“ 西南航空公司以客戶為中心”的部分信息，以及下案例材料內(nèi)容“公司有兩個(gè)核心價(jià)值觀LUV與樂(lè)趣，這已經(jīng)深入到了工作的方方面面。在西南航空公司的廣告中，LUV出現(xiàn)的頻率比公司的標(biāo)識(shí)還要多，它是西南航空公司運(yùn)用真誠(chéng)與尊重對(duì)待每一位員工與顧客的代碼，LUV的標(biāo)識(shí)與紅心經(jīng)常出現(xiàn)在公司的刊物與海報(bào)上面，作為對(duì)待顧客與員工的一種提示。全體員工一致要求實(shí)施黃金定律，員工為他們個(gè)人的期望而奮斗，受到一定的工作壓力?！憋@示。目前，美國(guó)西南航空公司的低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略保障其擁有一系列優(yōu)質(zhì)的資源，包括持續(xù)的資本投入以及良好的融資能力、低成本的分銷(xiāo)系統(tǒng)、良好服務(wù)、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任、以滿足定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)體系、嚴(yán)格的成本控制。而根據(jù)成本領(lǐng)先定位的風(fēng)險(xiǎn)可知：技術(shù)上的變化將過(guò)去的投資以及學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷(xiāo)；新進(jìn)入者或者原有的競(jìng)爭(zhēng)者通過(guò)模仿以更低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)；專(zhuān)注于低成本而忽視了消費(fèi)者需求以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的變化；成本的膨脹或者回升削弱了企業(yè)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。綜上，可歸納出美國(guó)西南航空公司的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的風(fēng)險(xiǎn)以及喪失的可能性：1.持續(xù)的大量資本投入得不到保障，從而使資金的周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，進(jìn)而影響成本的控制以及公司整體運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。2.企業(yè)本身十分優(yōu)秀的激勵(lì)與控制體系失效。3.持續(xù)的產(chǎn)能擴(kuò)張以及地域市場(chǎng)的擴(kuò)張導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不能跟上公司運(yùn)營(yíng)規(guī)模的變化。4.成本控制失效而導(dǎo)致成本的重新上升，從而影響企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的生存能力。5.專(zhuān)注于降低成本而忽視了市場(chǎng)的變化，有可能乘客會(huì)不關(guān)注低的票價(jià)而更傾向于好的機(jī)上服務(wù)，或者商務(wù)人員的偏好發(fā)生不利于西南的變化。5.來(lái)自地面的“攻擊”。由于美國(guó)西南航空公司的所采取的戰(zhàn)略獨(dú)特，使得它和其他傳統(tǒng)的航空公司實(shí)際上并不是直接地競(jìng)爭(zhēng)，或者說(shuō)直接競(jìng)爭(zhēng)的程度不高。但是西南的短程點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航班卻讓原來(lái)不與它直接競(jìng)爭(zhēng)的地面交通工具（火車(chē)、汽車(chē)）成為了它的不可忽視的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。西南的戰(zhàn)略一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)就是新的市場(chǎng)選擇不當(dāng)從而導(dǎo)致在飛機(jī)與地面交通工具之間落得“兩頭不討好”的境地。三、形勢(shì)分析（一）宏觀環(huán)境分析1.人口方面。旅客量從1974年的兩億增長(zhǎng)到1995年的5億。客運(yùn)量的增長(zhǎng)超過(guò)了1.7%的航空業(yè)容量的增長(zhǎng)速度。2.經(jīng)濟(jì)方面。1979年的石油危機(jī)和1981年飛行控制員工的罷工使航空業(yè)陷入困境，80年代初席卷美國(guó)的大蕭條更是雪上加霜，很多航空公司瀕于破產(chǎn)，1995年和1996年間，行業(yè)總體的盈利狀況發(fā)生改變。3.政治法律方面。1978年卡特總統(tǒng)簽署了航空公司排除法規(guī)案，航空公司的費(fèi)用大幅下降，很多新公司得以進(jìn)入市場(chǎng)。