SAP實(shí)施顧問之-神州數(shù)碼項(xiàng)目管理案例.doc

1.神州數(shù)碼組織級(jí)項(xiàng)目管理發(fā)展歷程 神州數(shù)碼IT服務(wù)（包括應(yīng)用軟件和系統(tǒng)集成）的前身是老聯(lián)想集團(tuán)的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)。自上個(gè)世紀(jì)80年代末開始從事銀行業(yè)的系統(tǒng)集成開始，已 經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)最大的應(yīng)用軟件和系統(tǒng)集成商之一，業(yè)務(wù)范圍包括銀行、稅務(wù)、電信、政府多個(gè)行業(yè)，每年新發(fā)生5060個(gè)較大型的項(xiàng)目。因此項(xiàng)目管理能力， 已經(jīng)成為神州數(shù)碼IT服務(wù)業(yè)務(wù)的四大核心競爭力之一。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)較大，項(xiàng)目數(shù)比較多，并且導(dǎo)致高級(jí)管理人員不能經(jīng)常的深入了解項(xiàng)目發(fā)展的情況。這時(shí)項(xiàng)目就可能失控。因此，高級(jí)管理人員必須建立一套管理的組織 結(jié)構(gòu)和流程，來確保項(xiàng)目控制，保證達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。我們將這種管理結(jié)構(gòu)和流程稱作：組織級(jí)項(xiàng)目管理，以有別于通常所說的項(xiàng)目管理。如同國內(nèi)的項(xiàng)目管理的發(fā)展一樣，在早期，神州數(shù)碼并沒有組織級(jí)項(xiàng)目管理的概念，當(dāng)時(shí)連普通的項(xiàng)目管理還沒有普及。到1999年，管理層發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目數(shù)量眾多， 而且管理參差不齊，而往往公司的高層不清楚到底一線的項(xiàng)目在發(fā)生什么事情，有沒有問題、困難和風(fēng)險(xiǎn)。因此1999年，公司成立了企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，從 而開始建設(shè)組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系。在這5年的發(fā)展當(dāng)中，神州數(shù)碼組織級(jí)項(xiàng)目管理經(jīng)歷了幾個(gè)里程碑：1、1999年，成立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理委員會(huì)，編撰了項(xiàng)目管理規(guī)范2、2000年，成立項(xiàng)目管理部3、2001年，初步建設(shè)成功項(xiàng)目監(jiān)控體系和軟件系統(tǒng)4、2002年，完成了項(xiàng)目的精確核算5、2003年，成立集團(tuán)級(jí)的項(xiàng)目管理中心，進(jìn)一步加強(qiáng)力量和資源投入6、2004年，進(jìn)一步完善了企業(yè)的項(xiàng)目管理體系神州數(shù)碼的組織級(jí)項(xiàng)目管理發(fā)展并非一帆風(fēng)順，曾經(jīng)遇到過很多曲折和反復(fù)。這是和國內(nèi)IT軟件業(yè)的發(fā)展的坎坷道路相符合的，同時(shí)，組織級(jí)項(xiàng)目管理，即使在現(xiàn)在，也是國內(nèi)項(xiàng)目管理的一個(gè)前沿的問題。2.神州數(shù)碼組織級(jí)項(xiàng)目監(jiān)管思路 組織級(jí)項(xiàng)目管理，在早期，神州數(shù)碼的一個(gè)樸素的目標(biāo)就是如何“看”住那些項(xiàng)目。所以，項(xiàng)目監(jiān)管，是組織級(jí)項(xiàng)目管理最先發(fā)展的職能。早期國內(nèi)應(yīng)用軟件和系統(tǒng)集成界在做軟件集成項(xiàng)目的時(shí)候，是采取粗放模式。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理帶著一班人，直奔客戶現(xiàn)場，每天加班加點(diǎn)編寫程序。項(xiàng)目如何做，是項(xiàng)目經(jīng)理說了算。某種意義上說，是項(xiàng)目經(jīng)理承包制，公司100相信項(xiàng)目經(jīng)理。但是隨著時(shí)間的發(fā)展，以及項(xiàng)目的增多，這種模式出現(xiàn)了重大的問題。因?yàn)橹饾u發(fā)現(xiàn)有的項(xiàng)目做得很糟糕，而且公司往往都是一直到客戶投訴之后，才察覺到項(xiàng)目出現(xiàn)了重大問題。當(dāng)公司高層開始關(guān)注項(xiàng)目并試圖解決項(xiàng)目問題的時(shí)候，已經(jīng)為時(shí)已晚。這時(shí)候管理層意識(shí)到，不能簡單的依靠項(xiàng)目經(jīng)理來管理項(xiàng)目。