市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例集.doc

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市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)練習(xí)題案例寶潔公司和一次性尿布寶潔(P&G)公司以其尋求和明確表達(dá)顧客潛在需求的優(yōu)良傳統(tǒng)，被譽(yù)為在面向市場(chǎng)方面做得最好的美國公司之一。其嬰兒尿布的開發(fā)就是一個(gè)例子。1956年、該公司開發(fā)部主任維克米爾斯在照看其出生不久的孫子時(shí)，深切感受到一籃籃臟尿布對(duì)家庭主婦的煩惱。洗尿布的責(zé)任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個(gè)最有才華的人研究開發(fā)一次性尿布。一次性尿布的想法并不新鮮。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)美國市場(chǎng)上已經(jīng)有好幾種牌子了。但市場(chǎng)調(diào)研顯示：多年來這種尿布只占美國市場(chǎng)的1%。原因首先是價(jià)格太高；其次是父母?jìng)冋J(rèn)為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布時(shí)使用。調(diào)研結(jié)果還表明，一次性尿布的市場(chǎng)潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個(gè)大得驚人的潛在銷量。寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時(shí)間，力圖研制出一種既好用又對(duì)父母有吸引力的產(chǎn)品。產(chǎn)品的最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但1958年夏天現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)結(jié)果，除了父母?jìng)兊姆穸ㄒ庖姾蛬雰荷砩系酿蜃右酝猓粺o所獲。于是又回到圖紙階段。1959年3月，寶潔公司重新設(shè)計(jì)了它的一次性尿布，并在實(shí)驗(yàn)室生產(chǎn)了37000個(gè)，樣子相似于現(xiàn)在的產(chǎn)品，拿到紐約州去做現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)。這一次，有三分之二的試用者認(rèn)為該產(chǎn)品勝過布尿布。行了！然而，接踵而來的問題是如何降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量。為此要進(jìn)行的工序革新，比產(chǎn)品本身的開發(fā)難度更大。一位工程師說它是“公司遇到的最復(fù)雜的工作”。生產(chǎn)方法和設(shè)備必須從頭搞起。不過，到1961年12月，這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入了能通過驗(yàn)收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷階段。公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個(gè)后來被定名為“嬌娃”（Pampers）的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡10美分一片尿布的價(jià)格。因此，價(jià)格必須降下來。降多少呢？在6個(gè)地方進(jìn)行的試銷進(jìn)一步表明，定價(jià)為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷，使其銷售量達(dá)到零售商的要求。寶潔公司的幾位制造工程師找到了解決辦法，用來進(jìn)一步降低成本，并把生產(chǎn)能力提高到使公司能以該價(jià)格在全國銷售嬌娃尿布的水平。嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一。它表明，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)真正需求的把握需要通過直接的市場(chǎng)調(diào)研來論證。通過潛在用戶的反映來指導(dǎo)和改進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)工作。企業(yè)各職能部門必須通力合作，不斷進(jìn)行產(chǎn)品試用和調(diào)整定價(jià)。最后，公司做成了一樁全贏的生意：一種減輕了每個(gè)做父母的最頭疼的一件家務(wù)的產(chǎn)品，一個(gè)為寶潔公司帶來收入和利潤(rùn)的重要新財(cái)源。（資料來源：吳健安市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)第2版北京：高等教育出版社，2003年。以后各章案例如未注明出處，均選自本書。）【簡(jiǎn)要評(píng)析】寶潔公司開發(fā)一次性尿布的決策充分證明企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)必須真正理解和把握市場(chǎng)需求，而對(duì)市場(chǎng)需求的把握和確認(rèn)則必須以科學(xué)且充分的市場(chǎng)調(diào)研為基礎(chǔ)。一次性尿布雖然不是寶潔公司最先開發(fā)的產(chǎn)品，但該公司卻通過詳盡的市場(chǎng)調(diào)研認(rèn)識(shí)到了該產(chǎn)品巨大的市場(chǎng)潛力和其它品牌的產(chǎn)品不能暢銷的根本原因。于是根據(jù)調(diào)研所了解的有關(guān)資訊對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使之符合市場(chǎng)要求，并設(shè)法降低成本和銷售價(jià)格使之符合消費(fèi)者的支付能力和期望價(jià)格，從而使一次性尿布終于成為具有方便、衛(wèi)生和經(jīng)濟(jì)等諸多優(yōu)點(diǎn)且滿足市場(chǎng)消費(fèi)需求特征的暢銷產(chǎn)品。寶潔公司開發(fā)一次性尿布的過程，始終是一個(gè)深入了解消費(fèi)需求、適應(yīng)消費(fèi)需求的過程。向我們充分展示了現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷“在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)、以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格把適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品提供給適當(dāng)消費(fèi)者”的本質(zhì)，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷以消費(fèi)需求為中心，在滿足消費(fèi)需求的基礎(chǔ)上講求企業(yè)長(zhǎng)期合理利潤(rùn)的基本精神。案例 TCL的營(yíng)銷管理哲學(xué)1998年，TCL集團(tuán)以其總資產(chǎn)58億元，銷售額108億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)8.2億元的業(yè)績(jī)，在全國電子行業(yè)排行表上躍居前五名?；仡?7年前由5000元財(cái)政貸款起家的成長(zhǎng)歷程，這個(gè)地方國有企業(yè)集團(tuán)的高層決策者體會(huì)到建立并貫徹一套適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的經(jīng)營(yíng)理念，是公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵。TCL的經(jīng)營(yíng)理念包括兩個(gè)核心觀念和四個(gè)支持性觀念。兩個(gè)核心觀念是：為顧客創(chuàng)造價(jià)值的觀念。他們認(rèn)為，顧客（消費(fèi)者）就是市場(chǎng)，只有為顧客創(chuàng)造價(jià)值，贏得顧客的信賴和擁戴，企業(yè)才有生存和發(fā)展的空間。為此，公司明確提出“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益”的宗旨，將顧客利益擺在首位。每上一個(gè)項(xiàng)目，都要求準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求特征及其變化趨勢(shì)，緊緊抓住四個(gè)環(huán)節(jié)：不斷推出適合顧客需要的新款式產(chǎn)品；嚴(yán)格為顧客把好每個(gè)部件、每種產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān)；建立覆蓋全國市場(chǎng)的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為顧客提供產(chǎn)品終身保修；堅(jiān)持薄利多銷，讓利于消費(fèi)者。