論文：淺談中小企業(yè)的績效管理.docVIP

西南科技大學城市學院本科生畢業(yè)論文 本科畢業(yè)設(shè)計（論文）淺談中小企業(yè)的績效管理二一二年四月 淺談中小企業(yè)的績效管理摘 要: 中小企業(yè)在推動國民經(jīng)濟發(fā)展過程中起著越來越重要的作用, 而績效管理在促進中小企業(yè)持續(xù)的發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。為了提升自身的核心競爭力, 增強其競爭優(yōu)勢, 中小企業(yè)需要不斷加強績效管理。本文針對中小企業(yè)的特點,分析了當前中小企業(yè)在推行績效管理過程中存在的一系列問題, 并提出了相應(yīng)的解決對策。關(guān)鍵詞: 中小企業(yè); 績效管理; 解決對策 西南科技大學城市學院本科生畢業(yè)論文 On the performance management of SMEsAbstract: SMEs play an increasingly important role in promoting national economic development process, and performance management plays an important role in the promotion of SMEs continued development. In order to enhance their core competitiveness, and enhance its competitive advantage, SMEs need to continue to strengthen performance management. The characteristics of SMEs, SMEs in implementing the performance management process, and put forward corresponding countermeasures.Key words: SMEs;，Performance management，Solutions 西南科技大學城市學院本科生畢業(yè)論文 目錄一、前言1（一）績效及績效管理概念及內(nèi)涵1（二）績效管理作用2（三）我國的中小企業(yè)及地位21、中小企業(yè)推動國民經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展22、中小企業(yè)增加就業(yè)穩(wěn)定社會23、中小企業(yè)促進農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展34、中小企業(yè)活躍市場經(jīng)濟3（四）我國中小企業(yè)存在體制、政策、融資、產(chǎn)權(quán)的不足41、體制不順42、政策不公43、融資困難44、產(chǎn)權(quán)不清4二、中小企業(yè)績效管理中存在的問題5(一) 績效管理認識上的偏差51. 從高層領(lǐng)導到基層員工對績效管理的認識模糊52. 把績效考核等同于績效管理5(二) 績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)6(三) 績效計劃制定不合理61、制定程序不合理62、績效指標設(shè)置不科學6(四) 缺乏持續(xù)有效的績效溝通及科學的績效考核體系61、績效溝通不足62、績效考核體系不科學7(五) 績效反饋的缺失7三、改善中小企業(yè)績效管理的對策7(一) 糾正績效管理認識上的偏差71、轉(zhuǎn)變觀念72、提高全員績效意識83、建立以績效為導向的企業(yè)文化8(二) 績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相一致8(三) 力求績效計劃的制定合理、規(guī)范91、制定程序要科學合理92、績效指標設(shè)置要科學規(guī)范9(四) 健全績效考核體系10(五) 重視并加強績效反饋10四、煙草商業(yè)企業(yè)績效管理方案設(shè)計11（一）A 公司的基本情況11（二）基于平衡計分卡的A 公司績效管理方案設(shè)計121、制定績效管理目標122、實施前的溝通133、績效考核指標設(shè)計13（三）實施考核14（四）績效溝通與反饋14結(jié)論15致謝16參考文獻17西南科技大學城市學院本科生畢業(yè)論文一、前言 有專家預(yù)言，未來中國經(jīng)濟的競爭力將取決于中小企業(yè)的發(fā)展狀況。中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中具有舉足輕重、不可替代的地位和作用，但是中小企業(yè)卻面臨激烈的市場競爭，且在資金、技術(shù)、人才方面存在明顯的不足，為了提升競爭力，許多中小企業(yè)試圖通過加強績效管理，來提升整體績效水平，使其人、財、物及信息等資源能發(fā)揮最大作用。在推行績效管理的過程中，卻發(fā)現(xiàn)并未收到預(yù)期的效果，有的甚至被一些問題弄得焦頭爛額。中小企業(yè)的績效管理到底存在哪些問題，如何解決這些問題筆者提出了自己的一些建議。（一）績效及績效管理概念及內(nèi)涵績效，從管理學的角度看，包括個人績效和組織績效兩個方面。從字面意思分析，績效是績與效的組合?？兙褪菢I(yè)績，體現(xiàn)企業(yè)的利潤目標，又包括兩部分：目標管理（MBO）和職責要求。企業(yè)要有企業(yè)的目標，個人要有個人的目標要求，目標管理能保證企業(yè)向著希望的方向前進，實現(xiàn)目標或者超額完成目標可以給予獎勵，比如獎金、提成、效益工資等；職責要求就是對員工日常工作的要求，比如業(yè)務(wù)員除了完成銷售目標外，還要做新客戶開發(fā)、市場分析報告等工作，對這些職責工作也有要求，這個要求的體現(xiàn)形式就是工資； 效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式。效是一種行為，體現(xiàn)的是企業(yè)的管理成熟度目標。