淺析外資企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策---僅供參考.doc

一、基本概念（一）外資企業(yè)、外貿(mào)企業(yè)的區(qū)別外商獨資企業(yè)，簡稱外資企業(yè)，是指依照中國法律在中國境內(nèi)設(shè)立的全部資本由外國投資者投資的企業(yè)。外貿(mào)企業(yè)是指企業(yè)有從事對外貿(mào)易（進(jìn)出口）的企業(yè)，在國家規(guī)定的注冊企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)，這些企業(yè)對合法產(chǎn)品有進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)。二、外資企業(yè)人力資源管理存在問題雖然HRM在外資企業(yè)關(guān)注度和重視度較高，可是，仍存在以下幾個問題：（一）目標(biāo)激勵不切實際目標(biāo)是一指向燈，為員工指明方向，指導(dǎo)和鞭策員工，希望他們通過努力而達(dá)到的成就和結(jié)果。合適的目標(biāo)能激發(fā)人的動力和潛能；反之，則會挫傷員工的積極性，造成的損失不容忽視。例如：某外企的一個服裝店，每個月的銷售額在46萬元（除特大的節(jié)日活動外），那銷售目標(biāo)定在50萬元在情理之中，可以激勵員工們沖破50萬元大關(guān)；如果銷售額定在60萬元，員工們知道自己根本不可能完成這項艱巨任務(wù)，就會大大挫傷他們的積極性和自信心，結(jié)果可能連45萬元的銷售目標(biāo)都達(dá)不到。（二）收入分配機(jī)制不合理“按勞分配、多勞多得，以業(yè)績論薪酬是企業(yè)應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)的收入分配模式，但在實際執(zhí)行中卻很難落實。一是企業(yè)實施定崗定薪，崗位一旦確定，相應(yīng)的收入基本確定（多指那些中層領(lǐng)導(dǎo)），但如何評價在崗人員是否稱職，卻缺乏相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和管理手段，這使得優(yōu)秀員工的積極性得不到發(fā)揮，而落后員工得不到鞭策；二是很多外企實施崗位績效工資最高封頂制度，往往罰多獎少，同時具體操作也比較繁瑣，真正執(zhí)行績效考核較困難；三是職位和薪酬不成正比。職務(wù)上升，意味著肩負(fù)起更重的責(zé)任，壓力也隨之增加，但薪酬反而減少，使得大部分專業(yè)技術(shù)人才的積極性受挫。（三）培訓(xùn)機(jī)制不合理培訓(xùn)是一種精神激勵方式。當(dāng)今外企對于企業(yè)培訓(xùn)只是流于形式，尤其是對底層員工的培訓(xùn)。對待不同部門、不同工作時間、不同職位等的員工進(jìn)行無區(qū)別的培訓(xùn)，不能從根本上滿足員工的需求并激勵員工。（四）企業(yè)文化建設(shè)不受重視許多外企卻仍然處于傳統(tǒng)的思想政治工作階段，多以宣講灌輸為主，無視員工是否領(lǐng)會所講內(nèi)容的真諦。具體工作也較為分散，由企業(yè)的各個組織來推動，這樣就難以形成合力共同去完成既定的目標(biāo)。（五）加班加點現(xiàn)象嚴(yán)重在外企工作的員工加班加點是家常便飯，有時有加班工資，但更多時候，是沒有的，原因很簡單，是員工自己沒在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)，所以，他們必須通過加班加點來完成工作超額的部分，屬于自愿，并非公司強(qiáng)行要求。（六）缺乏有效的個體激勵機(jī)制在不少外資企業(yè)里,普遍存兩方面的問題:一方面,大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管程序來約束員工完成的任務(wù),為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬或者剝奪員工公休假的權(quán)利,造成員工內(nèi)動力不足,積極性不高;另一方面,在激勵手段的運(yùn)用上,通常通過加薪的方法,沒有考慮員工的精神等高層次需求。（七）專業(yè)人員流失較為嚴(yán)重受市場環(huán)境、企業(yè)自身環(huán)境和員工個人因素的影響，近年來企業(yè)專業(yè)人員流失比較嚴(yán)重，企業(yè)的人才出走的原因很多，例如:離家太遠(yuǎn)、交通不便、加班加點、人際關(guān)系出現(xiàn)問題等，但最主要的原因還是待遇薪酬不理想。（八）缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機(jī)制企業(yè)不是沒有人才，而是沒有利用好人才。首先是選人機(jī)制有問題，不透明的選人機(jī)制難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用；再就是權(quán)責(zé)不分明，職位缺乏具體職責(zé)說明、工作指標(biāo)以及配套的權(quán)力和獎懲標(biāo)準(zhǔn)，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳；要么得過且過，敷衍了事。