SAP實施顧問之-神州數(shù)碼項目管理案例.doc

1.神州數(shù)碼組織級項目管理發(fā)展歷程 神州數(shù)碼IT服務（包括應用軟件和系統(tǒng)集成）的前身是老聯(lián)想集團的系統(tǒng)集成業(yè)務。自上個世紀80年代末開始從事銀行業(yè)的系統(tǒng)集成開始，已 經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)最大的應用軟件和系統(tǒng)集成商之一，業(yè)務范圍包括銀行、稅務、電信、政府多個行業(yè)，每年新發(fā)生5060個較大型的項目。因此項目管理能力， 已經(jīng)成為神州數(shù)碼IT服務業(yè)務的四大核心競爭力之一。當組織結構較大，項目數(shù)比較多，并且導致高級管理人員不能經(jīng)常的深入了解項目發(fā)展的情況。這時項目就可能失控。因此，高級管理人員必須建立一套管理的組織 結構和流程，來確保項目控制，保證達到戰(zhàn)略目標。我們將這種管理結構和流程稱作：組織級項目管理，以有別于通常所說的項目管理。如同國內(nèi)的項目管理的發(fā)展一樣，在早期，神州數(shù)碼并沒有組織級項目管理的概念，當時連普通的項目管理還沒有普及。到1999年，管理層發(fā)現(xiàn)項目數(shù)量眾多， 而且管理參差不齊，而往往公司的高層不清楚到底一線的項目在發(fā)生什么事情，有沒有問題、困難和風險。因此1999年，公司成立了企業(yè)級的項目管理機構，從 而開始建設組織級的項目管理體系。在這5年的發(fā)展當中，神州數(shù)碼組織級項目管理經(jīng)歷了幾個里程碑：1、1999年，成立企業(yè)級的項目管理委員會，編撰了項目管理規(guī)范2、2000年，成立項目管理部3、2001年，初步建設成功項目監(jiān)控體系和軟件系統(tǒng)4、2002年，完成了項目的精確核算5、2003年，成立集團級的項目管理中心，進一步加強力量和資源投入6、2004年，進一步完善了企業(yè)的項目管理體系神州數(shù)碼的組織級項目管理發(fā)展并非一帆風順，曾經(jīng)遇到過很多曲折和反復。這是和國內(nèi)IT軟件業(yè)的發(fā)展的坎坷道路相符合的，同時，組織級項目管理，即使在現(xiàn)在，也是國內(nèi)項目管理的一個前沿的問題。2.神州數(shù)碼組織級項目監(jiān)管思路 組織級項目管理，在早期，神州數(shù)碼的一個樸素的目標就是如何“看”住那些項目。所以，項目監(jiān)管，是組織級項目管理最先發(fā)展的職能。早期國內(nèi)應用軟件和系統(tǒng)集成界在做軟件集成項目的時候，是采取粗放模式。一個項目經(jīng)理帶著一班人，直奔客戶現(xiàn)場，每天加班加點編寫程序。項目如何做，是項目經(jīng)理說了算。某種意義上說，是項目經(jīng)理承包制，公司100相信項目經(jīng)理。但是隨著時間的發(fā)展，以及項目的增多，這種模式出現(xiàn)了重大的問題。因為逐漸發(fā)現(xiàn)有的項目做得很糟糕，而且公司往往都是一直到客戶投訴之后，才察覺到項目出現(xiàn)了重大問題。當公司高層開始關注項目并試圖解決項目問題的時候，已經(jīng)為時已晚。這時候管理層意識到，不能簡單的依靠項目經(jīng)理來管理項目。公司必須能夠看清楚項目在如何進行，是不是有問題，這樣公司才能夠及早發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不至于等到項目已經(jīng)病入膏肓才大吃一驚。本著這個思路，神州數(shù)碼開始逐步建設組織級項目監(jiān)管的體系，這個過程花費了兩年的時間，分5個階段進行，最終取得成功。下面簡單介紹一下思路。 2.1項目的初始狀態(tài) 早期項目的成功幾乎全部依賴于“有能力的項目經(jīng)理報告一個成功的結果”，而項目的真實情況無人知曉。當失敗項目逐漸增多，企業(yè)開始反思的時候，都有一個關 鍵的認識：項目之所以失敗，是由于項目內(nèi)部出現(xiàn)問題，而更重要的是企業(yè)管理層并不知曉，所以無法及時的幫助項目組，解決諸如客戶關系問題、技術和業(yè)務問 題、人力資源問題、管理問題等等這些項目組可能沒有能力解決的問題。 要保證項目的成功，企業(yè)首要的是能夠看清楚項目在如何進行的，如果項目是一團迷霧，如圖1所示，那么企業(yè)的能力再強，也不能保證項目的成功。用專業(yè)的詞匯來說，就是要保證“項目執(zhí)行的可視化”。 