效又包括紀律和品行兩方面，紀律包括企業(yè)的規(guī)章制度、規(guī)范等，紀律嚴明的員工可以得到榮譽和肯定，比如表彰、發(fā)獎狀/獎杯等；品行指個人的行為，“小用看業(yè)績，大用看品行”，只有業(yè)績突出且品行優(yōu)秀的人員才能夠得到晉升和重用。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略性人力資源管理的重要組成部分, 是以實現(xiàn)股東價值為驅(qū)動力,以績效合同、工作目標設(shè)定、個人能力發(fā)展計劃為載體,通過制定績效計劃及其衡量標準、定期指導和強化績效、最終評估、考核績效并以此為基礎(chǔ)確定員工個人回報三大步驟,實現(xiàn)對公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導、科學獎懲,發(fā)揮各崗位優(yōu)勢,調(diào)動全員工作積極性,從而提高公司績效,創(chuàng)造股東價值,實現(xiàn)先進科學的人力資源管理?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng),其關(guān)鍵是持續(xù)溝通,其核心是持續(xù)改進。（二）績效管理作用 績效管理作為企業(yè)人力資源管理中的中樞，是一種防止績效不佳和共同提高績效的有力工具。研究如何做好績效管理，不僅有利于促進組織的發(fā)展和企業(yè)績效的提高，也有助于挖掘潛力和提高員工的能力，特別是有助于將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)目標與個人發(fā)展的平衡，進而提升企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。尤其對中小企業(yè)而言，一方面人力資源管理綜合水平不高；另一方面隨著國家產(chǎn)業(yè)升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整，競爭更加激勵，因此如何提高中小企業(yè)績效管理水平成為迫在眉睫的任務(wù)。（三）我國的中小企業(yè)及地位 中小企業(yè)的概念劃分與經(jīng)濟發(fā)展水平有關(guān)，在不同時期，有不同的劃分標準。在現(xiàn)階段，根據(jù)中華人民共和國中小企業(yè)促進法，在不同的行業(yè)，有著不同的標準，如工業(yè)、建筑業(yè)、批發(fā)零售業(yè)、交通運輸業(yè)、住宿餐飲業(yè)等中小企業(yè)標準都不同，本文的中小企業(yè)僅指工業(yè)。在工業(yè)中，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)1，000 人以下，或銷售額40，000 萬元以下，或資產(chǎn)總額為40，000 萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300 人及以上，銷售額2，000 萬元及以上，資產(chǎn)總額4，000 萬元及以上；其余為小型企業(yè)。到2007 年底，我國中小企業(yè)和個體私營企業(yè)已超過4，300 萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99.8%；創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)占我國生產(chǎn)總值的58.3%，生產(chǎn)的商品占社會銷售額的59%；上繳稅收約48.2%，提供了75%以上的就業(yè)崗位。中小企業(yè)在推動就業(yè)、維護社會穩(wěn)定、活躍城鄉(xiāng)經(jīng)濟、促進經(jīng)濟發(fā)展等方面，發(fā)揮著特殊作用，中小企業(yè)已成為促進國家經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要力量。中小企業(yè)的更要作用和地位具體表現(xiàn)任以下幾個方面:1、中小企業(yè)推動國民經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展 中小企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟發(fā)展中，始終是一支重要力量，是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分。中小企業(yè)作為市場競爭機制的真正參與者和體現(xiàn)者，在很大程度上可以說是經(jīng)濟發(fā)展的基本動力，反映了經(jīng)濟分散化、多樣化性質(zhì)的內(nèi)在要求，體現(xiàn)出中小企業(yè)的先進性、革命性和生命力之所在。同時，中小企業(yè)以其靈活而專業(yè)化的生產(chǎn)和經(jīng)營，給配套的大企業(yè)帶來協(xié)作一體化的好處，大大節(jié)約了成本，減少了風險，增強了盈利性。2、中小企業(yè)增加就業(yè)穩(wěn)定社會世界各國都十分重視中小企業(yè)的發(fā)展，一個重要原因就是中小企業(yè)在解決就業(yè)方面的更要作用。就業(yè)問題，始終都是經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定的一大制約因素。中小企業(yè)一大特點就是面廣量大，開業(yè)快，投資少，競爭激烈，經(jīng)營靈活，對勞動者勞動技能要求低，且大部分是從事勞動密集型產(chǎn)業(yè)，因而吸納勞動力的容量相對較大，能創(chuàng)造更多的就業(yè)機會。我國作為一個工業(yè)化水平較低、人口眾多的發(fā)展中國家，妥善解決勞動力的出路問題是國家長治久安、社會穩(wěn)定的根本保障。解決勞動力就業(yè)問題，主要靠中小企業(yè)的發(fā)展。中小企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，就可以穩(wěn)定一支龐大的產(chǎn)業(yè)隊伍，這將對整個社會的政治、經(jīng)濟、文化和民族關(guān)系等起到很好的影響和作用，是國家長治久安的根本保證，對緩解我國經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變與擴大就業(yè)的矛盾具有重要意義。