不斷變革、創(chuàng)新的觀念。他們認(rèn)為，市場(chǎng)永遠(yuǎn)在變化，市場(chǎng)面前人人平等，唯有不斷變革經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)新管理、革新技術(shù)的企業(yè)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大。為此，他們根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展變化不斷調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，改革經(jīng)營(yíng)體制，提高管理水平。近幾年來，集團(tuán)除推出TCL致福電腦、手提電話機(jī)、鋰系列電池、健康型洗衣機(jī)和環(huán)保型電冰箱等新產(chǎn)品外，對(duì)電視機(jī)、電話機(jī)等老產(chǎn)品每年也有各近20種不同型號(hào)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)，并幾乎都受到青睞。在具體的營(yíng)銷管理工作中，集團(tuán)重點(diǎn)培育和貫徹了四項(xiàng)支持性觀念：1、品牌形象觀念。將品牌視之為企業(yè)的形象和旗幟，對(duì)消費(fèi)者服務(wù)和質(zhì)量的象征?；ù罅鈩?chuàng)品牌、保品牌，不斷使品牌資產(chǎn)增值。2、先進(jìn)質(zhì)量觀念。以追求世界先進(jìn)水平為目標(biāo)，實(shí)施產(chǎn)品、工藝、技術(shù)和管理高水平綜合的全面質(zhì)量管理，保證消費(fèi)者利益。3、捕捉商機(jī)貴在神速的觀念。他們認(rèn)為，挑戰(zhàn)在市場(chǎng)，商機(jī)也在市場(chǎng)，誰及時(shí)發(fā)現(xiàn)并迅速捕捉了它，誰比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足消費(fèi)者需要，誰就擁有發(fā)展的先機(jī)。4、低成本擴(kuò)張觀念。認(rèn)為在現(xiàn)階段我國家電領(lǐng)域生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，有條件實(shí)行兼并的情況下，企業(yè)應(yīng)以低成本兼并擴(kuò)大規(guī)模，為薄利多銷奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。1996年，TCL以1.5億港元兼并香港陸氏集團(tuán)彩電項(xiàng)目；以6000萬元人民幣與美樂電子公司實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。僅此兩項(xiàng)，就獲得需投資6億元才能實(shí)現(xiàn)的200萬臺(tái)彩電生產(chǎn)能力，年新增利潤(rùn)近2億元。TCL集團(tuán)在上述觀念指導(dǎo)下，建立了統(tǒng)一協(xié)調(diào)、集中高效的領(lǐng)導(dǎo)體制，自主經(jīng)營(yíng)、權(quán)責(zé)一致的產(chǎn)權(quán)機(jī)制，靈活機(jī)動(dòng)、以一當(dāng)十的資本營(yíng)運(yùn)機(jī)制，舉賢任能、用人所長(zhǎng)的用人機(jī)制，統(tǒng)籌運(yùn)作、快速周轉(zhuǎn)的資金調(diào)度機(jī)制。依據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的要求，TCL投入上億元資金，由近千名科技人員建立了三個(gè)層次（TCL中央研究院、數(shù)字技術(shù)研究開發(fā)中心、基層企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)部）的戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新體系，增強(qiáng)自有核心技術(shù)研究開發(fā)能力，以此搶占制高點(diǎn)，拓展新產(chǎn)品領(lǐng)域。20世紀(jì)90年代初，TCL集團(tuán)在以通訊終端產(chǎn)品為主拓展到以家電為主導(dǎo)產(chǎn)品的同時(shí)，強(qiáng)化了以“主動(dòng)認(rèn)識(shí)市場(chǎng)、培育市場(chǎng)和占有市場(chǎng)”為基本任務(wù)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。集團(tuán)在國內(nèi)建立了七個(gè)大區(qū)銷售中心、31家營(yíng)銷分公司、121家經(jīng)營(yíng)部和1000多家特約銷售商，覆蓋了除西藏、臺(tái)灣之外的所有省份；在俄羅斯、新加坡、越南等國家建立了銷售網(wǎng)絡(luò)。1990年以來，TCL集團(tuán)快速成長(zhǎng)。全集團(tuán)銷售額、實(shí)現(xiàn)利稅年均增長(zhǎng)速度分別為50%和45%?！竞?jiǎn)要評(píng)析】隨著改革開放的不斷深入和持續(xù)的經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，當(dāng)代中國市場(chǎng)既表現(xiàn)出需求潛量持續(xù)增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，也顯示出市場(chǎng)商品供給空前豐富、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和產(chǎn)品更新周期明顯縮短的特點(diǎn)。與此同時(shí)，保持經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展正成為中國社會(huì)的一個(gè)主流戰(zhàn)略。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境條件下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就必須建立適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)理念，用以指導(dǎo)企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的開放性市場(chǎng)中開展其市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。TCL集團(tuán)“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益”的宗旨，正確處理了顧客、企業(yè)和社會(huì)三者之間的利益關(guān)系。在致力于滿足顧客需求的同時(shí)，還非常重視企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，從而確立起符合時(shí)代要求的社會(huì)營(yíng)銷觀念。同時(shí)，為適應(yīng)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)的要求，準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求特征及其變化趨勢(shì)，TCL集團(tuán)還建立起不斷變革和創(chuàng)新的觀念，以便把市場(chǎng)需求的變化作為調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和優(yōu)化資源配置的基本依據(jù)，更好地滿足市場(chǎng)需求。此外，在具體的營(yíng)銷管理工作中，集團(tuán)重點(diǎn)培育和貫徹了四項(xiàng)支持性觀念，即品牌形象觀念、先進(jìn)質(zhì)量觀念、捕捉商機(jī)貴在神速觀念和低成本擴(kuò)張觀念，用于指導(dǎo)其具體的營(yíng)銷活動(dòng)。從TCL集團(tuán)的發(fā)展過程看，無論是其組織體制（結(jié)構(gòu)和機(jī)制）、產(chǎn)品研發(fā)及產(chǎn)品組合的擴(kuò)展，還是分銷網(wǎng)絡(luò)的建立及其它一切營(yíng)銷活動(dòng)，都是在上述觀念的指導(dǎo)下展開的。所以，TCL的成功，首先要?dú)w功于其適應(yīng)當(dāng)代中國市場(chǎng)環(huán)境的正確的營(yíng)銷理念。TCL集團(tuán)這種以社會(huì)營(yíng)銷觀念為核心的經(jīng)營(yíng)理念體系，為塑造良好的企業(yè)及品牌形象打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，只要堅(jiān)持以不斷創(chuàng)新的理念指導(dǎo)企業(yè)，根據(jù)市場(chǎng)變化來調(diào)整和創(chuàng)新自己的產(chǎn)品組合及營(yíng)銷組合策略，從而比競(jìng)爭(zhēng)者更有效地使顧客滿意，同時(shí)維護(hù)與增進(jìn)消費(fèi)者和社會(huì)福利，那就一定會(huì)使任何企業(yè)獲得長(zhǎng)期持續(xù)的發(fā)展。