4.技術(shù)方面。電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運(yùn)用，航空公司開(kāi)發(fā)出了新的軟件，采用所謂的收益管理系統(tǒng)，從而得到更多的收益。（二）行業(yè)環(huán)境分析1.行業(yè)狀況分析航空公司大約有80%的成本是固定成本或半固定成本。真正可變的成本是客運(yùn)代理的傭金，食品成本和票務(wù)費(fèi)用?？罩锌瓦\(yùn)的成本取決于航線的長(zhǎng)短，一旦飛機(jī)的航班結(jié)構(gòu)確定下來(lái)，大部分的運(yùn)營(yíng)成本也就確定下來(lái)了。2.五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析（1）競(jìng)爭(zhēng)者之間競(jìng)爭(zhēng)激烈。航空公司真正可變的成本只是客運(yùn)代理的傭金、食品成本和票務(wù)費(fèi)用等，而航空公司的收入則來(lái)自上座率。航空公司為了得到更多的利益，就必須在每次飛行中售出更多的座位，這給航空公司帶來(lái)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。（2）潛在進(jìn)入者威脅不大。因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)的門(mén)檻高，航空運(yùn)輸業(yè)是高風(fēng)險(xiǎn)、高投入、應(yīng)用高技術(shù)的產(chǎn)業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性使進(jìn)入者進(jìn)入的難度很大，因此潛在進(jìn)入者威脅不大。（3）替代品的威脅較弱。西南航空公司的主要替代品是洲際高速公路上的列車(chē)。西南航空公司具有航班次數(shù)多、價(jià)格低、服務(wù)準(zhǔn)時(shí)、速度快等優(yōu)點(diǎn)，都是高速汽車(chē)無(wú)法到達(dá)的，因此替代品的威脅弱。（4）購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力一般。西南航空公司的乘客主要有兩種：要求舒適、及時(shí)的公務(wù)人員和對(duì)價(jià)格比較敏感的非公務(wù)人員，要求舒適、及時(shí)的公務(wù)人員需要的是便捷快速的穿梭于城市之間，西南航空的多航次可以滿足他們的需要，對(duì)于對(duì)價(jià)格比較敏感的公務(wù)人員，西南航空的低價(jià)格對(duì)他們的吸引力較大。（5）供應(yīng)商的討價(jià)能力較弱。油料公司：油價(jià)占成本的13%，油料供應(yīng)商較多，航空公司的選擇余地較大。飛機(jī)制造公司：公司的所有飛機(jī)都是波音737，這樣可以實(shí)施較大批量的采購(gòu)，增強(qiáng)了采購(gòu)過(guò)程中討價(jià)還價(jià)的能力，可用較高的折扣率采購(gòu)到所需要的飛機(jī)。機(jī)上供應(yīng)品制造商：業(yè)務(wù)量較大的航空公司在與機(jī)上供應(yīng)品廠商的交往中，占據(jù)主動(dòng)地位，因?yàn)閺S商較多，自己又是大主顧。（三）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析1.根據(jù)五力模型原理，對(duì)其中的一個(gè)作用力行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)行初步的分析。美國(guó)主要的航空公司基本上分成兩大類(lèi)，一類(lèi)是追求低成本的企業(yè)，另一類(lèi)是追求差別化的企業(yè)。而這兩類(lèi)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理以及商業(yè)模式上的區(qū)別主要來(lái)源于兩大變量他們所提供的航線以及機(jī)上成個(gè)所享受到的服務(wù)。所以我們根據(jù)這兩個(gè)核心的變量把主要的行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行戰(zhàn)略分類(lèi)。兩類(lèi)公司各自對(duì)航空業(yè)市場(chǎng)的假設(shè)是不一樣的。走高端路線的企業(yè)對(duì)行業(yè)的假使是航空更大程度上是一種享受而不是交通工具；而西南航空對(duì)行業(yè)的假設(shè)是航空將日漸成為一種類(lèi)似汽車(chē)和火車(chē)一樣的普通的交通工具，而并非奢侈品。西南航空公司以其簡(jiǎn)單而廉價(jià)的商業(yè)模式（點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的短程航班、簡(jiǎn)單的機(jī)上附加服務(wù)、準(zhǔn)確及時(shí)的班次）與傳統(tǒng)的大型航空公司形成巨大的差別。