3、中小企業(yè)促進農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展農(nóng)業(yè)、農(nóng)村和農(nóng)民問題是我國經(jīng)濟和社會發(fā)展中的重要問題。支援農(nóng)業(yè)，促進農(nóng)業(yè)和農(nóng)村的發(fā)展，對于我國具有特殊的意義。中小企業(yè)是農(nóng)村城鎮(zhèn)化的先鋒隊，是提高農(nóng)民收入的重要場所。我國的中小企業(yè)相當部分是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或私營企業(yè)。這些中小企業(yè)尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)把分散的農(nóng)戶集中起來實現(xiàn)大規(guī)模、集約化生產(chǎn)，吸納了大量農(nóng)村剩余勞動力。中小企業(yè)是地萬財政收入的重要來源。我國各級政府80%的財政收入來源于中小企業(yè)。尤其是在我國的縣域經(jīng)濟中，中小企業(yè)占有很大的比重，中小企業(yè)的發(fā)展，直接為地方財政提供稅源。事實上，哪個地區(qū)的中小企業(yè)效益好，那里的財政收入就比較寬松，群眾的負擔就比較輕，干群關(guān)系就比較協(xié)調(diào)，社會穩(wěn)定也有了牢固的基礎(chǔ)。4、中小企業(yè)活躍市場經(jīng)濟 社會需求的多層次決定了商品市場的多層次。在這方面與大企業(yè)比較，中小企業(yè)大多是紡織、鞋帽、家電等行業(yè)，具有貼近市場、經(jīng)營機制靈活等優(yōu)勢。尤其是在外部環(huán)境惡化時，大企業(yè)的應(yīng)變比較慢，中小企業(yè)船小易掉頭，對經(jīng)濟變化能做出迅速反應(yīng)。中小企業(yè)的存在和發(fā)展，還可以保證市場活力，促進市場競爭，避免少數(shù)大公司對市場的壟斷。中小企業(yè)可以利用其經(jīng)營方式靈活、組織成本低廉、轉(zhuǎn)移進退便捷等優(yōu)勢，更快地接受市場信息，及時研制滿足市場需求的新產(chǎn)品，盡快推出，占領(lǐng)市場。中小企業(yè)本錢小，風險大，但機制靈活，富于創(chuàng)新，可以利用自己的優(yōu)勢，活躍在競爭十分激烈的領(lǐng)域，參與那些大型企業(yè)不愿涉足的 “多品種”、“小批最”、“微利多銷”和維修服務(wù)領(lǐng)域，以及新興領(lǐng)域，從而使整個市場活躍起來。（四）我國中小企業(yè)存在體制、政策、融資、產(chǎn)權(quán)的不足 近年來中小企業(yè)發(fā)展雖然取得了一定成效， 但也面臨一些困難和問題。 1、體制不順目前，中小企業(yè)依然按照所有制、部門及區(qū)域分屬于不同部門。由于政出多門、職能交叉、多頭管理，致使口徑不一、管理分散，使地方和企業(yè)無所適從。在項目審批、產(chǎn)品鑒定、職稱評定等方面職責不清、多方插手、重復收費，“三亂”現(xiàn)象極為突出。加之社會中介服務(wù)體制尚不健全，也造成中小企業(yè)特別是個私企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、市場定位、資金投向等方面存在較大的盲目性。辦理商務(wù)出國環(huán)節(jié)多、效率低，往往使中小企業(yè)坐失商機。 2、政策不公近年出臺的政策多是按照企業(yè)規(guī)模和所有制設(shè)計操作的，對大企業(yè)優(yōu)待多，中小企業(yè)考慮少；對公有制企業(yè)優(yōu)待多，對非公有制企業(yè)考慮少；政策適用不夠公平。在稅收政策上，國有企業(yè)可先繳后退，非國有企業(yè)無此待遇；中小企業(yè)特別是個私企業(yè)往往是小額納稅人，增值稅發(fā)票難以抵扣，實際稅負增加；個私企業(yè)存在雙重納稅等。在土地政策上，國有企業(yè)可享受土地使用權(quán)出讓金、增值稅減免政策，而非國有企業(yè)無此改革成本參與改組；特別是在銀行呆壞帳準備金核銷上，大企業(yè)可列入國家計劃及時優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，中小企業(yè)無此厚遇。在行業(yè)準入上，中小企業(yè)尤其是個私企業(yè)還受到諸多限制。此外，市場交易規(guī)則缺乏，市場秩序混亂，致使中小企業(yè)正常經(jīng)營困難重重。 3、融資困難一是供應(yīng)不足。我國尚無專門為中小企業(yè)貸款的金融機構(gòu)。加之商業(yè)銀行體制改革后權(quán)利上收，以中小企業(yè)為放貸對象的基層銀行有責無權(quán)，有心無力；實行資產(chǎn)負債比例管理后，逐級下達“存貸比例”，使本來就少的貸款數(shù)量更為可憐，貸款供應(yīng)缺口加大。二是保證缺乏。銀行只認可土地房產(chǎn)等不動產(chǎn)作抵押，中小企業(yè)擔保機構(gòu)少，擔保品種單一，尋保難。三是輔導薄弱。中小企業(yè)貸款難、尋保難與其資信等級不夠有關(guān)。建立以企業(yè)資信檔案為基礎(chǔ)的信用制度已迫在眉捷。此外，中小企業(yè)借貸成本高，也影響了其融資能力。4、產(chǎn)權(quán)不清由于政策不公、行業(yè)限制，個私企業(yè)戴“紅帽子”(集體、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè))穿“洋外衣”(三資企業(yè))現(xiàn)象普遍。由于產(chǎn)權(quán)不清，一些中小企業(yè)發(fā)展到一定程度就不愿做大，企業(yè)的進一步發(fā)展受到人為限制。 