案例 格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略經(jīng)過激烈的競(jìng)爭(zhēng)，格蘭仕攻占國內(nèi)市場(chǎng)60%以上的份額，成為中國微波爐市場(chǎng)的代名詞。在國家質(zhì)量檢測(cè)部門歷次全國質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是唯一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對(duì)比。去年，格蘭仕投入上億元技術(shù)開發(fā)費(fèi)用，獲得了幾十項(xiàng)國家專利和專有技術(shù)；今年，將繼續(xù)加大投入，使技術(shù)水平始終保持世界前列。由于格蘭仕的價(jià)格擠壓，近幾年微波爐的利潤(rùn)空間降到了低谷。今年春節(jié)前夕，甚至出現(xiàn)個(gè)別韓國品牌售價(jià)低于300元的情況，堪稱世界微波爐最低價(jià)格。國內(nèi)品牌的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直是韓國產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機(jī)。在近幾年的競(jìng)爭(zhēng)中，韓國品牌落在了下風(fēng)。韓國公司在我國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，屢次在一些重要指標(biāo)上被查出不符合標(biāo)準(zhǔn)，并且屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國公司是不多見的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，200多元的價(jià)格水平不正常，是一種明顯的傾銷行為。它有兩種可能：一是韓國受金融危機(jī)影響，急需擴(kuò)大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟(jì)危機(jī)；二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準(zhǔn)備。面對(duì)洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進(jìn)攻而是選擇了暫時(shí)退卻。日前，格蘭仕總部發(fā)出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場(chǎng)宣傳，鞏固和發(fā)展其它市場(chǎng)。這一決策直接導(dǎo)致了春節(jié)前后一批中小企業(yè)進(jìn)軍東北，爭(zhēng)奪沈陽及天津市場(chǎng)。這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn)，有重新開始的趨勢(shì)。格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時(shí)指出，其目的在于讓出部分市場(chǎng)，培養(yǎng)民族品牌，使它們能夠利用目前韓國個(gè)別品牌由于質(zhì)量問題引起信譽(yù)危機(jī)的有利時(shí)機(jī)，在某一區(qū)域獲得跟洋品牌直接對(duì)抗的實(shí)力，形成相對(duì)的針對(duì)洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線，消除那些搞不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)口品牌。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，格蘭仕保持一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是對(duì)自己今后的鼓勵(lì)和鞭策。格蘭仕的目標(biāo)是打出國門。1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬美元，比上年增長(zhǎng)兩倍，在國內(nèi)家電行業(yè)名列前茅，其國際市場(chǎng)價(jià)格平均高于韓國同類產(chǎn)品25%。前不久，在世界最高水平的德國科隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單，而且贏得了世界微波爐經(jīng)銷商的廣泛關(guān)注。今年格蘭仕的出口目標(biāo)是再翻一番。為繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，格蘭仕將有選擇地在國內(nèi)微波爐企業(yè)中展開收購工作。1998年收購安寶路未果后，公司總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，今年將重點(diǎn)聯(lián)合政府部門實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。鑒于亞洲金融危機(jī)的影響短期內(nèi)可能不會(huì)消除，格蘭仕表示，并購工作對(duì)海外品牌企業(yè)一視同仁?！竞?jiǎn)要評(píng)析】微波爐屬家電業(yè)的后起之秀，而格蘭仕微波爐更是其中的代表者。中國家電業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從無到有、從小到大、從引進(jìn)到自立的過程，格蘭仕微波爐也就是在這一過程中，通過不斷加大技術(shù)投入，高起點(diǎn)進(jìn)入市場(chǎng)，以質(zhì)量取勝。面對(duì)眾多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和國內(nèi)其它品牌，格蘭仕迅速在國內(nèi)市場(chǎng)崛起，進(jìn)而成為我國最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)銷量居全國第一。同時(shí)，微波爐市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也進(jìn)入了白熱化的程度，微波爐價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā)，價(jià)格從上千元降到300元左右，可謂激烈萬分。從生產(chǎn)的角度來看，我們都知道降價(jià)的最低線即是生產(chǎn)成本，超越成本就只有兩種可能，一是以低價(jià)擠垮對(duì)手，兩敗俱傷；二是以次充好，低價(jià)低質(zhì)。面對(duì)過分的降價(jià)，格蘭仕選擇了退卻戰(zhàn)略，這既避免了過分降價(jià)引起的企業(yè)虧損，也保證了企業(yè)形象，更在于這種退卻把競(jìng)爭(zhēng)留給別人，自己尋找、開發(fā)新的市場(chǎng)。從戰(zhàn)略上講這更有利于格蘭仕的發(fā)展，通過暫時(shí)退卻，使其產(chǎn)品出口和技術(shù)創(chuàng)新都得到了極大的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展離不開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)必須制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，其核心在于保證企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康地發(fā)展。案例海爾沙塵暴里尋商機(jī)海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏曾多次提出：中國企業(yè)要參與國際競(jìng)爭(zhēng)，必須以速度取勝。也許這正是海爾成功的奧秘所在。在2002年春天的沙塵暴襲來之際，海爾再一次抓住商機(jī)，以迅雷不及掩耳之勢(shì)推出新品，充分體現(xiàn)出以速度取勝的真諦。沙塵暴里“雪中送炭”自2002年3月下旬以來，我國北方絕大部分地區(qū)都受到了沙塵暴或沙塵天氣的影響，沙塵所到之處天空昏暗、空氣混濁，居民即使緊閉門戶，在粉塵飛揚(yáng)的室內(nèi)也很難舒暢呼吸。沙塵暴不折不扣已成為北方越來越頻繁的“城市災(zāi)難”。但中國著名的家電品牌海爾集團(tuán)卻在此次沙塵暴中獨(dú)具慧眼，在災(zāi)難中發(fā)現(xiàn)了巨大商機(jī)。海爾“防沙塵暴代”商用空調(diào)，正值沙塵暴肆虐北方大地、人們生活飽受沙塵之?dāng)_苦不堪言之時(shí)推出，可謂“雪中送炭”，使產(chǎn)品的使用者在有限的空間之內(nèi)，有效地將沙塵暴的危害降低到最小限度，筑起一道健康的防護(hù)墻。據(jù)悉，在海爾“防沙塵暴代”商用空調(diào)推向市場(chǎng)的兩周時(shí)間內(nèi)，僅在北京、西安、銀川、太原、天津、濟(jì)南等十幾個(gè)城市就賣出去了3700多套，部分城市甚至出現(xiàn)了產(chǎn)品供不應(yīng)求、人們爭(zhēng)購的局面。僅憑“防沙塵暴代”商用空調(diào)，海爾商用空調(diào)在2002年3月份的銷量便達(dá)到了去年同期的147.8%。海爾沙里淘金當(dāng)多數(shù)人都看到沙塵暴的危害時(shí)，海爾卻看出了商機(jī)，根據(jù)市場(chǎng)的變化、人們的個(gè)性化需求，迅速推出了最受北方地區(qū)歡迎的產(chǎn)品防沙塵暴代商用空調(diào)。