中國移動一體化戰(zhàn)略管理體系方案

內(nèi)蒙古公司 &SDR 聯(lián)合項目組 2008年 10月 呼和浩特 中國移動通信集團(tuán)內(nèi)蒙古公司 一體化戰(zhàn)略管理體系建設(shè)方案 1 戰(zhàn)略執(zhí)行不到位、戰(zhàn)略執(zhí)行力弱是公司當(dāng)前戰(zhàn)略管理面臨的重大挑戰(zhàn) 導(dǎo)致戰(zhàn)略無法落地 戰(zhàn)略管理知曉度、參與度、執(zhí)行度低 1.戰(zhàn)略規(guī)劃與工作計劃脫節(jié) 2.戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算管理脫節(jié) 3.戰(zhàn)略績效與部門績效脫節(jié) 公司工作計劃缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，公司整體工作缺乏縱向一致性、橫向協(xié)同性 戰(zhàn)略未能實現(xiàn)對資源分配的有效指導(dǎo)，資源分配也未實現(xiàn)對戰(zhàn)略落地的有效支撐 戰(zhàn)略未能實現(xiàn)對績效管理的有效指導(dǎo)，績效管理也未實現(xiàn)對戰(zhàn)略落地的有效保障 問題根源 問題表現(xiàn) 引發(fā)后果 根源在于 工作計劃 未 成為 戰(zhàn)略落地的 中樞，上承戰(zhàn)略，下銜預(yù)算與績效，整合協(xié)同各管理體系形成合力 原有 SBP戰(zhàn)略管理 預(yù)算 管理 績效 管理 戰(zhàn)略 管理 工作 計劃 注：戰(zhàn)略管理 Strategy；預(yù) 算管理 Budget；績效管理 Performance；工作計劃 Work plan 1 未實現(xiàn)戰(zhàn)略對行動計劃的有效指導(dǎo) 應(yīng)對之策 未建立 以工作計劃為 中樞 的 SBP戰(zhàn)略管理 閉環(huán) 戰(zhàn)略 /預(yù)算 /績效沒有真正實現(xiàn)有效協(xié)同 問題根源 打造一體化戰(zhàn)略管理體系，建立SWBP管理模型 ，通過工作計劃進(jìn)行銜接，實現(xiàn)戰(zhàn)略對預(yù)算 /績效的指導(dǎo)，預(yù)算 /績效對戰(zhàn)略的保障 支撐 ？ ？ ？ 2 行動計劃缺乏與資源支撐的有效匹配 3 行動計劃缺乏與績效保障的有效匹配 問題根源 沒打通戰(zhàn)略管理與工作管理的區(qū)隔，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與工作管理的融合，將戰(zhàn)略 行動從“兩張皮”變成“一股勁” 工作管理線 戰(zhàn)略管理線 P： 工作目標(biāo) D： 工作實施 C： 績效考核 A： 工作優(yōu)化 P： 戰(zhàn)略 目標(biāo) D： 措施 規(guī)劃 C： 戰(zhàn)略 評估 A： 戰(zhàn)略 滾動 目標(biāo) 融合 工作 融合 考核 融合 控制 融合 目前，在一定程度上，區(qū)公司的戰(zhàn)略管理與工作管理是兩條線、兩張皮 最關(guān)鍵問題是：措施規(guī)劃與工作計劃未能實現(xiàn)融合與協(xié)同 需要從 PDCA四個環(huán)節(jié)一起打通，實行融合，方有望實現(xiàn)卓越管理 本項目即是從四方面一起入手，建立 SWBP體系 問題根源 2 因此，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，需要以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)引，工作計劃管理為中心，預(yù)算 /績效管理為基礎(chǔ)，建設(shè) SWBP一體化戰(zhàn)略管理體系 預(yù)算 管理 績效 管理 戰(zhàn)略 管理 工作 計劃 財務(wù)部 人力資源部 各部門 內(nèi)蒙古公司運營 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略制定 :明確了公司未來發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)以及重大戰(zhàn)略舉措，同時也明確了影響未來業(yè)績的關(guān)鍵因素 績效體系： 通過戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解到每個部門和員工，實現(xiàn)績效對戰(zhàn)略的保障，形成組織的整體合力 計劃管理 ：是通過逐層細(xì)化，落實重大戰(zhàn)略舉措，明確行動步驟，資源和負(fù)責(zé)部門 /人員，實現(xiàn)工作重點的明確，并為績效和預(yù)算提供業(yè)務(wù)方面的基礎(chǔ)性輸入 預(yù)算管理： 為戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和戰(zhàn)略舉措實施提供資源保障，戰(zhàn)略及計劃成為統(tǒng)籌資源分配的重要依據(jù) 解決方案 注：戰(zhàn)略管理 Strategy；預(yù) 算管理 Budget；績效管理 Performance；工作計劃 Work plan 3 建立戰(zhàn)略 -工作 -預(yù)算 -績效（ SWBP）體系的意義就在于使得三大管理體系融合，工作協(xié)同，戰(zhàn)略落地 3. 