由此可以看出，傳統(tǒng)的主要航空公司則集中于高端市場(chǎng)，而西南航空的業(yè)務(wù)基本上集中于低端市場(chǎng)。2.根據(jù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從市場(chǎng)份額、盈利能力、經(jīng)營(yíng)效率進(jìn)行分析。（1）美國(guó)主要航空業(yè)企業(yè)市場(chǎng)份額分析在案例所提及的90年代初期，以西南航空公司為代表的成本領(lǐng)先企業(yè)的市場(chǎng)份額得到了快速地?cái)U(kuò)張，而相應(yīng)地，傳統(tǒng)的以差異化為戰(zhàn)略的航空公司則被迫在這些年間讓出了一大部分的市場(chǎng)給新興的競(jìng)爭(zhēng)者。（2）美國(guó)航空業(yè)企業(yè)盈利能力分析根據(jù)案例中提供的美國(guó)各大航空公司的運(yùn)營(yíng)收益情況（表4）可見(jiàn)，在案例所涉及的1996年至2002年，西南的幾個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利能力都大幅度下降，而西南航空公司的利潤(rùn)卻沒(méi)有收到很大影響，基本處于利潤(rùn)的增長(zhǎng)階段。（3）美國(guó)航空公司運(yùn)營(yíng)效率的分析用每架飛機(jī)所創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)收入以及每架飛機(jī)每天的飛行小時(shí)數(shù)作為衡量航空公司運(yùn)營(yíng)效率的指標(biāo)，分析美國(guó)各航空公司在利用資源方式上造成的差別。根據(jù)案例提供的美國(guó)各大航空公司運(yùn)營(yíng)成本對(duì)比（1995-2002）顯示，西南航空公司的運(yùn)營(yíng)成本是最低的。顯然，對(duì)運(yùn)營(yíng)效率的分析的結(jié)果與對(duì)兩類(lèi)企業(yè)的戰(zhàn)略的分析是吻合的。西南航空公司采取點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的短距離航班方式運(yùn)作，在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的直接體現(xiàn)就是需要相對(duì)較多的飛機(jī)數(shù)量，以及相對(duì)低的票價(jià)。每架飛機(jī)創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)收入就會(huì)低于兩外一類(lèi)航空公司；而西南航空公司短程航班以及飛機(jī)在機(jī)場(chǎng)的短暫停留時(shí)間卻帶來(lái)了相對(duì)較高的飛行小時(shí)數(shù)。所以，某種程度上，西南航空正是把自己的航空業(yè)務(wù)當(dāng)作是像汽車(chē)、火車(chē)一類(lèi)的普通而便捷的交通工具來(lái)運(yùn)營(yíng)，即按照自己對(duì)行業(yè)的假設(shè)來(lái)實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。（四）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1.商業(yè)模式的選擇。西南航空公司在建立初期就采取了這種與眾不同的“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)短途航班”的商業(yè)模式，而這種商業(yè)模式的選擇正是西南成功的先決條件，也是其基本前提。而案例中提及的控制成本、激勵(lì)員工等，其它多種內(nèi)部環(huán)境因素都只是這種廉價(jià)的商業(yè)模式的直接結(jié)果或附帶要求。2.進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)的地點(diǎn)選擇。西南在地域范圍的選擇上面與其本身所執(zhí)行的戰(zhàn)略的要求十分吻合，這也是其成功的重要因素之一。西南選擇了人口比較密集、而且經(jīng)濟(jì)比較的城市，這樣的城市里西南所面對(duì)的主要顧客商務(wù)人員比例大；同時(shí)，高的客流量也可以大大降低其為單位旅客提供服務(wù)的單位成本，獲得顯著的規(guī)模效應(yīng)與學(xué)習(xí)效應(yīng)。3.卓越的成本控制能力。（1）選擇單一的標(biāo)準(zhǔn)機(jī)型。根據(jù)案例顯示，自1971年拉瑪爾.繆斯（Lamar Muse）作為CEO，通過(guò)私人投資，籌資購(gòu)買(mǎi)三架波音737以來(lái)，西南航空公司一直使用波音737機(jī)型。從案例中的2000年秋季飛機(jī)訂購(gòu)單（表6）可以看出，西南航空公司新訂購(gòu)的370架飛機(jī)全是耗油少的波音737。則全公司只需要一個(gè)維修廠、一個(gè)航材庫(kù)，一種維修人員培訓(xùn)、單一機(jī)型空勤培訓(xùn)學(xué)校，可以有效降低庫(kù)存成本、培訓(xùn)成本等；同時(shí)可以實(shí)施大批量的采購(gòu)，獲得較高的采購(gòu)折扣率，從而降低了飛機(jī)的采購(gòu)價(jià)格，控制了原始成本。