三、加強(qiáng)外資人力資源管理的現(xiàn)實意義隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，技術(shù)差距逐漸縮小，外資企業(yè)的競爭逐步轉(zhuǎn)移到對人力資本的競爭，使人力資源管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心和基礎(chǔ)，所以，加強(qiáng)外資外資企業(yè)的人力資源管理，在很大程度上可以提升外資企業(yè)的競爭力,在現(xiàn)實中，有的外資企業(yè)依靠專業(yè)化大生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有的外資企業(yè)依靠新穎的策劃包裝，取得了競爭優(yōu)勢，但這并非長久之計。想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構(gòu)筑人力資源競爭力。當(dāng)代外資企業(yè)的競爭已轉(zhuǎn)向知識和科技的競爭，是人才的競爭，因為，從根本上講人才是知識與科學(xué)技術(shù)的“承載者”。而外資企業(yè)人才競爭，更多地要看企業(yè)人力資源開發(fā)、利用與管理的職能和能力，即企業(yè)形成的人力資源競爭力，這是知識經(jīng)濟(jì)時代外資企業(yè)的唯一持久競爭優(yōu)勢。四、如何加強(qiáng)外資企業(yè)人力資源的管理現(xiàn)在，我們已深刻意識到加強(qiáng)外資企業(yè)人力資源管理的重要性和緊迫性，所以，我們必須采取必要的有效措施去解決目前外資企業(yè)HRM所面臨的問題。具體應(yīng)對措施如下：（一）確定更貼近實際的銷售目標(biāo)外資企業(yè)的高管必須及時了解市場的供需狀況，人們的消費水平的心態(tài)，結(jié)合以往的銷售業(yè)績，建立貼近銷售實際的預(yù)算體系。比如，在年初要掌握整體的銷售形勢，對已經(jīng)存在意向的大單進(jìn)行全面排查，對相關(guān)市場和區(qū)域進(jìn)行深入分析，熟悉客戶的采購預(yù)算等。總之，要從對企業(yè)銷售的實際出發(fā)，盡量準(zhǔn)確地確定銷售目標(biāo)，在保證銷售人員的積極性不受挫的情況下，盡量調(diào)動他們的積極性。這一過程，也是高管發(fā)現(xiàn)問題、建立信心的過程，也是幫助銷售人員建立信心、實施銷售指導(dǎo)的過程。（二）合理的分配制度以員工對公司的貢獻(xiàn)程度為依據(jù)，超額完成公司制定的目標(biāo)，就按一定比例給予提成。當(dāng)然，獎罰并舉，效果更佳。如果沒有按預(yù)期完成任務(wù)，在保證基本工資的前提下，按一定比例扣年終獎。這樣一獎一罰，起了鞭策和激勵的雙重作用。這主要是通過績效考核制度對員工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進(jìn)行評價，并給予量化處理。這種評價可以分為自我評價，他人評價，再綜合評價，來決定員工的薪酬、晉升、獎懲等，體現(xiàn)了公平、公正的原則，有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，檢查和改進(jìn)人力資源管理工作。（三）培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會相結(jié)合“水往低處流，人往高處走”。雖然有一小部分人安于現(xiàn)狀，但大部分人還是渴望獲得晉升的。當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，員工的知識跟不上其更新的速度，雖在實踐中積累了不少經(jīng)驗，通過培訓(xùn)可以提早認(rèn)知新的知識和技能，這樣一來，可以對新的突發(fā)事件及時采取有效措施來解決，而不是通過“吃一埑長一智”的方法，這樣既傷財力又傷人力，還傷執(zhí)行者的自信心。每一次培訓(xùn)后適當(dāng)組織考試，來測試檢驗培訓(xùn)的成果，看培訓(xùn)的內(nèi)容來決定測試的難易程度，以此為晉升的評價之一，這樣，有利于提高員工的學(xué)習(xí)的積極性和學(xué)習(xí)效率，滿足他們的自我實現(xiàn)的需要。（四）加強(qiáng)企業(yè)文化管理“法無定法”，每一個制度、每一項規(guī)定都存在一定盲區(qū)，因為管理的對象是人，當(dāng)企業(yè)處于初級發(fā)展階段時，靠制度、靠組織結(jié)構(gòu)無疑是最有效的方式之一，但當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展壯大時，情況又不一樣了，有很多人和事只靠規(guī)則和制度是管不住的，那靠什么管？就是共同的價值觀，即企業(yè)文化，一個企業(yè)的力量不是1+1=2，而是企業(yè)文化共同價值觀作用下成倍的爆發(fā)，是2n或是2n。