公司必須能夠看清楚項(xiàng)目在如何進(jìn)行，是不是有問題，這樣公司才能夠及早發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不至于等到項(xiàng)目已經(jīng)病入膏肓才大吃一驚。本著這個(gè)思路，神州數(shù)碼開始逐步建設(shè)組織級(jí)項(xiàng)目監(jiān)管的體系，這個(gè)過程花費(fèi)了兩年的時(shí)間，分5個(gè)階段進(jìn)行，最終取得成功。下面簡單介紹一下思路。 2.1項(xiàng)目的初始狀態(tài) 早期項(xiàng)目的成功幾乎全部依賴于“有能力的項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告一個(gè)成功的結(jié)果”，而項(xiàng)目的真實(shí)情況無人知曉。當(dāng)失敗項(xiàng)目逐漸增多，企業(yè)開始反思的時(shí)候，都有一個(gè)關(guān) 鍵的認(rèn)識(shí)：項(xiàng)目之所以失敗，是由于項(xiàng)目內(nèi)部出現(xiàn)問題，而更重要的是企業(yè)管理層并不知曉，所以無法及時(shí)的幫助項(xiàng)目組，解決諸如客戶關(guān)系問題、技術(shù)和業(yè)務(wù)問 題、人力資源問題、管理問題等等這些項(xiàng)目組可能沒有能力解決的問題。 要保證項(xiàng)目的成功，企業(yè)首要的是能夠看清楚項(xiàng)目在如何進(jìn)行的，如果項(xiàng)目是一團(tuán)迷霧，如圖1所示，那么企業(yè)的能力再強(qiáng)，也不能保證項(xiàng)目的成功。用專業(yè)的詞匯來說，就是要保證“項(xiàng)目執(zhí)行的可視化”。 2.2“掐頭” “去尾”，狀態(tài)監(jiān)控 為使混沌的狀態(tài)得到控制，就必須使項(xiàng)目逐步透明，首先能做到的就是“掐頭”“去尾”，并進(jìn)行宏觀上的監(jiān)控，因此： 1. “掐頭”就是要規(guī)范項(xiàng)目審批流程，只有滿足一定入口條件的項(xiàng)目才能進(jìn)入到實(shí)施階段。同時(shí)，明確項(xiàng)目要做的工作，為項(xiàng)目建立目標(biāo)（進(jìn)度、成本、質(zhì)量），建立項(xiàng)目的績效測量基準(zhǔn)。 2. “去尾”就是要完善項(xiàng)目的結(jié)項(xiàng)審批工作，對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證，保證項(xiàng)目的范圍得到實(shí)現(xiàn)，要對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)收，審查項(xiàng)目是否能夠結(jié)項(xiàng)，結(jié)項(xiàng)的資料是否齊全，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估（項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)管理評(píng)估、項(xiàng)目后評(píng)估）。 3. 狀態(tài)跟蹤，獲得項(xiàng)目經(jīng)理的書面或口頭報(bào)告，了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況及預(yù)算執(zhí)行情況。 如圖2所示，可能一開始并不能完全達(dá)到“項(xiàng)目可視化”，但是，通過立項(xiàng)審批和狀態(tài)監(jiān)控，“一團(tuán)迷霧”的狀況開始改善，我們可以發(fā)現(xiàn)圖2中藍(lán)色部分表示的：項(xiàng)目真實(shí)的執(zhí)行軌跡。這將有助于我們進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目監(jiān)控。 2.3項(xiàng)目的實(shí)施狀態(tài)監(jiān)控 化繁為簡的一個(gè)途徑是將一個(gè)項(xiàng)目切分成若干個(gè)階段，在每個(gè)階段對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審查和評(píng)估。如同學(xué)生在期終考試前總要安排若干次考試一樣，這是控制項(xiàng)目的重要手段。 因此在這個(gè)階段，為進(jìn)一步看清項(xiàng)目的狀態(tài)，就需要建立專業(yè)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，按照統(tǒng)一的規(guī)范和要求收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)，因此： 1. 階段評(píng)估， 可以將項(xiàng)目分成不同的里程碑，對(duì)里程碑點(diǎn)進(jìn)行全面的評(píng)估，組織專業(yè)的評(píng)審。 2. 偏差控制，在一般情況下，要求每個(gè)項(xiàng)目提交模板統(tǒng)一的項(xiàng)目周報(bào)，或直接在項(xiàng)目管理系統(tǒng)中提交周報(bào)，再結(jié)合項(xiàng)目初期的數(shù)據(jù)，從財(cái)務(wù)系統(tǒng)中得到項(xiàng)目的成本信息?？