（2）點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航。即選定兩個(gè)旅客來(lái)往頻繁的城市，確定往返航班。這不僅降低了管理成本，同時(shí)也是決定了快速離港和飛機(jī)上限量供應(yīng)等低成本運(yùn)作具有可行性。同時(shí)，美國(guó)西南航的飛機(jī)選擇中等城市和二流機(jī)場(chǎng)降落，也有效降低了運(yùn)營(yíng)成本。（3）減少顧客訂票等的中間環(huán)節(jié)。該公司通過(guò)電話或網(wǎng)絡(luò)訂票，以信用卡方式支付，不通過(guò)旅行社售票，避免代理環(huán)節(jié)的費(fèi)用開(kāi)支，同時(shí)也不提供送票上門(mén)服務(wù)。（4）保持地勤人員少而精。飛機(jī)降落以后，需要當(dāng)?shù)貦C(jī)場(chǎng)的地勤人員提供飛機(jī)檢修保養(yǎng)、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作。西南一般只有4個(gè)地勤人員提供所有這些服務(wù)，人手不夠時(shí)，駕駛員也會(huì)幫助地勤工作。（5）實(shí)行高速的輪轉(zhuǎn)效率。西南有最短的航班輪轉(zhuǎn)時(shí)間，每架飛機(jī)每天11次起落，航班輪轉(zhuǎn)時(shí)間僅為15分鐘，是世界航空界的最短記錄，其他航空公司需要45分鐘；減少了飛機(jī)在機(jī)場(chǎng)的滯留時(shí)間，有效地控制了公司應(yīng)付給機(jī)場(chǎng)的租金的同時(shí)也提高了運(yùn)營(yíng)效率，從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的體現(xiàn)就是上文提及的每架飛機(jī)每天的飛行小時(shí)數(shù)領(lǐng)先與其他的傳統(tǒng)航空公司。（6）在顧客認(rèn)可和接受的條件下，削減了一些服務(wù)項(xiàng)目。針對(duì)短程特點(diǎn)，西南航空只提供軟飲料和花生米，而不是像其他公司一樣提供昂貴的配餐。而這些對(duì)于商務(wù)人員來(lái)說(shuō)是足夠的，因?yàn)樗麄冎恍枰?jiǎn)單的機(jī)上服務(wù)，只要飛機(jī)準(zhǔn)時(shí)可靠就可以了。（7）有效的激勵(lì)體系以及低的人工成本。高層管理者對(duì)員工非常重視。乘務(wù)員幫助檢票，駕駛員幫助地勤，員工這種行為，是因?yàn)槲髂系娜肆Y源管理制度的有效激勵(lì)：靈活的工會(huì)合同，員工待遇優(yōu)厚，較高的員工期權(quán)的擁有率。激勵(lì)機(jī)制促成了美國(guó)西南航減少了內(nèi)耗和提高了員工效率，從而反過(guò)來(lái)降低的經(jīng)營(yíng)過(guò)程的人工成本。這一套完整的活動(dòng)體系才使美國(guó)西南航的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)?！暗蛢r(jià)策略”是基于公司的資源建立的獨(dú)特的戰(zhàn)略，與該企業(yè)本身不可分割，從而防止了其他企業(yè)的模仿，并使這一策略能夠持久有效。四、SWOT 分析（一）優(yōu)勢(shì)StrengthS1.西南航空公司挑戰(zhàn)行業(yè)通行做法，采用“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)短途航班”的航空商業(yè)模式，實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)性壁壘。S2.“西南精神”其它公司難以模仿。在公司內(nèi)，對(duì)旅客獨(dú)特的服務(wù)方式受到提倡，公司看重內(nèi)部的交流和友誼，鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造，強(qiáng)調(diào)建設(shè)合作性的勞務(wù)關(guān)系。S3.西南航空公司保持著行業(yè)最低的資產(chǎn)負(fù)債率。S4.員工凝聚力強(qiáng)。（二）劣勢(shì)Weakness：W1.飛機(jī)使用年齡的增加，將導(dǎo)致更高的維護(hù)費(fèi)用和最終被替換。W2.劇增的客運(yùn)量和擁堵的機(jī)場(chǎng)條件會(huì)導(dǎo)致飛行控制的延時(shí)，將對(duì)公司的盈利帶來(lái)負(fù)面影響。W3.財(cái)政力量不足。W4.服務(wù)質(zhì)量低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（三）機(jī)會(huì)Opportunity：O1.客運(yùn)量的快速增長(zhǎng)，公司于1996年1月向佛羅里達(dá)進(jìn)軍是其潛在的機(jī)會(huì)。