2.2“掐頭” “去尾”，狀態(tài)監(jiān)控 為使混沌的狀態(tài)得到控制，就必須使項目逐步透明，首先能做到的就是“掐頭”“去尾”，并進行宏觀上的監(jiān)控，因此： 1. “掐頭”就是要規(guī)范項目審批流程，只有滿足一定入口條件的項目才能進入到實施階段。同時，明確項目要做的工作，為項目建立目標（進度、成本、質(zhì)量），建立項目的績效測量基準。 2. “去尾”就是要完善項目的結項審批工作，對項目的結果進行驗證，保證項目的范圍得到實現(xiàn)，要對項目的結果進行驗收，審查項目是否能夠結項，結項的資料是否齊全，對項目進行評估（項目結項管理評估、項目后評估）。 3. 狀態(tài)跟蹤，獲得項目經(jīng)理的書面或口頭報告，了解項目的進展情況及預算執(zhí)行情況。 如圖2所示，可能一開始并不能完全達到“項目可視化”，但是，通過立項審批和狀態(tài)監(jiān)控，“一團迷霧”的狀況開始改善，我們可以發(fā)現(xiàn)圖2中藍色部分表示的：項目真實的執(zhí)行軌跡。這將有助于我們進一步加強項目監(jiān)控。 2.3項目的實施狀態(tài)監(jiān)控 化繁為簡的一個途徑是將一個項目切分成若干個階段，在每個階段對項目進行審查和評估。如同學生在期終考試前總要安排若干次考試一樣，這是控制項目的重要手段。 因此在這個階段，為進一步看清項目的狀態(tài)，就需要建立專業(yè)的項目管理團隊，按照統(tǒng)一的規(guī)范和要求收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)，因此： 1. 階段評估， 可以將項目分成不同的里程碑，對里程碑點進行全面的評估，組織專業(yè)的評審。 2. 偏差控制，在一般情況下，要求每個項目提交模板統(tǒng)一的項目周報，或直接在項目管理系統(tǒng)中提交周報，再結合項目初期的數(shù)據(jù)，從財務系統(tǒng)中得到項目的成本信息?？梢垣@得項目的進度偏差、成本偏差，也就是根據(jù)項目管理中著名的“掙值分析三條曲線”來監(jiān)控項目的偏差。 如圖3所示，將一個完整的項目分成階段來監(jiān)管，每個階段都有起始和結束的里程碑，在里程碑進行階段評估和偏差控制。我們將每個階段的理想狀況用紅色虛線框表示（實際與計劃100匹配），而真實的情況用藍色的塊表示。可以看到，真實的情況與理想狀況差距很大。 2.4項目過程控制 我們知道，“項目的可視化”并不能改善項目的成功率，可視化僅僅是能夠讓公司的管理層看到項目的問題，及早采取行動。而只有這個“行動”才能夠改善項目的 成功率。根據(jù)系統(tǒng)工程和質(zhì)量管理的理論和實踐，要改善最終的結果，唯一的努力，就是改進“生產(chǎn)流程”。通過階段評審、偏差控制發(fā)現(xiàn)項目問題，但不改進生產(chǎn) 的過程，仍然無法真正提升項目的質(zhì)量。 在實際工作中，神州數(shù)碼也確實發(fā)現(xiàn)這樣的問題。有的時候，因為發(fā)現(xiàn)了項目問題而一味的責怪項目經(jīng)理是沒有用的：因為項目經(jīng)理已經(jīng)盡了全力。這時候往往是項 目經(jīng)理的能力和方法的問題。因此，企業(yè)需要教會項目經(jīng)理每個特定階段的“好”方法，這個“好”方法，可以是通過總結出來的企業(yè)的“最佳實踐”，也可以是某 種標準。比如需求管理是項目中的關鍵任務之一，企業(yè)可以總結自己的需求管理的方法，也可以采用諸如CMM的需求管理的方法。 總之，企業(yè)需要逐步制定每個階段、每個環(huán)節(jié)的“生產(chǎn)流程”，并且確保這個企業(yè)標準的“生產(chǎn)流程”得到貫徹。在這個階段神州數(shù)碼引入了“過程審計”這個工作，目標就是保證每個項目在主要環(huán)節(jié)都能夠按照企業(yè)的標準方法來進行。 這個階段是難度最大的階段，也是任何一個組織管理成熟的關鍵階段。只有真正貫徹了，企業(yè)才能夠“整齊劃一”的往前走。 如圖4所示，在每一個階段都采用一個標準的生產(chǎn)流程，這是管理的關鍵。 2.5發(fā)揮管理職能 當前面的手段得到建設后，就可以獲得項目運行的準確、有效數(shù)據(jù)。從管理者的角度，就是要分析項目的偏差、質(zhì)量問題、項目的風險，用統(tǒng)一的指標去衡量目前正在運行的項目，發(fā)揮管理職能。 如圖5所示，每個階段的實際情況與理想情況的差距已經(jīng)縮小，但是仍然有差距或者叫偏差。進一步管理的目標，就是縮小偏差值，從而進一步提升項目的質(zhì)量和成功率。3.