目前國內(nèi)生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)已達(dá)400多家，家電企業(yè)更是多不勝數(shù)，為什么僅海爾能做到這一點(diǎn)呢？不難看出海爾在反應(yīng)速度、市場(chǎng)應(yīng)變能力、個(gè)性化產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)力量的轉(zhuǎn)化方面所具有的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)實(shí)力。這大概也是海爾今天能發(fā)展成為知名的國際化大企業(yè)，而其他企業(yè)所難以企及的原因所在了。據(jù)環(huán)境監(jiān)測(cè)專家稱，2002年我國北方地區(qū)沙塵暴形勢(shì)比較嚴(yán)峻，而且是頻繁發(fā)生，自1999年起，我國進(jìn)入新一輪沙塵天氣的頻發(fā)期，這也是繼五六十年代以來我國所遭受的最嚴(yán)重的沙塵暴侵襲。據(jù)悉，僅在2001年，我國監(jiān)測(cè)網(wǎng)絡(luò)就觀測(cè)到32次沙塵暴現(xiàn)象，雖然我國已啟動(dòng)一系列重大環(huán)保工程來恢復(fù)沙塵暴源區(qū)和附近地區(qū)的植被和生態(tài)環(huán)境，力圖從源頭控制沙塵暴的爆發(fā)，但這也并不能在短期內(nèi)解決我國北方地區(qū)的沙塵暴問題，據(jù)專家估計(jì)，即使國家環(huán)保措施得力，最快也要1520年方能從根本上解決沙塵暴問題，在這期間沙塵暴仍將頻頻發(fā)生。沙塵暴給人們帶來的種種危害，使人們“談沙色變”。它使沙塵漫天，空氣中彌漫著一股土腥味，外出不便，車輛、樓窗、街道乃至整個(gè)城市都蒙上了層層灰塵。但由此也引發(fā)了一股“沙塵暴經(jīng)濟(jì)潮”，精明的商家看出了其中蘊(yùn)含的無限商機(jī)，采取了相應(yīng)的策略，從而帶動(dòng)了車輛洗刷、家政服務(wù)、環(huán)衛(wèi)清掃、吸塵器、空調(diào)、墨鏡、口罩等行業(yè)的興旺。如海爾集團(tuán)便在沙塵暴再現(xiàn)之際迅速開發(fā)推出了“防沙塵暴代”商用空調(diào)，受到我國北方地區(qū)人們的歡迎，其銷售業(yè)績(jī)?cè)诙唐趦?nèi)便得到了大幅度提高。應(yīng)該說有了市場(chǎng)需求才有相應(yīng)的產(chǎn)品產(chǎn)生，既然在短期內(nèi)我國北方地區(qū)無法從根本上解決沙塵暴的問題，只有采取種種防御措施，盡可能將沙塵暴給日常生活所帶來的負(fù)面影響降低到最小程度。海爾“防沙塵暴代”商用空調(diào)的應(yīng)運(yùn)而生，給處于沙塵之中的人們帶來了重新享受清新生活的希望。這種采用多層HAF過濾網(wǎng)技術(shù)、獨(dú)特的除塵功能、離子集塵技術(shù)的海爾“防沙塵暴代”商用空調(diào)，可以清除房間內(nèi)因沙塵暴帶來的灰塵、土腥味及各種細(xì)菌微粒，經(jīng)過濾后的空氣猶如森林中的一般清新，從而在人們?nèi)粘Ｉ钪袨榈钟硥m暴的侵襲筑起了一道道綠色的防護(hù)城。【簡(jiǎn)要評(píng)析】1、海爾“防沙塵暴代”商用空調(diào)的推出，在諸多“沙塵暴經(jīng)濟(jì)”中是一個(gè)較為成功和經(jīng)典的案例。這種新產(chǎn)品一經(jīng)推出便熱銷市場(chǎng)，海爾這一次又把握住了“天時(shí)地利人和”的優(yōu)勢(shì)，給國內(nèi)企業(yè)上了極為生動(dòng)的一課。把握住了“天時(shí)”，在沙塵暴于2002年3月19日剛一開始之際，海爾便迅速推出了“防沙塵暴代”商用空調(diào)，時(shí)機(jī)把握恰到好處。此種空調(diào)的推出也充分反映出了海爾的“速度”優(yōu)勢(shì)，即“市場(chǎng)應(yīng)變的速度”、“新產(chǎn)品開發(fā)的速度”、“生產(chǎn)定單轉(zhuǎn)化的速度”，海爾商用空調(diào)科研開發(fā)人員連夜開發(fā)出了“防沙塵暴代”商用空調(diào)。利用了“地利”之便，海爾并不是將這種產(chǎn)品盲目地推向市場(chǎng)，而是進(jìn)行了精心的市場(chǎng)定位、市場(chǎng)細(xì)分，借用在當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷渠道的優(yōu)勢(shì)，將這些產(chǎn)品推向受沙塵暴影響較大的華北、東北、西北、及華東部分地區(qū)，在第二次沙塵暴到來之際，很多的用戶已用起了這種空調(diào)，除塵換新風(fēng)效果異常的好。贏得了“人和”，由于人們飽受了沙塵暴帶來的空氣污濁、灰塵到處飛舞的苦處，于是，具有獨(dú)特防沙除塵多層過濾網(wǎng)、健康負(fù)離子技術(shù)的海爾“防沙塵暴代”商用空調(diào)便贏得了民心，受到了寵愛。2、這幾年，許多中國企業(yè)界人士紛紛前赴海爾“取經(jīng)”，把海爾的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作典范來學(xué)習(xí)，但是學(xué)習(xí)海爾，究竟應(yīng)該學(xué)些什么呢？目前家電市場(chǎng)雖然競(jìng)爭(zhēng)激烈，但是真正滿足用戶個(gè)性化需求的產(chǎn)品不多，市場(chǎng)上“不是有效需求不足，而是有效供給不足”，只有那些做到充分滿足用戶個(gè)性化需求的企業(yè)才能取得市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。海爾做到了，所以成為今天國內(nèi)家電市場(chǎng)的第一品牌。其實(shí)，看似海爾的每一步都掌握住了先機(jī)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一籌，但所體現(xiàn)的深厚底蘊(yùn)是令人驚羨的，這也是其他企業(yè)一直難以追趕的原因了。例如，在1998年，海爾成為空調(diào)市場(chǎng)的老大，產(chǎn)銷量均達(dá)到國內(nèi)第一時(shí)，便開始大舉進(jìn)軍商用及家庭中央空調(diào)領(lǐng)域，其研發(fā)出的智能網(wǎng)絡(luò)變頻中央空調(diào)迅速暢銷國內(nèi)外市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)許多企業(yè)在一般空調(diào)市場(chǎng)的發(fā)展也才剛剛起步。當(dāng)2001年其他企業(yè)意識(shí)到商用及家庭中央空調(diào)這一市場(chǎng)上的巨大潛力和空間時(shí)，海爾MRV商用及家庭中央空調(diào)早已成為國內(nèi)最知名的小型中央空調(diào)品牌了，年產(chǎn)銷量均已突破150萬套，產(chǎn)品出口到德、意、英、美等世界100多個(gè)國家和地區(qū)，贏得了廣大消費(fèi)者的信任和對(duì)品牌的忠誠度。如今海爾適天時(shí)應(yīng)需求，及時(shí)地推出“防沙塵暴代”商用空調(diào)，我們?cè)趽粽平泻?、嘆服之余，不能不深深地思索，沙塵暴里，我們是不是應(yīng)學(xué)習(xí)海爾的速度和善于捕捉商機(jī)的頭腦呢？（資料來源：改編自老友海爾沙塵暴里尋商機(jī)北京：中國企業(yè)報(bào)，2002-05-24。）案例 紅葉超市的購物環(huán)境紅葉超級(jí)市場(chǎng)營(yíng)業(yè)面積260平方米，位于居民聚集的主要街道上，附近有許多各類商場(chǎng)和同類超級(jí)市場(chǎng)。營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)雖然還過得去，但是與同等面積的商場(chǎng)相比，還是覺得不理想。通過詢問部分顧客，得知顧客認(rèn)為店內(nèi)擁擠雜亂，商品質(zhì)量差檔次低。聽到這種放映，紅葉超市經(jīng)理感到詫異，因?yàn)榧t葉超市的顧客沒有同類超市多，每每看到別的超市人頭攢動(dòng)而本店較為冷清，怎會(huì)擁擠呢？本店的商品都是貨真價(jià)實(shí)的，與別的超市相同，怎說質(zhì)量差檔次低呢？經(jīng)過對(duì)紅葉超市購物環(huán)境的分析，發(fā)現(xiàn)了真實(shí)原因。原來，紅葉超市為了充分利用商場(chǎng)的空間，柜臺(tái)安放過多，過道太狹窄，購物高峰時(shí)期就會(huì)造成擁擠，顧客不愿入內(nèi)，即使入內(nèi)也不易找到所需的商品，往往是草草轉(zhuǎn)一圈就很快離去；商場(chǎng)燈光暗淡，貨架陳舊，墻壁和屋頂多年沒有裝修，優(yōu)質(zhì)商品放在這種背景下也會(huì)顯得質(zhì)量差檔次低。為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，紅葉超市的經(jīng)理痛下決心，拿出一筆資金對(duì)商店購物環(huán)境進(jìn)行徹底改造。對(duì)商店的地板、墻壁、照明和屋頂都進(jìn)行了裝修；減少了柜臺(tái)的數(shù)量，加寬了走道，仿照別的超市擺放柜臺(tái)和商品，以方便顧客找到商品。整修一新開業(yè)后，立刻見到了效果，頭一個(gè)星期的銷售額和利潤(rùn)比過去增加了70%?？墒请S后的銷售額和利潤(rùn)又不斷下降，半個(gè)月后降到了以往的水平，一個(gè)月后低于以往的水平。為什么出現(xiàn)這種情況呢？