O2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷入財(cái)政危機(jī)。（四）威脅Threat：T1.新技術(shù)的運(yùn)用將產(chǎn)生很多的替代品，新的航空公司也都證明有能力創(chuàng)新。T2.技術(shù)上的變化將過(guò)去的投資以及積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷(xiāo)。T3.新進(jìn)入者或者原有的競(jìng)爭(zhēng)者通過(guò)模仿以更低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)。T4.專(zhuān)注于低成本而忽視了消費(fèi)者需求以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的變化。T5.成本的膨脹或者回升削弱了企業(yè)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。（五）SO戰(zhàn)略SO1：利用成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，抓住客運(yùn)量的快速增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，迅速占領(lǐng)其他區(qū)域的市場(chǎng)份額。SO2：利用獨(dú)特的服務(wù)方式，抓住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷入財(cái)政危機(jī)的機(jī)會(huì)，適當(dāng)提高服務(wù)成本，吸引或留住更多的客戶。（六）ST戰(zhàn)略ST1：發(fā)揮成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，減少替代品（因新技術(shù)運(yùn)用而不斷提高質(zhì)量的地面交通工具）的威脅。ST2：發(fā)揮高效成本控制，保持低負(fù)債，減少成本控制失效而導(dǎo)致成本上升的威脅。從SWOT分析的結(jié)果來(lái)看：SO1直接關(guān)系到營(yíng)銷(xiāo)核心戰(zhàn)略的選擇；SO2則指導(dǎo)企業(yè)廣告和促銷(xiāo)策略；ST1是企業(yè)產(chǎn)品策略核心思想；ST2則是企業(yè)市場(chǎng)定位策略的一部分。五、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方案（一）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例材料中對(duì)西南航空在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇、服務(wù)范圍和類(lèi)別的選擇、成本的控制方式提供如下的信息：作為一家航空公司，西南航空卻將它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定位于汽車(chē)，以至于他們同汽車(chē)甚至是私人轎車(chē)展開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)。吸引那些注重價(jià)格并經(jīng)常往來(lái)的上班族和短途旅行者。這就是以航空市場(chǎng)的需要為導(dǎo)向，選定主要經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。美國(guó)西南航空公司專(zhuān)門(mén)提供短程低價(jià)飛行，不提供行李托運(yùn)。西南航空在機(jī)上只供應(yīng)花生和飲料，沒(méi)有主食。這是推行服務(wù)差異，區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。美國(guó)西南航空公司統(tǒng)一使用波音737一種機(jī)型，使它在飛機(jī)的訓(xùn)練、維護(hù)和庫(kù)存成本都很低。西南航空成功地縮短了地面周轉(zhuǎn)時(shí)間，提高了飛機(jī)的使用效率。登機(jī)票是可以反復(fù)使用的塑料卡片。西南航空根據(jù)“誰(shuí)先來(lái)誰(shuí)先坐”的原則安排座位，這樣就節(jié)省了預(yù)訂機(jī)票和安排座位的部分費(fèi)用，降低了旅客服務(wù)成本。同時(shí)，盡量使用二流機(jī)場(chǎng)，降低基礎(chǔ)設(shè)施成本。這是對(duì)成本進(jìn)行了嚴(yán)格而且有效的控制。依據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的類(lèi)型和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)的范圍不同，企業(yè)可選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可分為總成本領(lǐng)先、差異化、集中差異化、合作戰(zhàn)略四種類(lèi)型?？