梢垣@得項(xiàng)目的進(jìn)度偏差、成本偏差，也就是根據(jù)項(xiàng)目管理中著名的“掙值分析三條曲線”來監(jiān)控項(xiàng)目的偏差。 如圖3所示，將一個(gè)完整的項(xiàng)目分成階段來監(jiān)管，每個(gè)階段都有起始和結(jié)束的里程碑，在里程碑進(jìn)行階段評(píng)估和偏差控制。我們將每個(gè)階段的理想狀況用紅色虛線框表示（實(shí)際與計(jì)劃100匹配），而真實(shí)的情況用藍(lán)色的塊表示。可以看到，真實(shí)的情況與理想狀況差距很大。 2.4項(xiàng)目過程控制 我們知道，“項(xiàng)目的可視化”并不能改善項(xiàng)目的成功率，可視化僅僅是能夠讓公司的管理層看到項(xiàng)目的問題，及早采取行動(dòng)。而只有這個(gè)“行動(dòng)”才能夠改善項(xiàng)目的 成功率。根據(jù)系統(tǒng)工程和質(zhì)量管理的理論和實(shí)踐，要改善最終的結(jié)果，唯一的努力，就是改進(jìn)“生產(chǎn)流程”。通過階段評(píng)審、偏差控制發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問題，但不改進(jìn)生產(chǎn) 的過程，仍然無法真正提升項(xiàng)目的質(zhì)量。 在實(shí)際工作中，神州數(shù)碼也確實(shí)發(fā)現(xiàn)這樣的問題。有的時(shí)候，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目問題而一味的責(zé)怪項(xiàng)目經(jīng)理是沒有用的：因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)盡了全力。這時(shí)候往往是項(xiàng) 目經(jīng)理的能力和方法的問題。因此，企業(yè)需要教會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理每個(gè)特定階段的“好”方法，這個(gè)“好”方法，可以是通過總結(jié)出來的企業(yè)的“最佳實(shí)踐”，也可以是某 種標(biāo)準(zhǔn)。比如需求管理是項(xiàng)目中的關(guān)鍵任務(wù)之一，企業(yè)可以總結(jié)自己的需求管理的方法，也可以采用諸如CMM的需求管理的方法。 總之，企業(yè)需要逐步制定每個(gè)階段、每個(gè)環(huán)節(jié)的“生產(chǎn)流程”，并且確保這個(gè)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的“生產(chǎn)流程”得到貫徹。在這個(gè)階段神州數(shù)碼引入了“過程審計(jì)”這個(gè)工作，目標(biāo)就是保證每個(gè)項(xiàng)目在主要環(huán)節(jié)都能夠按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)方法來進(jìn)行。 這個(gè)階段是難度最大的階段，也是任何一個(gè)組織管理成熟的關(guān)鍵階段。只有真正貫徹了，企業(yè)才能夠“整齊劃一”的往前走。 如圖4所示，在每一個(gè)階段都采用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)流程，這是管理的關(guān)鍵。 2.5發(fā)揮管理職能 當(dāng)前面的手段得到建設(shè)后，就可以獲得項(xiàng)目運(yùn)行的準(zhǔn)確、有效數(shù)據(jù)。從管理者的角度，就是要分析項(xiàng)目的偏差、質(zhì)量問題、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，用統(tǒng)一的指標(biāo)去衡量目前正在運(yùn)行的項(xiàng)目，發(fā)揮管理職能。 如圖5所示，每個(gè)階段的實(shí)際情況與理想情況的差距已經(jīng)縮小，但是仍然有差距或者叫偏差。進(jìn)一步管理的目標(biāo)，就是縮小偏差值，從而進(jìn)一步提升項(xiàng)目的質(zhì)量和成功率。3.企業(yè)項(xiàng)目管理體系的建設(shè) 項(xiàng)目監(jiān)控是組織級(jí)項(xiàng)目管理的重要的一個(gè)手段，但是并不代表全部。建設(shè)起一個(gè)真正的企業(yè)項(xiàng)目管理體系，尤其是對(duì)于軟件服務(wù)企業(yè)來講，是一件非常困難的事情。3.1建設(shè)項(xiàng)目管理體系的困難 包括神州數(shù)碼，很多企業(yè)在建設(shè)項(xiàng)目管理體系的時(shí)候，遇到過極大阻力，爭議非常大。爭議最大的，其實(shí)還是一個(gè)根本點(diǎn)：要利潤還是要管理。在 所有的企業(yè)，特別是國內(nèi)在經(jīng)營效益并不是很好的軟件集成服務(wù)企業(yè)，如果出現(xiàn)了這樣的爭議，那么結(jié)果是可想而知的了。所以無論規(guī)矩定得多好，一到具體之行的 時(shí)候，到需要“取舍”的時(shí)候，項(xiàng)目管理體系總是一個(gè)犧牲品。神州數(shù)碼經(jīng)過多次反復(fù)后，開始明白一個(gè)道理：項(xiàng)目管理體系不是為管理而管理的，項(xiàng)目管理體系的根本目標(biāo)是為企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)的。