績效導(dǎo)引 2. 行動一致 4. 資源匹配 5. 跟蹤預(yù)警 1. 目標(biāo)統(tǒng)一 戰(zhàn)略目標(biāo)與工作目標(biāo)；部門目標(biāo)與員工目標(biāo)；省公司目標(biāo)與分公司目標(biāo) 戰(zhàn)略績效對部門績效；部門績效對員工績效；經(jīng)營績效與分公司績效 戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略預(yù)算 ；全面預(yù)算與職能預(yù)算；職能預(yù)算與分公司預(yù)算 戰(zhàn)略方向與部門計劃；部門計劃與員工計劃；職能戰(zhàn)略與分公司計劃 行動跟蹤，目標(biāo)預(yù)警（戰(zhàn)略規(guī)劃、部門計劃、員工計劃、分公司計劃） 預(yù)期成效 戰(zhàn)略預(yù)算 戰(zhàn)略工作預(yù)算績效（ SWBP）一體化戰(zhàn)略管理體系 目標(biāo) 計劃 預(yù)算 績效 各部門 分公司 部門目標(biāo) 分公司目標(biāo) 工作計劃 分公司目標(biāo)全面預(yù)算 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃 分公司預(yù)算 分公司績效 職能預(yù)算 全面預(yù)算 經(jīng)營績效 部門績效 分公司計劃 公司 公司 區(qū)公司 注： 1.戰(zhàn)略預(yù)算與戰(zhàn)略績效目前缺失 2.部門績效與分公司績效只包括 KPI和 GS 戰(zhàn)略績效 1 2 3 4 3 4 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 預(yù)期成效 SWBP 預(yù)警跟蹤 4 但推動部門以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)制定工作計劃，是 SWBP體系執(zhí)行的難點和焦點 SWBP戰(zhàn)略管理體系 預(yù)算 管理 績效 管理 戰(zhàn)略 管理 工作 計劃 戰(zhàn)略管理 牽頭部門：戰(zhàn)略部 配合部門：各部門 工作計劃： 各部門 /分公司 預(yù)算管理 牽頭部門：財務(wù)部 配合部門：各部門 績效管理 牽頭部門：人力資源部 配合部門：各部門 財務(wù)部 人力資源部 各部門 領(lǐng)導(dǎo)牽頭 部門負(fù)責(zé) 組織有力 機制流暢 IT保障 內(nèi)蒙古公司運營 戰(zhàn)略部 注：戰(zhàn)略管理 Strategy；預(yù) 算管理 Budget；績效管理 Performance；工作計劃 Work plan 成功要素 方案難點 誰來做？誰牽頭？誰配合？ 5 所以，與以往規(guī)劃工作相比，本項目的執(zhí)行方式必需做出以下轉(zhuǎn)變 領(lǐng)導(dǎo)決策 核心變化：項目主導(dǎo)變?yōu)槁毮懿块T主導(dǎo)，各職能部門、分公司的參與度增加、工作量增加。是各職能部門“一把手”工程。 公司領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略部財務(wù)部人力資源部各部門分公司計劃 執(zhí)行 評估 調(diào)整年度業(yè)務(wù) /管理需求戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算計劃績效計劃年度工作計劃戰(zhàn)略預(yù)警預(yù)算管控績效管理實施情況跟蹤反饋年度工作執(zhí)行重點戰(zhàn)略評估預(yù)算評估績效評估整體工作評估結(jié)果年度管理調(diào)整要求下年度工作重點和計劃的調(diào)整目標(biāo)管理SWBP管理落地管理 SWBP戰(zhàn)略管理體系以職能部門為主導(dǎo)，要求各職能部門、分公司一把手高度重視，建設(shè)一體化戰(zhàn)略管理體系組織架構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)組 組長：苗儉中；副組長：楊全貴、楊躍輝、李麗、劉躍文、康映 職責(zé)：檢查、管控專業(yè)組工作；提出戰(zhàn)略管理要求；評估工作成果 專業(yè)組 戰(zhàn)略組組長：王澤文；預(yù)算組組長：劉曉寧；績效組組長：李孟繁 組員：各組長委派 2名員工 職責(zé)：對戰(zhàn)略、預(yù)算、績效工作的集中管理 工作組 組長：區(qū)公司各部門、中心負(fù)責(zé)人 組員：各組長委派 2名員工 職責(zé)：責(zé)任預(yù)算、專業(yè)績效的集中管理；戰(zhàn)略信息及分析報告提交 落地組 組長：各分公司總經(jīng)理 組員：分公司各部門負(fù)責(zé)人 職責(zé)：一體化戰(zhàn)略管理體系