除上述企業(yè)的外部問題外，就中小企業(yè)自身而言，主要是存在企業(yè)體制和組織制度不適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的需要、管理水平和人員素質(zhì)不適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的需要、管理水平和人員素質(zhì)有待提高 、技術(shù)含量不高開發(fā)能力不強、盲目投資及低水平重復建設(shè)嚴重等問題。二、中小企業(yè)績效管理中存在的問題 中小企業(yè)大多成立時間較短, 由于經(jīng)營的特殊性, 有以下顯著特點: 實力較弱, 競爭力不強, 管理水平低下; 戰(zhàn)略不明晰; 規(guī)模小, 組織機構(gòu)不健全, 人力資源有限; 企業(yè)文化較弱, 缺乏凝聚力, 員工缺乏安全感和對企業(yè)的認同感; 勞動關(guān)系不和諧, 員工流動性較大等等?；谥行∑髽I(yè)的上述特點, 目前績效管理存在以下問題: (一) 績效管理認識上的偏差1. 從高層領(lǐng)導到基層員工對績效管理的認識模糊對于績效管理的實施, 許多中小企業(yè)的高層領(lǐng)導只是給予一般的支持, 聽聽匯報, 做做指示而已, 剩下的工作全部交給人力資源部, 僅僅將它視為人力資源管理方法,沒有真正地將之當作一件重要的事情來抓, 往往采取回避應(yīng)付的態(tài)度; 各部門管理者作為績效管理實施的主體, 或不參與績效管理的過程, 或?qū)荚u制度不信賴, 執(zhí)行不力, 或因評估者缺乏執(zhí)行的技巧能力, 以致影響績效考核結(jié)果的準確性; 而人力資源管理部門則將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發(fā)和實施, 而且人力資源管理專業(yè)人員缺乏相關(guān)技能和應(yīng)有的培訓, 過分關(guān)注文檔的管理等基礎(chǔ)性工作。2. 把績效考核等同于績效管理許多中小企業(yè)的管理理念還比較落后, 他們甚至只知道有績效考核而不知道有績效管理, 往往用簡單的績效考核來代替績效管理, 將考核結(jié)果作為決定員工薪酬、獎金分配、晉升或降職的依據(jù), 而沒有意識到績效管理的重要性。同時, 過分強調(diào)員工個體的績效考核, 忽視企業(yè)整體的績效考核。對績效管理的目的不明確, 企業(yè)經(jīng)營者更多地關(guān)心考核結(jié)果, 而對如何改進績效缺乏應(yīng)有的認識或思路。對績效管理和績效考核的概念差別、核心內(nèi)容和地位作用等都不清晰, 導致績效管理僅僅停留在簡單的績效考核上。 (二) 績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié) 企業(yè)的一切經(jīng)營行為和活動都應(yīng)以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點和歸宿, 而績效管理的根本目標就是保證企業(yè)戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。但在許多中小企業(yè), 有的沒有明確的戰(zhàn)略目標, 因此也就無法將企業(yè)目標層層分解到部門和個人, 即使經(jīng)典的平衡記分卡也會變成華而不實的工具。目前,雖然很多中小企業(yè)意識到了戰(zhàn)略的重要性, 開始制定本企業(yè)的戰(zhàn)略, 但是再科學合理的戰(zhàn)略也需要企業(yè)全體共同努力去實現(xiàn)。而實踐操作中, 很多中小企業(yè)的績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略目標相分離, 往往沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計考核指標體系, 不符合組織戰(zhàn)略發(fā)展的要求, 在管理控制中未充分體現(xiàn)企業(yè)的長遠利益, 雖然體系中的某些指標能指導局部工作的改進和提高, 卻無法在整體上有戰(zhàn)略性的調(diào)整, 促進企業(yè)整體績效的改進。 (三) 績效計劃制定不合理1、制定程序不合理在實際操作中, 各職能部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)部門主管只做一些指示, 余下的工作全部由人力資源部門來做, 尤其是基層員工未參與績效計劃的制定。事實上, 直線人員是最了解每個職位的工作職責和績效周期內(nèi)應(yīng)完成的各項工作的人, 由他們與員工協(xié)商制定績效周期的計劃, 能夠使整個計劃更加符合現(xiàn)實情況, 更加具有靈活性, 更有利于部門內(nèi)部人員之間的合作。2、績效指標設(shè)置不科學很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解, 設(shè)計考核指標體系, 在考核指標上不同程度地存在一些偏差。其中, 指標的設(shè)計缺乏動態(tài)性。隨著中小企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化, 企業(yè)的戰(zhàn)略目標要進行相應(yīng)的調(diào)整, 依此分解的部門和個人績效指標也要發(fā)生相應(yīng)的變化。但很多中小企業(yè)設(shè)計的考核指標未能根據(jù)組織環(huán)境的變化和戰(zhàn)略目標的調(diào)整進行相應(yīng)的調(diào)整。又由于缺乏科學的績效指標的分解工具, 中小企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的, 方向一致的績效目標與指標鏈。 (四) 缺乏持續(xù)有效的績效溝通及科學的績效考核體系1、績效溝通不足在日常的工作過程中, 員工對績效管理往往處于被動接受的地位。對于下級員工完成一項工作任務(wù)是否進行事前與事中指導, 完全與管理者的個人風格有關(guān)。有的領(lǐng)導喜歡一竿子到底, 什么事都管, 導致下級員工完全依賴上級的指示辦事, 缺乏創(chuàng)新能力; 有的領(lǐng)導則凡是看結(jié)果, 過程一概都不重要。