任何良好的愿望，必須融入現(xiàn)實(shí)的環(huán)境，這樣腳踏實(shí)地才有可能被接受，才有可能成功。目前幾乎所有的軟件集成服務(wù)企業(yè)都在為菲薄的利潤奮斗，那么，在這個(gè)階段，所有企業(yè)項(xiàng)目管理體系的建設(shè)思路，必須統(tǒng)一到如何幫助企業(yè)賺錢這個(gè)核心主題上來。要利潤還是要管理？項(xiàng)目管理體系的建設(shè)者們必須響亮的回答：要利潤。在這個(gè)前提下開展項(xiàng)目管理體系的建設(shè)，將會(huì)順暢得多。3.2從系統(tǒng)工程看項(xiàng)目管理 建設(shè)組織級(jí)的項(xiàng)目管理另外一個(gè)難點(diǎn)是，項(xiàng)目管理的成功要素很多，只要一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，其他環(huán)節(jié)即使做的很好，最終項(xiàng)目還是難以成功。所以需要系統(tǒng)的考慮問題，企業(yè)的組織級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)，也是一個(gè)系統(tǒng)工程。圖3-1 從系統(tǒng)工程看項(xiàng)目管理體系如下圖3-1所示，企業(yè)項(xiàng)目管理體系，可以抽象成一個(gè)系統(tǒng)，包括：輸入、處理、輸出。輸入的是客戶的需求、項(xiàng)目的目標(biāo)和定義。輸出則是產(chǎn)出的項(xiàng)目成果。而處理則包括外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、質(zhì)量三要素（流程、人、工具）。我們可以從這個(gè)圖中看出，項(xiàng)目的成功是非常困難的。影響因素非常多。外部環(huán)境會(huì)影響，內(nèi)部環(huán)境會(huì)影響，流程會(huì)影響，人的能力會(huì)影響，工具和技術(shù)也會(huì)影響。即使這些條件都具備了，如果輸入錯(cuò)了，結(jié)果也一定是錯(cuò)的：無論多好的系統(tǒng)，輸入是垃圾，輸出也將會(huì)是垃圾。過去我們將很多精力放在流程、人、工具上。我們花費(fèi)了很多精力搞流程，培養(yǎng)項(xiàng)目精力，購買很多工具。但是實(shí)際上，“生于南為桔，生于北為枳”，外部環(huán)境和 內(nèi)部環(huán)境對(duì)項(xiàng)目的成敗有非常大的影響，甚至是決定性的影響，不能好好研究項(xiàng)目生存的內(nèi)、外環(huán)境，奢談項(xiàng)目管理是沒有意義的。3.3外部環(huán)境對(duì)企業(yè)項(xiàng)目管理體系的影響 大多數(shù)技術(shù)和管理，都是應(yīng)客戶的需要而誕生和發(fā)展的。企業(yè)項(xiàng)目管理體系的建設(shè)，根本目的還是做好項(xiàng)目，讓客戶滿意?？梢哉f，客戶滿意度對(duì)企業(yè)項(xiàng)目管理體系的建設(shè)有極大的影響。而一個(gè)客戶是否滿意，一定是和這個(gè)客戶的認(rèn)識(shí)程度有關(guān)。如果客戶還沒有項(xiàng)目的體驗(yàn)，相信對(duì)于項(xiàng)目管理的要求也不會(huì)高，客戶對(duì)于項(xiàng)目管理中的一些規(guī)范和約 束，也不一定會(huì)支持?？蛻羧绻麑?duì)項(xiàng)目非常精通，那么對(duì)于項(xiàng)目管理的要求會(huì)很高，對(duì)于項(xiàng)目管理的規(guī)范和約束，客戶會(huì)認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)。我們將客戶的這個(gè)認(rèn)識(shí)程度 叫做“成熟度”，這個(gè)成熟度直接影響項(xiàng)目管理體系。3.4內(nèi)部環(huán)境對(duì)企業(yè)項(xiàng)目管理體系的影響 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對(duì)于項(xiàng)目管理體系的影響更為巨大，可以說企業(yè)項(xiàng)目管理體系在執(zhí)行上的問題，都是出在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境這個(gè)環(huán)節(jié)。內(nèi)部環(huán)境的影響不是本篇文章的重點(diǎn)，我們只是簡單列出哪些方面會(huì)產(chǎn)生影響： 1. 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)2. 企業(yè)的經(jīng)營管理3. 激勵(lì)和考核導(dǎo)向4. 銷售和服務(wù)文化5. PMO的地位和作用這不僅僅是一個(gè)項(xiàng)目管理的問題，也是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理的問題。4.必備工具：組織級(jí)項(xiàng)目管理軟件 項(xiàng)目型企業(yè)的整體活動(dòng)，都是在圍繞項(xiàng)目管理進(jìn)行。因此，