觀察發(fā)現(xiàn)，有些老顧客不來購物了，增加了一批新顧客，但是新增的顧客沒有流失的老顧客多。對(duì)部分顧客的調(diào)查表明，顧客認(rèn)為購物環(huán)境是比原先好了，商品檔次也提高了，但是商品擺放依然不太合理，同時(shí)商品價(jià)格也提高了，別的商店更便宜些，一批老顧客就到別處購買了。聽到這種反映，紅葉超市的經(jīng)理再次感到詫異，因?yàn)橐话銇碚f，紅葉超市裝修后商品的價(jià)格并未提高，只是調(diào)整了商品結(jié)構(gòu)，減少了部分微利商品，增加正常利潤(rùn)和厚利商品，其價(jià)格與其他超市相同。究竟怎樣才能適應(yīng)顧客呢？【簡(jiǎn)要評(píng)析】紅葉超市作為一家坐落在居民聚集區(qū)內(nèi)主要街道上的小型超市，其營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)不佳與其購物環(huán)境有著十分密切的關(guān)系。在購物環(huán)境中存在許多不利于吸引顧客注意的因素：（1）柜臺(tái)安放過多，過道太狹窄，購物高峰時(shí)期造成擁擠；（2）店內(nèi)雜亂，柜臺(tái)和商品擺放不合理，入店后不易找到所需商品；（3）店內(nèi)燈光暗淡、貨架陳舊，墻壁和屋頂多年沒有裝修。也正是由于這些因素的影響導(dǎo)致消費(fèi)者認(rèn)為店內(nèi)擁擠雜亂，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品質(zhì)量差、檔次低。商場(chǎng)針對(duì)原來不利于經(jīng)營(yíng)的購物環(huán)境進(jìn)行了改造，即對(duì)商店的地板、墻壁、照明和屋頂進(jìn)行了裝修；減少了柜臺(tái)的數(shù)量，加寬了走道，仿照別的超市擺放柜臺(tái)和商品。改造后的購物環(huán)境確實(shí)對(duì)吸引顧客、增加營(yíng)業(yè)額起到了很好的效果，但僅僅維持了一周，卻又回到了從前的狀況。這是為什么呢？究其原因主要有以下幾方面：（1）吸引小批新顧客的同時(shí)喪失了大批原有的老顧客，顧客規(guī)?？s?。唬?）商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整只考慮到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要（減少微利商品，增加正常利潤(rùn)和厚利商品），而未考慮消費(fèi)者的購買心理（求廉心理）；（3）店內(nèi)商品擺放不合理，不便于消費(fèi)者選購商品。紅葉超市要想改變目前經(jīng)營(yíng)的不利狀況，必須認(rèn)真研究顧客心理，重新調(diào)整店內(nèi)布局，突出自己的特色，以吸引新老消費(fèi)者。（1）恢復(fù)那些對(duì)企業(yè)來說是微利，但原消費(fèi)者喜歡的商品，增加部分同類型企業(yè)目前沒有經(jīng)營(yíng)的商品的經(jīng)營(yíng)，以吸引更多的顧客進(jìn)店，擴(kuò)大顧客規(guī)模；（2）調(diào)整店內(nèi)貨柜和商品擺放位置，將消費(fèi)者購買時(shí)可能會(huì)連帶購買的商品就近陳列展示，以方便顧客選購，增加連帶商品的銷售；（3）重新設(shè)計(jì)陳設(shè)商品的貨柜和貨架，使其既符合充分展示商品的需要又能體現(xiàn)本企業(yè)的市場(chǎng)定位和特色，使企業(yè)與其他企業(yè)形成明顯的差異，依靠特色增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。案例 政府采購方式變革為企業(yè)帶來什么？據(jù)有關(guān)資料測(cè)算：全國事業(yè)單位一年的采購金額約為7000億元，政府實(shí)際上成為國內(nèi)最大的單一消費(fèi)者。為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的新形勢(shì)，政府采購方式將發(fā)生變革。以前，北京市海濱區(qū)下屬各單位要購買設(shè)備，首先向財(cái)政局報(bào)預(yù)算，經(jīng)財(cái)政局行財(cái)科按市場(chǎng)價(jià)格核定后給予撥款，再由各使用單位自行購買。但是行財(cái)科的職員們時(shí)常心里打鼓：商品價(jià)格究竟是多少，我們沒底，采購環(huán)節(jié)的伸縮性實(shí)在太大了。今年5月，北京市海淀區(qū)出臺(tái)了海淀區(qū)采購試行辦法，規(guī)定區(qū)屬各行政事業(yè)單位由區(qū)財(cái)政安排的專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，購置設(shè)備單項(xiàng)價(jià)值在10萬元以上，或全區(qū)范圍內(nèi)一次集中配置的批量采購總價(jià)值在29萬元以上，均需采取公開的競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)、投標(biāo)采購。海淀區(qū)專門成立了政府采購領(lǐng)導(dǎo)小組，區(qū)屬兩家機(jī)關(guān)購買133臺(tái)空調(diào)的工作成為區(qū)政府采購方式改革的第一個(gè)試點(diǎn)。5月26日召開招投標(biāo)大會(huì)，有6家公司投標(biāo)。開標(biāo)后，投標(biāo)商單獨(dú)介紹了產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格等內(nèi)容，并接受由空調(diào)專家、高級(jí)會(huì)計(jì)師和使用單位人員組成的評(píng)審委員會(huì)的質(zhì)詢。經(jīng)專家們反復(fù)比較論證，科龍空調(diào)以較好的性能價(jià)格比中標(biāo)。此次購買的預(yù)算資金177萬元，實(shí)際支出108萬元，節(jié)約69萬元，近1/3。采購部門負(fù)責(zé)人說：“想都沒想到，效果好得出奇?！焙５聿少忁k公室正著手進(jìn)行其它項(xiàng)目的政府采購工作。購買7輛公務(wù)車，預(yù)算金額208萬。由于車型不一，不成規(guī)模，將采用“詢價(jià)”的方式，也就是貨比三家的方式購買。廣播局購買兩臺(tái)專用設(shè)備則采取廣播局主辦，采購辦參與的招標(biāo)方式。還將進(jìn)行教學(xué)用具、醫(yī)療設(shè)備、基本建設(shè)非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的采購工作，爭(zhēng)取今年的政府采購總額達(dá)到1000萬元。從長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，有關(guān)人員希望將采購辦從財(cái)政局分離出去，使批錢的和買東西的是兩部分，更便于監(jiān)督和制約。據(jù)悉，國家財(cái)政部的有關(guān)專家正在積極制定我國統(tǒng)一、規(guī)范的政府采購制度。他們認(rèn)為，政府采購是加強(qiáng)采購支出管理的必由之路，但一定要做到規(guī)范、統(tǒng)一，使制度在各地不走樣。要建立采購主管機(jī)構(gòu)，明確采購模式，設(shè)立仲裁機(jī)構(gòu)。財(cái)政部門不直接主管采購，防止由分散采購改為集中采購后出現(xiàn)新的“集中腐敗”?！竞?jiǎn)要評(píng)析】政府是商品和勞務(wù)的主要購買者。為適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的新形勢(shì)，我國政府采購方式改革已勢(shì)在必行。從北京海淀區(qū)政府采購方式改革的試點(diǎn)情況看，改革是成功的。他們對(duì)購置設(shè)備價(jià)值超過一定金額的項(xiàng)目，采取了公開的競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)、投標(biāo)采購，并專門設(shè)立了政府采購領(lǐng)導(dǎo)小組，并使該領(lǐng)導(dǎo)小組從財(cái)政部門分離出去，使批錢的和采購的分為兩部分，便于監(jiān)督和制約。由政府采購機(jī)構(gòu)招開投標(biāo)大會(huì)，各供應(yīng)商投標(biāo)、開標(biāo)后，投標(biāo)商單獨(dú)介紹產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、性能和價(jià)格等內(nèi)容并接受技術(shù)專家、高級(jí)會(huì)計(jì)師和使用單位人員組成的評(píng)審委員會(huì)的質(zhì)詢。經(jīng)專家反復(fù)論證，合同將給性能價(jià)格比最高的供應(yīng)商。這樣既節(jié)約了經(jīng)費(fèi)，保證供應(yīng)品質(zhì)量，交貨準(zhǔn)時(shí)，又杜絕了腐敗。我國企業(yè)面對(duì)政府采購方式的這一變革，一方面要適應(yīng)招標(biāo)活動(dòng)的手續(xù)和程序；另一方面，有條件的企業(yè)可成立單獨(dú)針對(duì)政府市場(chǎng)的營(yíng)銷部門，主動(dòng)尋找政府市場(chǎng)和機(jī)會(huì)，了解政府的需要和項(xiàng)目，獲取信息情報(bào)，仔細(xì)擬定投標(biāo)方案，顯示和提高企業(yè)聲譽(yù)，力爭(zhēng)贏得政府市場(chǎng)的采購合同。 