梢?jiàn)，西南航空公司針對(duì)短程市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上采用了成本領(lǐng)先和集中差異化兩種類(lèi)型。（二）市場(chǎng)細(xì)分案例材料顯示，在美國(guó)航空業(yè)的消費(fèi)市場(chǎng)中存在一批以公務(wù)員和商務(wù)人士為代表的消費(fèi)者，只固定往返于圣東尼奧、達(dá)拉斯、休斯頓三個(gè)城市，對(duì)價(jià)格比較敏感，且對(duì)時(shí)間要求嚴(yán)格。根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分的同質(zhì)、分散、集群三種偏好的理論依據(jù)，按照地理因素、人口因素、消費(fèi)者心理因素和消費(fèi)行為因素四種市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)。美國(guó)西南航空公司把整體航空消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分為：國(guó)際與區(qū)域的，長(zhǎng)途與短途的，奢侈享受和日常必需的。只開(kāi)設(shè)中短途的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航線，沒(méi)有長(zhǎng)途航班，更沒(méi)有國(guó)際航班。時(shí)間短，班次密集。（三）目標(biāo)市場(chǎng)選擇案例材料顯示，美國(guó)西南航空公司為那些注重價(jià)格并經(jīng)常往來(lái)的顧客群，即把上班族，短途旅行者作為目標(biāo)客戶，提供的航空服務(wù)價(jià)格低、沒(méi)有頭等艙、不對(duì)號(hào)入座、不提供餐飲和行李包裹轉(zhuǎn)運(yùn)，收到關(guān)于這方面的投訴，就由總經(jīng)理簽字回應(yīng)，但不給予改正。根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的定義和種類(lèi)區(qū)分，目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略包括無(wú)差異性目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略、差異性目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略和集中性目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略三種。市場(chǎng)需求是有差異的，用一種或少數(shù)幾個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略服務(wù)去占領(lǐng)1個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，這就是集中性目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略的含義。美國(guó)西南航空公司在目標(biāo)市場(chǎng)選擇中，正是采用了這種集中性的目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略。（四）市場(chǎng)定位案例材料多處提及，美國(guó)西南航空公司明確定位于滿足短程旅客的需要，提供低票價(jià)，避開(kāi)已有其他大型航空公司占據(jù)的長(zhǎng)途航班。同時(shí)，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使顧客的出行快樂(lè)；以員工為中心，認(rèn)為員工是公司最寶貴的財(cái)富；通過(guò)員工的熱情服務(wù)，對(duì)乘客的關(guān)心照料，和永不停歇的足智多謀，幫助美國(guó)西南航空公司樹(shù)立起提供低價(jià)短途飛行的形象。根據(jù)市場(chǎng)定位的定義和方式分類(lèi)，樹(shù)立企業(yè)及其產(chǎn)品在用戶心目中的形象，即市場(chǎng)定位。市場(chǎng)定位有避強(qiáng)定位、迎頭定位和重新定位三種方式。而避強(qiáng)定位是一種避開(kāi)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)定位，優(yōu)點(diǎn)是能夠迅速在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，并能在消費(fèi)者或用戶心目中迅速樹(shù)立起一種形象?？梢?jiàn)，美國(guó)西南航空公司采用了市場(chǎng)定位中的避強(qiáng)定位，并實(shí)施差異化戰(zhàn)略，推行服務(wù)差異化、人員差異化和形象差異化。六、營(yíng)銷(xiāo)策略與實(shí)施案例材料在“西南航空公司的策略”中指出：從誕生之日起，公司的策略一直是低成本、低價(jià)格、不提供多余服務(wù)。公司的機(jī)