而下級則認為說少了的是不關(guān)心我, 說多了的是啰嗦。同時, 各部門之間溝通較少, 導致各部門之間協(xié)同作用較差, 缺乏有效配合。2、績效考核體系不科學許多中小企業(yè)熱衷于西方績效管理理念和方法, 而不考慮對企業(yè)的適用性, 只是根據(jù)一些現(xiàn)成的經(jīng)驗或模塊生搬硬套, 結(jié)果導致水土不服。實踐中, 有些中小企業(yè)往往沒有從績效考核的目的入手綜合選擇考核方法, 常常顧此失彼, 例如, 有的方法適用于將績效考核結(jié)果用于職工獎金的分配, 但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺; 有的方法可能非常適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導企業(yè)制定培訓計劃, 但卻不適合平衡各方利益相關(guān)者。 (五) 績效反饋的缺失 大多數(shù)中小企業(yè)的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落, 各式各樣的報表及表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣, 很少及時反饋給員工。員工在經(jīng)歷了種種考核后, 在或短或長的時間里,對自己的工作表現(xiàn), 工作業(yè)績得不到及時反饋的不良后果是, 久而久之, 員工對企業(yè)失去了興趣, 喪失了工作熱情, 自然對工作不積極, 不主動?？己私Y(jié)果無反饋具體表現(xiàn)在兩個方面: 一是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者, 被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意, 哪些方面需要改進, 往往是由于考核者擔心反饋會引起下屬的不滿, 在將來的工作中采取不合作或敵對的態(tài)度, 也有可能考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托, 反饋會引起巨大爭議; 二是考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者, 其原因可能是考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的, 加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化, 使得考核者沒有進行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。三、改善中小企業(yè)績效管理的對策 針對中小企業(yè)績效管理過程中存在的主要問題, 現(xiàn)將有關(guān)對應(yīng)解決措施分別闡述如下: (一) 糾正績效管理認識上的偏差1、轉(zhuǎn)變觀念 重新認識績效管理要想有效地實施績效管理, 就必須轉(zhuǎn)變觀念, 重新認識績效管理?？冃Э己耸菍T工在一定時期內(nèi)的工作行為與工作結(jié)果進行評估的過程, 是考評員工對組織的貢獻或?qū)T工價值進行評價, 而績效管理是為達成組織的目標, 通過持續(xù)不斷有效的溝通過程, 推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼年P(guān)鍵環(huán)節(jié), 而績效管理是人力資源管理體系的核心。要深刻理解績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降職的依據(jù), 員工能力的不斷提高以及組織績效持續(xù)不斷的改進, 實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展才是其根本目的。2、提高全員績效意識提高全員績效意識, 我們必須認識到績效管理不僅僅是人力資源經(jīng)理, 或是人力資源部門的責任, 上至高層領(lǐng)導, 下至基層員工, 在績效管理過程中都應(yīng)該承擔相應(yīng)的績效管理責任。高層領(lǐng)導應(yīng)親自參與到績效管理過程中來, 而不僅僅只是做簡單的指示, 應(yīng)多花一些時間思考績效管理過程中的問題, 對績效管理系統(tǒng)的實施提供有力支持; 直線管理者作為績效管理實施的主體,應(yīng)負責搜集信息, 協(xié)助人力資源部門根據(jù)戰(zhàn)略目標制定出本部門的績效考核體系, 并在績效計劃執(zhí)行期間負有指導與輔助員工的義務(wù), 通過與員工及時有效的溝通發(fā)現(xiàn)問題、解決問題; 基層員工也應(yīng)積極主動地參與績效管理, 使績效管理真正落到實處。3、建立以績效為導向的企業(yè)文化良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標, 并在個人的奮斗過程中與企業(yè)目標保持步調(diào)一致; 能為員工營造出一種積極的工作氛圍, 通過共享的價值觀念和相應(yīng)的管理機制, 從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境, 對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用。因此要想成功地實施績效管理系統(tǒng), 以適應(yīng)急劇多變的競爭市場, 最大限度地發(fā)揮企業(yè)的潛力, 就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理制度相融合的高績效企業(yè)文化。要建立高績效的企業(yè)文化, 就要做到獎懲分明、鼓勵員工積極學習、創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍、使工作豐富化、鼓勵承擔責任、為高素質(zhì)人才提供發(fā)展機會和有吸引力的工作環(huán)境, 通過滿足客戶需求來保障股東利益。 (二) 績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相一致 績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié), 會使企業(yè)的戰(zhàn)略無法得到有效地實施, 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。這就要求企業(yè)中的所有人員從戰(zhàn)略高度認識到績效管理對于整個組織的重要性。通過實施績效管理促進組織和個人績效的持續(xù)改進和不斷提升, 進而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在確定了清晰的戰(zhàn)略目標的情況下, 企業(yè)可通過績效管理工具將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可衡量的指標,分解到各個業(yè)務(wù)單元, 然后層層分解到每個員工, 并對這些指標加以落實, 提高個人績效, 進而提高組織績效。因此, 為了中小企業(yè)自身的長遠發(fā)展, 企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度重視績效管理的作用, 將績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系, 把員工的行為引向企業(yè)戰(zhàn)略的方向, 并通過持續(xù)有效的績效溝通和績效激勵實現(xiàn)績效改進, 最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。 (三) 力求績效計劃的制定合理、規(guī)范1、制定程序要科學合理在制定績效計劃時, 我們應(yīng)提倡參與式績效計劃的制定過程。在這一過程中, 應(yīng)該在制定各級目標時保證每個小組成員都有充分的發(fā)言權(quán), 并鼓勵下級人員積極參與上級目標的制定, 這樣目標制定的過程既是自上而下的, 又是自下而上的?？冃в媱澬枰肆Y源管理專業(yè)人員、員工的直接上級以及員工本人三方面共同參與制定, 是一個在人力資源管理專業(yè)人員指導下開展的雙向溝通的過程。人力資源管理專業(yè)人員的主要責任是幫助相關(guān)人員制定績效計劃, 以確保整個組織在績效計劃中確定的績效目標和績效標準具有相對穩(wěn)定性, 從而保證整個績效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略一致性; 直線管理者能夠提供績效計劃過程所要掌握的許多有關(guān)的職位信息, 他們是整個績效計劃工作的最終責任人; 員工參與是有效實施績效計劃的保證, 因為只有員工知道了組織或部門對自己的期望是什么, 他們才有可能通過自己的努力達到期望的結(jié)果?？傊? 我們要深刻理解績效計劃的制定是一個自下而上的目標確定過程, 通過這一過程將個人目標、部門目標與組織目標結(jié)合起來。2、績效指標設(shè)置要科學規(guī)范根據(jù)組織的實際情況設(shè)計科學的績效考核指標體系, 有助于引導員工行為的方向。一般來說, 設(shè)置有效的績效考核指標應(yīng)具備以下幾個主要特征: 首先, 在確定績效考核指標時, 應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標, 確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域, 不能面面俱到; 在此基礎(chǔ)上, 將企業(yè)的績效指標分解到各部門, 并結(jié)合部門職責, 形成部門績效指標; 在確定部門績效指標后, 將之分解到個人, 并結(jié)合各崗位職責, 形成個人績效指標。這樣戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解形成一個有機的整體, 進而保證所有部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。中小企業(yè)處于不斷發(fā)展的階段, 其經(jīng)營重點和經(jīng)營策略都在變化著, 因此, 中小企業(yè)應(yīng)該保持績效指標與經(jīng)營戰(zhàn)略的聯(lián)動。其次, 定量指標與定性指標相結(jié)合。在數(shù)據(jù)收集成本允許的情況下盡量量化指標, 但是指標設(shè)置不能為了量化而量化。同時定性指標也要有明確的評價標準和客觀尺度, 以提高評價結(jié)果的客觀準確性。最后, 使績效指標具有可操作性?？冃е笜说目刹僮餍允侵缚冃е笜说倪x擇, 在保證其效用的前提下, 要力求簡潔, 防止面面俱到, 以便于操作和管理, 容易被管理者所接受。中小企業(yè)大多規(guī)模較小, 所以不宜也沒必要把績效指標設(shè)計得很復雜, 即便是為了應(yīng)付種種挑戰(zhàn), 采用各種指標引導員工行為。另一方面, 由于中小企業(yè)處于不斷發(fā)展的階段, 其經(jīng)營戰(zhàn)略處在動態(tài)地變化過程中,因此也要逐步地將考核指標完善起來以應(yīng)付現(xiàn)實情況的要求。 (四) 健全績效考核體系 績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié), 有效的考核體系設(shè)計是績效管理成功的保證。中小企業(yè)應(yīng)注意在以下幾個方面設(shè)計考核體系:首先, 考核主體的多元化?？己酥黧w不應(yīng)只限于被考核者的上級, 應(yīng)該多樣化,可以包括被考核者本人、直接下屬、同事及客戶, 中小企業(yè)可根據(jù)實際情況綜合選擇考核主體, 也可實360 度全方位考核, 從而得出相對客觀公正的考核結(jié)果。需要指出的是, 360 度績效考核只是在對員工的績效進行考核之前的一個信息搜集過程, 并且主要目的不是通過這種方式來考核員工的業(yè)績, 而更多的是從對員工的工作提出改善意見, 以及對員工進行開發(fā)的角度來展開的。確定考核主體后, 尤其要對考核者進行培訓, 通過制定正規(guī)的培訓計劃, 糾正被培訓者在考核過程中經(jīng)常出現(xiàn)的主觀性錯誤;然后, 確定合理的考核周期?？