案例 帕米亞無煙香煙1998年下半年，美國RJR公司的帕米亞無煙香煙在美國亞特蘭大、圣路易斯、費(fèi)尼克斯等城市試銷，但是銷售量不理想，再購率很低。對(duì)于大多數(shù)人來說，帕米亞無煙香煙是個(gè)“新玩意兒”，它的一端有一個(gè)碳頭和幾個(gè)有趣的圓珠，香煙中的尼古丁來源于此，尼古丁被耐燃的鋁薄紙包裹。這種煙很難點(diǎn)燃，一般要點(diǎn)三、四次，原因是它不像一般香煙那樣燃燒，并且不產(chǎn)生煙灰，吸過與沒吸過在外表上無明顯區(qū)別，價(jià)格比普通香煙價(jià)格高25%。RJR公司為此煙的生產(chǎn)和促銷投入3億多美元，它沒有采用以往“萬寶路”香煙等比較成功的形象廣告，而采用比較復(fù)雜的印刷廣告（顧客買“帕米亞”時(shí)，會(huì)同時(shí)得到三頁文字說明書），還采取了買一送二的鼓勵(lì)方式。公司營(yíng)銷人員認(rèn)為：大多數(shù)吸煙者開始會(huì)對(duì)帕米亞不適應(yīng)，但隨著使用頻率和使用時(shí)間的增加，最終會(huì)適應(yīng)。公司把“潔凈者之煙”作為帕米亞的主題廣告概念，宣傳帕米亞是“一種全新的吸煙享受時(shí)代的開端”。但是，帕米亞的真正利益者非吸煙者個(gè)人，而是環(huán)境和他人。RJR公司對(duì)帕米亞香煙目標(biāo)市場(chǎng)的定位極其廣泛，包括：（1）25歲以上，受過良好教育的文雅的吸煙者；（2）試圖戒煙和尋求代替品者；（3）吸煙成癮者；（4）生活富裕者；（5）尋求低焦油含量者；（6）老年吸煙者。 來自華爾街日?qǐng)?bào)一個(gè)記者在亞特蘭大機(jī)場(chǎng)對(duì)幾十名吸煙者的一項(xiàng)調(diào)查表明：大多數(shù)人不喜歡帕米亞香煙，包括它的味道和太多的吸煙方式的改變。有人只吸了一、兩口就扔掉了。但一位廣告公司的總裁說：“我不喜歡帕米亞，但在家中為了擺脫太太喋喋不休的嘮叨時(shí)，我會(huì)抽它”。一位長(zhǎng)期在辦公室工作的職員說：“有時(shí)我感到疲勞，但辦公室不準(zhǔn)吸煙。此時(shí)，帕米亞可以幫助我解決問題”。一位正打算登機(jī)長(zhǎng)途旅行的人說：“一般情況下，我不會(huì)選擇它。但長(zhǎng)途旅行中為打發(fā)時(shí)間，我可能會(huì)抽帕米亞?！弊詈螅{(diào)查的結(jié)果是：60%以上的人不喜歡帕米亞香煙，主要是對(duì)它的味道和吸煙行為方式的改變不適應(yīng)；40%的人回答說，只有在那些不允許冒煙的地方，才將把帕米亞作為第二品牌。【簡(jiǎn)要評(píng)析】從案例中看出，帕米亞無煙香煙是作為傳統(tǒng)香煙的替代品上市的。該產(chǎn)品的特點(diǎn)是無煙無灰，不含有尼古丁，具有環(huán)保和避免被動(dòng)吸煙危害的顯著優(yōu)點(diǎn)。但該產(chǎn)品卻未取得試銷成功。帕米亞香煙欲取得理想的營(yíng)銷效果，可能要從目標(biāo)市場(chǎng)選擇，營(yíng)銷組合諸方面尋找原因，并進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整。1、作為傳統(tǒng)香煙的替代品，RJR公司選擇的目標(biāo)市場(chǎng)似乎太寬泛了。比如，有何依據(jù)認(rèn)定“吸煙成癮者”、“生活富裕者”、“老年吸煙者”會(huì)對(duì)帕米亞有偏愛呢？也許“試圖戒煙和尋求替代品者”才是對(duì)帕米亞有需求的群體。2、市場(chǎng)營(yíng)銷的成功，既有賴于正確選擇目標(biāo)市場(chǎng)，還有賴于恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷組合。在帕米亞的營(yíng)銷組合中，產(chǎn)品和促銷都存在問題。從產(chǎn)品來說，它雖然有顯著優(yōu)點(diǎn)但并未給吸煙者本人提供任何明顯的利益，而且其味道和吸煙方式還與傳統(tǒng)習(xí)慣相去太遠(yuǎn)。從促銷來說，一份三頁的說明書是太長(zhǎng)了，而且“潔凈者之煙”這一主題廣告概念恐怕太缺乏個(gè)性了。3、綜合考慮香煙這類產(chǎn)品和吸煙者的特性，也許，RJR公司也可以先把“吸煙成癮者”列為目標(biāo)市場(chǎng)，把帕米亞定位于適合在不能吸傳統(tǒng)香煙的時(shí)間和場(chǎng)合享用的替代品進(jìn)行試銷；或者，也可考慮把年輕而剛剛開始吸煙者作為目標(biāo)市場(chǎng)，以“全新的吸煙享受”為號(hào)召，使之養(yǎng)成吸帕米亞的習(xí)慣。當(dāng)然，相應(yīng)的產(chǎn)品和促銷改善仍然是必要的。案例 樂凱膠卷挑戰(zhàn)國外品牌80年代初，當(dāng)世界上還只有美國、日本、德國3個(gè)國家能生產(chǎn)彩色膠卷時(shí)，樂凱公司打破了外國人“中國10年之內(nèi)研制不出彩色膠卷”的斷言，僅用3年時(shí)間就研制出我國第一代彩色樂凱型膠卷，從此開始了挑戰(zhàn)外國品牌的艱難歷程。90年代初期，樂凱彩色膠卷曾占有國內(nèi)彩色膠卷1/3的市場(chǎng)份額。然而，自95年下半年以來，樂凱彩色膠卷面臨著前所未有的“紅、黃、綠”大戰(zhàn)（紅色是中國的“樂凱”，黃色是美國的“柯達(dá)”，綠色是日本的“富士”）。由于中國市場(chǎng)的巨大潛力，國外大公司將發(fā)展戰(zhàn)略的重心轉(zhuǎn)向中國，投入巨資在各種媒介上掀起聲勢(shì)浩大的宣傳攻勢(shì)，大建專賣店、連鎖店，以大大低于本土的零售價(jià)（柯達(dá)在美國的零售價(jià)約5美元左右）傾銷給中國消費(fèi)者?？逻_(dá)公司計(jì)劃從1997年起在5年內(nèi)投入中國市場(chǎng)15億美元而不圖回報(bào)，據(jù)說目標(biāo)是拖垮“樂凱”，并最終打敗富士。此外，走私給“樂凱”造成了更嚴(yán)重的沖擊和威脅。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，“公元”、“福達(dá)”等國產(chǎn)彩色膠卷相繼落馬，頭戴王冠的“樂凱”成為民族感光工業(yè)的最后一面旗幟，但是市場(chǎng)份額已從占有三分天下退居第三位，保住了不到20%的市場(chǎng)份額。世界膠卷行業(yè)的頭號(hào)霸主柯達(dá)公司乘虛而入，向樂凱公司提出控股合資，意在消滅“樂凱”這一品牌，并把樂凱變?yōu)榭逻_(dá)的一個(gè)加工廠，樂凱的答復(fù)是：“不！”樂凱公司表示，盡管實(shí)力懸殊，決不退出競(jìng)爭(zhēng)。樂凱公司挑戰(zhàn)國外品牌的主要戰(zhàn)略是：1、組建企業(yè)集團(tuán)。樂凱是國務(wù)院首批批準(zhǔn)組建的57家大型企業(yè)集團(tuán)之一?；げ俊叭揞^”第一膠片廠（保定）、第二膠片廠（南陽 ）與感光技術(shù)材料開發(fā)中心（沈陽）于1992年6月正式合并，組成樂凱膠片公司。12月又與南京528廠達(dá)成協(xié)議，合資生產(chǎn)彩色擴(kuò)印機(jī)，配套成龍，全面出擊。2、開發(fā)新產(chǎn)品。樂凱集團(tuán)建立了一支高素質(zhì)的科技隊(duì)伍，科技領(lǐng)先，以新取勝。僅用3年時(shí)間就將彩色膠卷更新?lián)Q代3次，走完了國外彩卷近50年的發(fā)展歷程。連續(xù)推出多種型號(hào)的彩色膠卷和彩色相紙，技術(shù)性能可以和國外同類產(chǎn)品媲美，受到攝影家和消費(fèi)者的喜愛。3、低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。以廉取勝是樂凱的一張王牌，利用價(jià)格低于進(jìn)口彩卷30%左右的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)吸引了大量消費(fèi)者。目前銷售量最大的感光度為100的進(jìn)口彩色膠卷在我國市場(chǎng)的價(jià)格之所以低于國際市場(chǎng)和本土價(jià)格，就是因?yàn)橛小皹穭P”的存在。4、開拓新市場(chǎng)。目前美國人年均消費(fèi)彩卷2.8個(gè)，我國不到0.05個(gè)，僅占美國人的1/56。中國彩卷市場(chǎng)的潛力在工薪階層和農(nóng)村，樂凱憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)向工薪階層和農(nóng)村發(fā)展，在每個(gè)縣建立彩擴(kuò)點(diǎn)，培養(yǎng)攝影專業(yè)戶。在國際市場(chǎng)上，采取你打進(jìn)來，我打出去的戰(zhàn)略，將彩卷銷到“柯達(dá)”和“富士”的后院，出口美國、日本和德國，又進(jìn)軍獨(dú)聯(lián)體。采取滲透、拓展、突出重點(diǎn)的戰(zhàn)略，建立國外市場(chǎng)的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。1995年，樂凱有25%的彩色膠卷和22%的相紙銷往40多個(gè)國家和地區(qū)，成為世界6強(qiáng)之一，拿到了與國外名牌同場(chǎng)競(jìng)技的入場(chǎng)券。5、加大宣傳力度。樂凱在資金拮據(jù)的情況下增加了宣傳費(fèi)用，在中央電視臺(tái)和有關(guān)報(bào)刊雜志大做廣告，并開展攝影大賽等多種促銷活動(dòng)。6、加強(qiáng)銷售服務(wù)。樂凱在有關(guān)城市建立彩擴(kuò)點(diǎn)，引進(jìn)全新先進(jìn)彩擴(kuò)設(shè)備，讓顧客拿到稱心如意的彩照?！