而且，根據(jù)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r來看，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐步由企業(yè)的品牌、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、技術(shù)等硬件的競爭趨向企業(yè)文化和企業(yè)價值觀的軟性競爭，企業(yè)文化已成為企業(yè)管理的靈魂。只有恰當(dāng)適時融入中國的企業(yè)文化，與本公司的公司文化相結(jié)合，才能充分發(fā)揮和體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力。（五）加班應(yīng)適當(dāng)偶爾加班時難免的，可是經(jīng)常加班加點實在有點不人道，畢竟工作不是人生活的全部，人也不是機(jī)器。他們需要家人的陪伴、需要休息，來享受生活。加班費應(yīng)依法給予。（六）構(gòu)建有效的激勵機(jī)制古人云： “軍無財，士不來”，這句話在現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)濟(jì)中仍然適用。物質(zhì)激勵作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，對于激發(fā)員工的工作熱情、提升企業(yè)的競爭力具有重要作用。工資、福利和獎勵直接關(guān)系到員工們切身利益，這些激勵因素分配的合理與否直接影響員工們的工作積極性。摩托羅拉公司十分重視對員工的物質(zhì)激勵。為了調(diào)動員工們的積極創(chuàng)造性，摩托羅拉公司實行“論功行賞”的薪酬獎勵原則，對于不斷提高工作業(yè)績并為公司做出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行金錢的獎勵，并且，其公司的員工還享有公司提供的免費午餐、班車甚至住房，取得了顯著的效果。首先，對于物質(zhì)激勵機(jī)制，必須公開、公平、公正，充分體現(xiàn)競爭性、合法性以及激勵性；其次， 建立清晰、合理的薪酬結(jié)構(gòu)，合理安排工資、福利和獎勵的結(jié)構(gòu)，并按照個人對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小劃分等級，制定階梯式的激勵結(jié)構(gòu)，適當(dāng)拉開獎勵的距離，使資本的投入盡可能的發(fā)揮最大的效能；再次，制定彈性福利計劃激勵機(jī)制，了解每位員工的需求，為每位員工制定自助式的激勵機(jī)制并根據(jù)員工需求的變化及時調(diào)整，充分展現(xiàn)激勵機(jī)制的個性化、動態(tài)化和多樣化。（七）設(shè)法留住專業(yè)人員這里所說的“專業(yè)人員”指的是人才，人才是外資企業(yè)的靈魂所在，再好的機(jī)械化水平、策略、方案等，只有通過人才去執(zhí)行才能有效實現(xiàn)，為公司盈利；當(dāng)然，好的方案、策略，是由人才提出、策劃的。留住人才的方法有很多，比如在中秋節(jié)、重陽節(jié)、春節(jié)等家人聚會的節(jié)日，送上節(jié)日禮物和祝福，這樣會使員工感受到公司的溫馨，以更飽滿的熱情投入工作；統(tǒng)一安排上、下班班車等。總之，為員工營造穩(wěn)定舒適的環(huán)境，保障他們的切身需求，這就大大降低了人才流走的幾率。（八）構(gòu)建合理的用人機(jī)制外資企業(yè)應(yīng)加大對人力資本的投資，對人才進(jìn)行使用和開發(fā)。首先是選人機(jī)制得透明，做到公平公正，擇優(yōu)錄用；再就是權(quán)責(zé)應(yīng)分明，職位對應(yīng)的職責(zé)、工作指標(biāo)以及配套的權(quán)力和獎懲標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具體說明，具體表現(xiàn)如下：1、 人才來源。由外聘到培養(yǎng)，這種培養(yǎng)不僅僅是知識、技能的培養(yǎng)，而且特別培養(yǎng)、引導(dǎo)員工逐漸了解、接受乃至認(rèn)同外資企業(yè)的文化，通過培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，有利于提升業(yè)績，從根本上保證企業(yè)人力資源的投資有較高的回報。 2、晉升機(jī)制。由外招到內(nèi)升，內(nèi)升的益處有很多，除了外資企業(yè)，我建議其他的公司也采取這樣準(zhǔn)確、明智的措施：內(nèi)升的員工，基礎(chǔ)知識相對而言扎實，對公司文化較熟悉，易于管理；內(nèi)外人際關(guān)系穩(wěn)定，彼此之間了解較透徹；外招的多數(shù)還要重新建立人際關(guān)系，這需要一定的時間；可激發(fā)員工的工作激情，還可以增加企業(yè)員工的凝聚力和榮譽(yù)感。同時，用人應(yīng)考慮由專業(yè)技能到綜合素質(zhì)。除了專業(yè)技能，還需要責(zé)任心強(qiáng)、合作意識強(qiáng)、品德高尚，這樣的員工晉升后，才能服眾，帶領(lǐng)整個團(tuán)隊創(chuàng)造佳績。3、