企業(yè)項目管理體系的建設 項目監(jiān)控是組織級項目管理的重要的一個手段，但是并不代表全部。建設起一個真正的企業(yè)項目管理體系，尤其是對于軟件服務企業(yè)來講，是一件非常困難的事情。3.1建設項目管理體系的困難 包括神州數(shù)碼，很多企業(yè)在建設項目管理體系的時候，遇到過極大阻力，爭議非常大。爭議最大的，其實還是一個根本點：要利潤還是要管理。在 所有的企業(yè)，特別是國內(nèi)在經(jīng)營效益并不是很好的軟件集成服務企業(yè)，如果出現(xiàn)了這樣的爭議，那么結果是可想而知的了。所以無論規(guī)矩定得多好，一到具體之行的 時候，到需要“取舍”的時候，項目管理體系總是一個犧牲品。神州數(shù)碼經(jīng)過多次反復后，開始明白一個道理：項目管理體系不是為管理而管理的，項目管理體系的根本目標是為企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略服務的。任何良好的愿望，必須融入現(xiàn)實的環(huán)境，這樣腳踏實地才有可能被接受，才有可能成功。目前幾乎所有的軟件集成服務企業(yè)都在為菲薄的利潤奮斗，那么，在這個階段，所有企業(yè)項目管理體系的建設思路，必須統(tǒng)一到如何幫助企業(yè)賺錢這個核心主題上來。要利潤還是要管理？項目管理體系的建設者們必須響亮的回答：要利潤。在這個前提下開展項目管理體系的建設，將會順暢得多。3.2從系統(tǒng)工程看項目管理 建設組織級的項目管理另外一個難點是，項目管理的成功要素很多，只要一個環(huán)節(jié)出了問題，其他環(huán)節(jié)即使做的很好，最終項目還是難以成功。所以需要系統(tǒng)的考慮問題，企業(yè)的組織級項目管理體系建設，也是一個系統(tǒng)工程。圖3-1 從系統(tǒng)工程看項目管理體系如下圖3-1所示，企業(yè)項目管理體系，可以抽象成一個系統(tǒng)，包括：輸入、處理、輸出。輸入的是客戶的需求、項目的目標和定義。輸出則是產(chǎn)出的項目成果。而處理則包括外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、質(zhì)量三要素（流程、人、工具）。我們可以從這個圖中看出，項目的成功是非常困難的。影響因素非常多。外部環(huán)境會影響，內(nèi)部環(huán)境會影響，流程會影響，人的能力會影響，工具和技術也會影響。即使這些條件都具備了，如果輸入錯了，結果也一定是錯的：無論多好的系統(tǒng)，輸入是垃圾，輸出也將會是垃圾。過去我們將很多精力放在流程、人、工具上。我們花費了很多精力搞流程，培養(yǎng)項目精力，購買很多工具。但是實際上，“生于南為桔，生于北為枳”，外部環(huán)境和 內(nèi)部環(huán)境對項目的成敗有非常大的影響，甚至是決定性的影響，不能好好研究項目生存的內(nèi)、外環(huán)境，奢談項目管理是沒有意義的。3.3外部環(huán)境對企業(yè)項目管理體系的影響 大多數(shù)技術和管理，都是應客戶的需要而誕生和發(fā)展的。企業(yè)項目管理體系的建設，根本目的還是做好項目，讓客戶滿意?？梢哉f，客戶滿意度對企業(yè)項目管理體系的建設有極大的影響。而一個客戶是否滿意，一定是和這個客戶的認識程度有關。如果客戶還沒有項目的體驗，相信對于項目管理的要求也不會高，客戶對于項目管理中的一些規(guī)范和約 束，也不一定會支持?？蛻羧绻麑椖糠浅＞ǎ敲磳τ陧椖抗芾淼囊髸芨?，對于項目管理的規(guī)范和約束，客戶會認為理所應當。我們將客戶的這個認識程度 叫做“成熟度”，這個成熟度直接影響項目管理體系。3.4內(nèi)部環(huán)境對企業(yè)項目管理體系的影響 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對于項目管理體系的影響更為巨大，可以說企業(yè)項目管理體系在執(zhí)行上的問題，都是出在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境這個環(huán)節(jié)。內(nèi)部環(huán)境的影響不是本篇文章的重點，我們只是簡單列出哪些方面會產(chǎn)生影響： 1. 企業(yè)的組織結構2. 企業(yè)的經(jīng)營管理3. 激勵和考核導向4. 銷售和服務文化5. PMO的地位和作用這不僅僅是一個項目管理的問題，也是一個企業(yè)經(jīng)營管理的問題。4.必備工具：組織級項目管理軟件 項目型企業(yè)的整體活動，都是在圍繞項目管理進行。因此，