己酥芷陔S意易導致績效考核失去對員工應(yīng)有的監(jiān)督和控制作用。一般來說, 在確定績效考核周期時, 最主要的確定原則是員工的工作需要多長時間才能見到效果。根據(jù)中小企業(yè)的特點, 對員工的工作業(yè)績指標的考核按月或季度進行考核, 而對工作能力和工作態(tài)度指標的考核則按季度或年進行考核。但平時應(yīng)注意考核信息的收集, 注重記錄關(guān)鍵事件;最后, 選擇合適的考核方法。正確地選擇考核方法, 對于能否得到公正客觀的評價結(jié)果有著重要的意義。不論何種考核方法, 均有其優(yōu)點, 也有其缺點, 沒有絕對完全有效的方法。建議中小企業(yè)不要生搬硬套考核工具, 應(yīng)根據(jù)其特點及發(fā)展階段的不同需要綜合選擇考核方法并逐步完善, 以彌補單一考核方法的缺陷。但同時也要考慮成本問題, 努力在有效性和成本之間尋找平衡。另一方面, 由于中小企業(yè)專業(yè)管理人才的匱乏,必要時可以聘請人力資源管理專業(yè)人員共同設(shè)科學合理的績效考核體系。(五) 重視并加強績效反饋 在績效考核之后進行的績效反饋與面談是一種正式的績效溝通。事實上, 如果缺少了將績效考核結(jié)果和管理者的期望傳達給被管理者的環(huán)節(jié), 就無法實現(xiàn)績效核和績效管理的最終目的?？己撕蟮姆答伵c面談可以使員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標, 行為態(tài)度是否合格, 有助于雙方達成對評估結(jié)果一致的看法, 探討績效未合格的原因并制定績效改進計劃, 共同協(xié)商確定下一個績效周期的績效目標和績效計劃。通過績效反饋與面談將管理者的期望傳達給員工, 更好地指導員工的發(fā)展。因此, 我們要重視建立健全績效反饋機制, 增強績效反饋對組織成員行為的強化作用并誘導組織所期望的行為。為了有效地傳遞反饋信息, 鼓勵保持好的業(yè)績, 改善不良業(yè)績, 建議中小企業(yè)的績效反饋應(yīng)當是一種定期的, 按預(yù)定計劃進行的經(jīng)常性的管理活動, 以便員工理解反饋的信息與什么行為和績效結(jié)果相聯(lián)系; 管理者應(yīng)當為每次正式的績效反饋做好充分準備, 包括營造一種適于會談的環(huán)境, 比如選擇一個中立的地點來進行績效討論, 以及要求員工提前完成自我評價, 以便于管理者與員工愉快、充分地討論; 積極貫徹坦誠與平等的績效面談原則, 鼓勵員工積極參與反饋過程, 探討如何解決績效中存在的問題, 提高員工的工作滿意度; 通過贊揚肯定員工的有效績效, 有助于強化員工的相應(yīng)行為; 在進行負面績效反饋時, 要將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上; 管理者努力解決造成不良績效的原因, 并就如何解決這些問題與員工達成共識, 制定具體的績效改進目標, 并確定檢查改善進度的日期, 而不是對員工實施相關(guān)懲罰。中小企業(yè)的績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程, 在推行績效管理過程中, 難免會出現(xiàn)這樣那樣的問題, 只有清晰地分析問題, 并根據(jù)自身的特點及發(fā)展階段, 有針對性地采取適當?shù)慕鉀Q措施, 逐步完善績效管理系統(tǒng), 從而充分發(fā)揮績效管理在提升企業(yè)核心競爭力, 保持并增強企業(yè)競爭優(yōu)勢方面的重要作用, 促進企業(yè)在激烈的市場競爭中持續(xù)長遠發(fā)展。為了更加生動地說明這些，我們以煙草商業(yè)企業(yè)A 為例進行績效管理方案的設(shè)計。四、煙草商業(yè)企業(yè)績效管理方案設(shè)計煙草是一種特殊商品，在中國實行嚴格的專賣專營管理體制。目前我國煙草企業(yè)大致分為兩類:以各省級中煙工業(yè)公司、各地卷煙廠為代表的煙草工業(yè)企業(yè)和以煙草公司為代表的煙草商業(yè)企業(yè)。（一）A 公司的基本情況 煙草公司A 下設(shè)有7 個分公司和3 個直屬分公司。憑借省會城市和人均收入等方面的優(yōu)勢，卷煙銷售量和銷售額在全省各商業(yè)煙草公司中一直處于領(lǐng)先的地位。 但從績效管理角度看，A 公司目前的體系還很不成熟，對分公司的考核主要針對卷煙銷售，而業(yè)績考核的結(jié)果也僅僅用于獎金發(fā)放，這顯然制約了公司的長期發(fā)展與結(jié)構(gòu)調(diào)整。這里，我們運用平衡計分卡和層次分析法，著重從績效指標設(shè)置和績效結(jié)果運用的角度重新考量績效管理的過程。（二）基于平衡計分卡的A 公司績效管理方案設(shè)計1、制定績效管理目標就煙草行業(yè)整體而言，推進“卷煙上水平”，是國家提出的整體目標，也是提高行業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量和效益的必然選擇。具體到績效目標層面，我們將兼顧財務(wù)績效和非財務(wù)績效，按平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個視角進行劃分，選定以下績效管理目標( 采取百分制) ，見表1。 