竞?jiǎn)要評(píng)析】在中國彩卷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，樂凱公司挑戰(zhàn)世界名牌，取得了良好效果。首先，組建企業(yè)集團(tuán)增強(qiáng)了樂凱公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，使其有能力發(fā)起挑戰(zhàn)；同時(shí)加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量，為其在競(jìng)爭(zhēng)中贏得消費(fèi)者的信任打下了最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；然后，在此基礎(chǔ)上，采用了包括：正面進(jìn)攻高質(zhì)量產(chǎn)品，低價(jià)競(jìng)銷；側(cè)翼進(jìn)攻領(lǐng)先開發(fā)工薪階層和農(nóng)村市場(chǎng)；包抄進(jìn)攻將樂凱銷到“柯達(dá)”和“富士”的后院和廣大的國際市場(chǎng)；迂回進(jìn)攻建彩擴(kuò)點(diǎn)，培養(yǎng)攝影專業(yè)戶，提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)等在內(nèi)的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略。樂凱公司經(jīng)由一系列正確的進(jìn)攻戰(zhàn)略，取得在國際和國內(nèi)彩卷市場(chǎng)穩(wěn)固的市場(chǎng)地位后，要取得更大的競(jìng)爭(zhēng)勝利，一個(gè)可行的戰(zhàn)略途徑是弱化其“中國性”的產(chǎn)品和企業(yè)形象，塑造其“世界性”的良好產(chǎn)品和企業(yè)形象，堅(jiān)實(shí)而大步地走向廣闊的世界市場(chǎng)。案例 摩托羅拉V998/V8088的產(chǎn)品策略摩托羅拉的兩款手機(jī)V988和V8088是“V”系列手機(jī)的代表，這一系列手機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)的四年多歷程表明了公司針對(duì)V988/V8088系列的產(chǎn)品策略特點(diǎn)。公司推出V988手機(jī)的市場(chǎng)背景是：摩托羅拉、諾基亞和愛立信三家公司雄居手機(jī)市場(chǎng)的前三位，西門子、三星等品牌還沒有引人注意，而國產(chǎn)手機(jī)更是悄無聲息。V988款手機(jī)是公司在1999年春天推向中國市場(chǎng)的，其特點(diǎn)是：雙頻、體積小、大顯示屏和大鍵盤。這些特點(diǎn)在市場(chǎng)上是絕無僅有的，再加上摩托羅拉先進(jìn)的市場(chǎng)推廣手段，很快便憑借功能和品牌，受到市場(chǎng)青睞。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)定價(jià)是13000元左右。伴隨著新產(chǎn)品的推出，也產(chǎn)生了一系列的問題，比如手機(jī)生產(chǎn)工藝不成熟、原材料供應(yīng)不足等。公司通過努力，使新產(chǎn)品的各方面情況逐漸穩(wěn)定，并且新增加了“中文輸入”和“錄音”的功能，尤其是“中文輸入”功能，深受短信息業(yè)務(wù)使用者的歡迎。此時(shí)，其市場(chǎng)價(jià)位也降到了70008000元。與此同時(shí)，摩托羅拉也在發(fā)展另一款手機(jī)V8088。它完全是基于V998設(shè)計(jì)出來的，除了具有V998的一切功能外，還有WAP上網(wǎng)、自編鈴聲、鬧鐘提示和來電彩燈提示等功能，從外觀的曲線設(shè)計(jì)上也獨(dú)具特色。與在美國設(shè)計(jì)的V998不同，V8088是在新加坡設(shè)計(jì)出來的，更符合亞洲人的審美觀點(diǎn)，公司的策略也是只將這款手機(jī)投放在亞洲市場(chǎng)。1999年伴隨著新千年鐘聲的敲響，中國的手機(jī)市場(chǎng)刮起了“手機(jī)上網(wǎng)”的旋風(fēng)。而號(hào)稱“摩托羅拉網(wǎng)上通”的V8088恰選擇在此時(shí)推向市場(chǎng)，風(fēng)靡一時(shí)，售價(jià)達(dá)到8000元以上，比同期的V998高出了2000元。以V998/V8088為代表的“V”系列手機(jī)屬于公司四類產(chǎn)品特色中的“時(shí)尚型”，其市場(chǎng)目標(biāo)是成功人士和一些追求時(shí)尚的人們。風(fēng)光了近半年以后，隨著摩托羅拉以及其他公司的一些新產(chǎn)品的推出，V998/V8088系列手機(jī)開始逐漸離開高端市場(chǎng)的位置，其市場(chǎng)價(jià)格都降到了4000元以下。同時(shí)，WAP上網(wǎng)的狂熱逐漸冷卻，V8088的價(jià)格也只比同期的V998高出不到1000元。價(jià)格的降低非常有效的刺激了市場(chǎng)，這兩款手機(jī)的市場(chǎng)需求量大大提高。從2000年第三季度起，V998/V8088系列手機(jī)成為摩托羅拉的主打產(chǎn)品，其需求量在公司手機(jī)產(chǎn)品中名列第一。然而，伴隨著V998/V8088需求的大幅上升，又產(chǎn)生了一系列質(zhì)量問題。在全國的許多地方，消費(fèi)者手中的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)有倒屏、顯示不全或黑屏的現(xiàn)象。由于問題的突發(fā)性和數(shù)量較大、地域較廣，而公司的售后服務(wù)沒有跟進(jìn)，致使福建、浙江、四川和貴州等地出現(xiàn)了消費(fèi)者拒絕購買V998/V8088手機(jī)的情況，這兩款手機(jī)遭受了沉重打擊，并可能會(huì)影響到后續(xù)的V60、V66等還在試制階段的系列手機(jī)。因此，公司采取了斷然措施，緊急招回有問題的手機(jī)，妥善處理，向消費(fèi)者真誠道歉。接下來，公司經(jīng)過努力，發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品本身纜線上的設(shè)計(jì)缺陷，及時(shí)予以糾正，終于挽回了市場(chǎng)，V998/V8088系列手機(jī)市場(chǎng)第一的位置又失而復(fù)得。此時(shí)的產(chǎn)品價(jià)位已經(jīng)降至2000-2700元，這個(gè)大眾化的價(jià)位再度刺激了消費(fèi)需求，使得產(chǎn)品的市場(chǎng)需求旺盛，同時(shí)也為后續(xù)產(chǎn)品的研發(fā)和成長(zhǎng)提供了有利的條件。接下來，伴隨著市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，這一系列的手機(jī)已定位于中低檔價(jià)位穩(wěn)定在1500-1700元。這款手機(jī)輕巧且功能齊全，依然受到消費(fèi)者的喜愛。此外，這一系列手機(jī)的工藝已經(jīng)發(fā)展成熟、質(zhì)量和服務(wù)穩(wěn)定。因此，功能價(jià)位和質(zhì)量等多方面的特點(diǎn)使得這一系列的手機(jī)仍然在市場(chǎng)上有比較重要的地位。值得關(guān)注的是，現(xiàn)在的手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，該系列的手機(jī)不斷降價(jià)，2002年2月，在天津998的市場(chǎng)定價(jià)為1700元，但是到了10月，就已經(jīng)降至1300元了。同時(shí)，手機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)開始向2.5G和3G發(fā)展，新的GPRS和CDMA取代GSM是一種發(fā)展趨勢(shì)。因此，尚處在GSM時(shí)代的V998/V8088系列手機(jī)相對(duì)來說也進(jìn)入了產(chǎn)品的衰退階段。按照公司的產(chǎn)品策略，這一系列手機(jī)將在一年左右的時(shí)間淡出市場(chǎng)。【簡(jiǎn)要評(píng)析】作為摩托羅拉公司“V”系列手機(jī)代表的V998/V8088兩款手機(jī)，四年多在市場(chǎng)中的成長(zhǎng)歷程，充分反映了產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期四個(gè)階段的特點(diǎn)及其市場(chǎng)營(yíng)銷策略。摩托羅拉公司憑借V998款手機(jī)功能設(shè)計(jì)的獨(dú)特之處、摩托羅拉的品牌效應(yīng)和先進(jìn)的市場(chǎng)推廣手段，將產(chǎn)品以高價(jià)導(dǎo)入中國市場(chǎng)，并獲得市場(chǎng)青睞，取得了產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的成功。產(chǎn)品為市場(chǎng)熟悉，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)需要，公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上不斷增加新的功能，以適應(yīng)消費(fèi)者選擇產(chǎn)品的需要，同時(shí)降低產(chǎn)品價(jià)格吸引更多消費(fèi)者，使產(chǎn)品在成長(zhǎng)期進(jìn)一步獲得市場(chǎng)認(rèn)可，迅速成長(zhǎng)。