表1 A 市煙草公司績效管理目標 視角 目標名稱描述權(quán)重財務(wù)提高資產(chǎn)運營質(zhì)量加強成本費用控制預(yù)算執(zhí)行率國有資產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)績主要部分，包括資產(chǎn)貢獻、凈資產(chǎn)收益、對外投資收益、不良資產(chǎn)控制、存貨周轉(zhuǎn)、國有資本保值增值等成本費用利潤率、三項費用率等利潤、資本性支出等關(guān)鍵預(yù)算項目的執(zhí)行情況 25客戶提高客戶服務(wù)質(zhì)量增加客戶收益提高客戶滿意度，優(yōu)化顧客體驗增加零售戶的實際利益 25內(nèi)部流程完成既定卷煙經(jīng)營目標提高卷煙品牌培育水平完成既定煙葉經(jīng)營目標提高煙葉經(jīng)營水平包括卷煙總銷量、低檔煙銷量計劃完成情況包括全國性重點骨干品牌在本區(qū)域的發(fā)展情況包括煙葉收購情況主要包括煙葉基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等 25學習與成長提高創(chuàng)新能力提高員工勞動生產(chǎn)率包括科研項目開展情況、經(jīng)費投入及實際成果等 25 財務(wù)方面，由于煙草行業(yè)很大程度上仍屬于壟斷性的計劃經(jīng)濟，從維護股東利益來說，對A公司的主要考核內(nèi)容是國有資產(chǎn)保值增值，我們選取提高資產(chǎn)運營質(zhì)量作為財務(wù)視角的一個戰(zhàn)略目標; 從煙草公司的角度來說，各下屬單位的利潤主要是由卷煙結(jié)構(gòu)和計劃決定的，要改善財務(wù)狀況，主要是控制預(yù)算和費用，因此我們選取加強成本費用控制和預(yù)算執(zhí)行率作為財務(wù)視角的另外兩個戰(zhàn)略目標?？蛻舴矫?，煙草公司的主要客戶是卷煙零售戶和煙農(nóng)，卷煙零售戶是煙草公司的銷售網(wǎng)絡(luò)，煙農(nóng)與煙草公司簽訂煙葉種植收購合同，對公司有著很強的依賴性。煙農(nóng)的收入涉及三農(nóng)問題，因此有著很強的政治意義。公司在客戶方面的主要戰(zhàn)略目標有兩個，一方面通過提高客戶服務(wù)質(zhì)量來加強客戶忠誠度，另一方面，通過增加客戶收益，改善客戶經(jīng)濟狀況，維系客戶關(guān)系，與客戶雙贏，認真履行企業(yè)社會責任。內(nèi)部流程方面，主要考慮卷煙和煙葉的經(jīng)營，從兩個方面考察，一方面是完成既定經(jīng)營目標，主要考察結(jié)果; 一方面是提高經(jīng)營水平，主要考察過程。因此，內(nèi)部流程視角選定了卷煙和煙葉的兩個方面共四個目標。學習與成長方面，將其看作是提高公司競爭力和提供公司持續(xù)發(fā)展的保證，因此，設(shè)定了提高創(chuàng)新能力和提高員工勞動生產(chǎn)率這兩個目標。2、實施前的溝通 在績效評價體系實施之前，A 公司必須要加強與下屬公司的溝通，否則會產(chǎn)生許多矛盾和問題，阻礙績效評價的順利進行。3、績效考核指標設(shè)計我們按照平衡計分卡的四個視角進行戰(zhàn)略目標劃分，并根據(jù)公司業(yè)務(wù)模型將其分解為相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標KPI，組織各部門的人員對KPI 進行比較判斷，形成判斷矩陣，再用層次分析法進行權(quán)重分解計算，得到權(quán)重。省級公司規(guī)定以經(jīng)濟運營業(yè)績、國有資產(chǎn)管理業(yè)績和創(chuàng)新能力為考核內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上，將A公司的具體指標細化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長，每個指標的權(quán)重均為0 25。進一步地，財務(wù)設(shè)3 個二級指標: 資產(chǎn)運營質(zhì)量、成本費用控制、預(yù)算執(zhí)行; 客戶設(shè)1 個二級指標: 客戶服務(wù)質(zhì)量; 內(nèi)部流程設(shè)4 個二級指標: 卷煙銷售、品牌培育、煙葉收購、煙葉管理; 學習與成長( 見表2，其他幾個方面與其類似) 設(shè)1 個二級指標: 創(chuàng)新能力。二級指標進一步可以分解出KPI。 表2 學習與成長指標一級指標權(quán)重二級指標權(quán)重KPI名稱計分標準最高分基準分權(quán)重學習與成長25%創(chuàng)新能力11 開展科研項目2 完成科技成果3申請專利數(shù)4 科技成果轉(zhuǎn)化率開展的科研項目數(shù)基本值為3項，每少1項扣4分，每增加1項加2.5分。以上加分不超過5分公開發(fā)表的科技論文數(shù)量基本值為2篇，每少1篇扣2.5分，每增加1篇加2.5 分，加分不超過5分申請專利每項加2.5分科技成果轉(zhuǎn)化率比全省平均水平每高1 個百分點加1 分，每低1 個百分點扣1 分，加扣分最多不超過5分252525 25202020200.250.250.250.25（三）實施考核這里的績效考核是A 公司對7 個下屬分公司和3 個直屬分公司采取的年度考核，由A 公司派出考核人員，采用現(xiàn)場調(diào)查和文件資料相結(jié)合的方法，依據(jù)建立的指標體系進行考核。（四）績效溝通與反饋 在進行了初步的績效分析之后，就可以進行溝通了，這是通過充分的交流共同進行績效診斷的過程。在溝通之后我們會得到一份達成一致的績效診斷結(jié)果，據(jù)此做出下一期的績效改進計劃，例如制定人力資源工作計劃，包括領(lǐng)導人員的獎金、員工培訓、崗位或分公司機構(gòu)調(diào)整等，并為下一階段的績效考核提供歷史資料。結(jié)論效管理體系旨在提升企業(yè)整體管理績效，這要求我們充分合理應(yīng)用績效考核的結(jié)果，包括利用考評結(jié)果分析企業(yè)現(xiàn)存問題與發(fā)展瓶頸，例如在A 公司，績效的提高關(guān)鍵在于內(nèi)部流程中的品牌培育以及學習成長能力，品牌化正是目前煙草行業(yè)發(fā)展的一個目標，而學習能力的提升很大程度上與地市級煙草公司突出的二元性特征相關(guān)?？梢姡_的績效管理目標與相關(guān)指標設(shè)置是績效考核的關(guān)鍵，同時會給企業(yè)帶來了一種理論指導，例如A 公司對文化建設(shè)和創(chuàng)新投入的指標設(shè)置會引導企業(yè)更好地開展學習型組織的建設(shè)。另外，績效管理過程中的持續(xù)溝通和信息反饋也是很重要的，這不僅會影響員工對績效管理的認識和參與，更是進一步改進績效管理的基礎(chǔ)。在A 公司中，這主要體現(xiàn)在其與下屬分公司之間的交流溝通上。 總的來說，我們依據(jù)平衡計分卡設(shè)計的績效評價指標和績效管理流程具有可操作性，但由于平衡計分卡的局限性