V998步入成熟期以后，為增強(qiáng)公司及其產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，穩(wěn)定公司在市場(chǎng)上的地位，在V998基礎(chǔ)上進(jìn)一步根據(jù)亞洲消費(fèi)者的審美偏好，設(shè)計(jì)出功能更全、外觀更具特色的新款手機(jī)V8088，同樣以高價(jià)面市。這使得V998手機(jī)在走向成熟，滿足廣大消費(fèi)者需求，獲得消費(fèi)者普遍喜愛的同時(shí)，公司能以新款V8088手機(jī)有效地拓展新的細(xì)分市場(chǎng)成功人士和追求時(shí)尚的消費(fèi)者市場(chǎng)。兩款手機(jī)各有其明確的細(xì)分市場(chǎng)，分別有效地滿足了不同層次消費(fèi)者的需求。企業(yè)的實(shí)踐很好地體現(xiàn)了企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷中必須充分重視產(chǎn)品的研制、開發(fā)和產(chǎn)品的更新?lián)Q代。隨著其他公司一些新產(chǎn)品的推出，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈，公司進(jìn)一步采取降價(jià)措施，有效地刺激需求，并把手機(jī)定位于中低檔，有效地拓展了手機(jī)的大眾市場(chǎng)，通過穩(wěn)定的質(zhì)量和完善的服務(wù)取勝。隨著市場(chǎng)的發(fā)展和新產(chǎn)品的層出不窮，這兩款手機(jī)必將為其他的新款手機(jī)所代替，完成其歷史使命，退出市場(chǎng)。值得一提的是，當(dāng)公司產(chǎn)品處于需求大幅上升時(shí)，卻出現(xiàn)了一系列質(zhì)量問題，使銷售受到重創(chuàng)。公司沒有回避產(chǎn)品存在的質(zhì)量問題，而是采取正確的態(tài)度和切實(shí)可行的措施，如緊急招回有問題的手機(jī)、向消費(fèi)者真誠道歉、及時(shí)糾正產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的缺陷等，妥善處理面臨的問題，及時(shí)挽回了失去的市場(chǎng)。公司這種對(duì)顧客和產(chǎn)品認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，是企業(yè)在市場(chǎng)立于不敗之地的重要原因之一，也是每一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的觀念。案例 J牌小麥啤酒生命周期延長(zhǎng)策略國內(nèi)某知名啤酒集團(tuán)針對(duì)啤酒消費(fèi)者對(duì)啤酒口味需求日益趨于柔和、淡爽的特點(diǎn)，積極利用公司的人才、市場(chǎng)、技術(shù)、品牌優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行小麥啤酒研究。2000年利用其專利科技成果開發(fā)出具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的J牌小麥啤。這種產(chǎn)品泡沫更加潔白細(xì)膩、口味更加淡爽柔和，更加迎合啤酒消費(fèi)者的口味需求，一經(jīng)上市在低迷的啤酒市場(chǎng)上掀起一場(chǎng)規(guī)模宏大的J牌小麥啤消費(fèi)的概念消費(fèi)熱潮。 一、J牌小麥啤的基本狀況J牌啤酒公司當(dāng)初認(rèn)為，J牌小麥啤作為一個(gè)概念產(chǎn)品和高新產(chǎn)品，要想很快獲得大份額的市場(chǎng)，迅速取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，就必須對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行一個(gè)準(zhǔn)確的定位。J牌集團(tuán)把小麥啤定位于零售價(jià)2元/瓶的中檔產(chǎn)品，包裝為銷往城市市場(chǎng)的500ML專利異型瓶裝和銷往農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的630ML普通瓶裝兩種。合理的價(jià)位、精美的包裝、全新的口味、高密度的宣傳使J牌小麥啤酒2000年5月上市后，迅速風(fēng)靡本省及周邊市場(chǎng)，并且遠(yuǎn)銷到江蘇、吉林、河北等外省市場(chǎng)，當(dāng)年銷量超過10萬噸，成為J牌集團(tuán)一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。由于上市初期準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位使J牌小麥啤迅速從誕生期過渡到高速成長(zhǎng)期。 高漲的市場(chǎng)需求和可觀的利潤(rùn)回報(bào)使競(jìng)爭(zhēng)者也隨之發(fā)現(xiàn)了這座金礦，本省的一些中小啤酒企業(yè)不顧自身的生產(chǎn)能力，紛紛上馬生產(chǎn)小麥啤酒。一時(shí)間市場(chǎng)上出現(xiàn)了五六個(gè)品牌的小麥啤酒，而且基本上都是外包裝抄襲J牌小麥啤，酒體仍然是普通啤酒，口感較差，但憑借1元左右的超低價(jià)格，在農(nóng)村及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)迅速鋪開，這很快造成小麥啤酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序嚴(yán)重混亂，J牌小麥啤的形象遭到嚴(yán)重?fù)p害，市場(chǎng)份額也嚴(yán)重下滑，形勢(shì)非常嚴(yán)峻。J牌小麥啤出因此而從高速成長(zhǎng)期，一部分市場(chǎng)迅速進(jìn)入了成熟期，銷量止步不前，而一部分市場(chǎng)由于雜牌小麥啤酒低劣質(zhì)量的嚴(yán)重影響，消費(fèi)者對(duì)小麥啤不再信任，J牌小麥啤銷量也急劇下滑，產(chǎn)品提前進(jìn)入了衰退期。 二、J牌小麥啤的戰(zhàn)略抉擇面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，是依據(jù)波士頓理論選擇維持策略，盡量延長(zhǎng)產(chǎn)品的成熟期和衰退期最后被市場(chǎng)的自然淘汰，還是選擇放棄小麥啤酒市場(chǎng)策略，開發(fā)新產(chǎn)品投放其它的目標(biāo)市場(chǎng)？決策者經(jīng)過冷靜的思考和深入的市場(chǎng)調(diào)查后認(rèn)為：小麥啤酒是一個(gè)技術(shù)壁壘非常強(qiáng)的高新產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短期內(nèi)很難掌握此項(xiàng)技術(shù)，也就無法縮短與J牌小麥啤之間的質(zhì)量差異；小麥啤酒的口味迎合了當(dāng)今啤酒消費(fèi)者的流行口味，整個(gè)市場(chǎng)有較強(qiáng)的成長(zhǎng)性，市場(chǎng)前景是非常廣闊的。所以選擇維持與放棄策略都是一種退縮和逃避，失去的將是自己投入巨大的心血打下的市場(chǎng)實(shí)在可惜，而且研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)其它的目標(biāo)市場(chǎng)，研發(fā)和市場(chǎng)投入成本很高，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)性很大，如果積極采取有效措施，調(diào)整營(yíng)銷策略，提升J牌小麥啤的品牌形象和活力，使其獲得新生，重新退回到成長(zhǎng)期或直接過渡到新一輪的生命周期，自己將重新成為小麥啤酒的市場(chǎng)引領(lǐng)者。 事實(shí)上，通過該公司準(zhǔn)確的市場(chǎng)判斷和快速有效的資源整合，使得J牌小麥啤化險(xiǎn)為夷，重新奪回了失去的市場(chǎng)，J牌小麥啤重新煥發(fā)出強(qiáng)大的生命活力，重新進(jìn)入高速成長(zhǎng)期，開始了新一輪的生命周期循環(huán)。改引自：閆志民，中國營(yíng)銷傳播網(wǎng) 案例分析1 分析J牌小麥啤的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。2 如果你是公司的決策人，你會(huì)采取哪些具體措施來延長(zhǎng)J牌小麥啤的生命周期？案例評(píng)析1 優(yōu)勢(shì)：小麥啤酒是一個(gè)技術(shù)壁壘非常強(qiáng)的高新產(chǎn)品；產(chǎn)品泡沫更加潔白細(xì)膩、口味更加淡爽柔和，更加迎合啤酒消費(fèi)者的口味需求；有一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)。劣勢(shì)：市場(chǎng)不規(guī)范，魚目混珠，使人們對(duì)小麥啤的信任感下降。2（1）加強(qiáng)宣傳力度，提升消費(fèi)氛圍。從J牌小麥啤的技術(shù)工藝、口味特點(diǎn)等方面進(jìn)行宣傳，使消費(fèi)者認(rèn)為到小麥啤酒代表了啤酒的一種流行趨勢(shì)，而在魚龍混雜的小麥啤酒市場(chǎng)中只有J牌小麥啤才是