戰(zhàn)略管理考試資料.docx

連線C.a.超額利潤(rùn)(above-average returns)：超額利潤(rùn)是指一項(xiàng)投資的利潤(rùn)超過投資者預(yù)期的能從其他相同風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目所獲得的利潤(rùn)。D.m.多國(guó)化戰(zhàn)略（multidomestic strategy）:是指公司將戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)分配給各國(guó)或地區(qū)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，從而使各業(yè)務(wù)單元有機(jī)會(huì)為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)提供更加本土化的產(chǎn)品。（例：聯(lián)合利華）F.e.范圍經(jīng)濟(jì)（economies of scope）:是指通過資源和能力共享，或者將一個(gè)業(yè)務(wù)建立的一種或多種核心競(jìng)爭(zhēng)力傳遞給其他業(yè)務(wù)，從而降低公司成本的一種方式，它可以用于在多個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)或行業(yè)中運(yùn)營(yíng)的公司。G.e.規(guī)模經(jīng)濟(jì)（economies of scale）：規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司通過經(jīng)驗(yàn)的積累而使效率不斷提高。因此，在一定時(shí)期內(nèi)，隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的不斷增加，單位產(chǎn)品的成本不斷下降。（例：IBM、惠普、戴爾） i.國(guó)際多元化戰(zhàn)略(international diversification strategy)：是指公司跨越全球不同地區(qū)和國(guó)家的界限，進(jìn)入大量潛在的地區(qū)或市場(chǎng)來銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的戰(zhàn)略。J.c.競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)（competitive dynamics）:是指為了獲得市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)地位，所有公司相互間進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)。(或：在一個(gè)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的所有公司采取的所有行動(dòng)和反應(yīng)，稱為競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)。) 競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗（competitive rivalry）：是指競(jìng)爭(zhēng)者為了獲取有利的市場(chǎng)地位而采取的一系列競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)，以及隨之產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)。競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗會(huì)影響一個(gè)公司獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。（例：蘋果、索尼和其他視頻游戲制造商）K.t.跨國(guó)化戰(zhàn)略（transnational strategy）:跨國(guó)化戰(zhàn)略是指公司尋求同時(shí)實(shí)現(xiàn)高效的全球化和敏捷的本土反應(yīng)。（例：星巴克）Q.e.企業(yè)能力（enterprise competence）：公司將單一的有形資源與無形資源相結(jié)合來創(chuàng)造能力，作為核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，能力一般是以公司的人力資本對(duì)信息和知識(shí)的開發(fā)、傳播和交流為基礎(chǔ)來進(jìn)行塑造。（能力通常在某個(gè)具體的職能領(lǐng)域（例如制造、研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷）或職能領(lǐng)域的某一部分（例如廣告）得到發(fā)展。T.f.特許經(jīng)營(yíng)(franchise)：特許經(jīng)營(yíng)是指通過簽訂協(xié)議允許外國(guó)公司在其所在國(guó)或其他多個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)上生產(chǎn)和銷售公司的產(chǎn)品。許可者對(duì)每一件生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品收取一定的特許權(quán)使用費(fèi)，而被許可者則要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行設(shè)備投資，進(jìn)而生產(chǎn)、營(yíng)銷和分銷產(chǎn)品。因此，特許經(jīng)營(yíng)可能是成本最低的國(guó)際擴(kuò)張方式。(例：PMI和中國(guó)國(guó)家煙草公司CNTC簽署了一項(xiàng)特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議)W.o.外包（outsourcing）:是指從外部供應(yīng)商那里購買價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)或者輔助功能活動(dòng)。有效的外包可以提高公司的靈活性，降低風(fēng)險(xiǎn)，減少資本投資規(guī)模。在進(jìn)行外包時(shí)，公司必須認(rèn)識(shí)到，只有那些不能為公司創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比存在很大劣勢(shì)的活動(dòng)才能進(jìn)行外包。（例：班加羅爾和貝爾法斯特這兩個(gè)地區(qū)，IBM將外包活動(dòng)留在本國(guó)）Y.v.愿景（vision）：愿景是對(duì)公司期望成為什么，從廣義上講，是對(duì)公司期望最終成為什么所作的描繪。（例：蘋果）Z.s.戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力（strategic competitiveness）：當(dāng)一個(gè)公司成功的制定并且執(zhí)行價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)，它將獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。(例：Borders) 戰(zhàn)略（strategy）:戰(zhàn)略就是用來發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列綜合的、協(xié)調(diào)性的約定和行動(dòng)。 戰(zhàn)略管理過程（strategic management process）：戰(zhàn)略管理過程是公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)所必需的，由約定、決策和行動(dòng)所組成的一套體系。 轉(zhuǎn)換成本（switching costs）:轉(zhuǎn)換成本是顧客轉(zhuǎn)向不同供應(yīng)商購買產(chǎn)品時(shí)產(chǎn)生的一次性成本。購買新的輔助設(shè)備，重新培訓(xùn)員工，甚至是結(jié)束原有購買關(guān)系的精神成本，都會(huì)產(chǎn)生轉(zhuǎn)換成本。（例：顧客購買不同品牌的軟飲料。）簡(jiǎn)答什么是愿景和使命？它們對(duì)戰(zhàn)略管理過程的價(jià)值是什么？答：（1）愿景：是對(duì)公司期望成為什么，從廣義上講，是對(duì)公司期望最終成為什么所作的描繪。使命：指明了一個(gè)公司從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客。（2）價(jià)值是：愿景指明了公司未來幾年的前進(jìn)方向，反映了一個(gè)公司的價(jià)值觀和志向。公司的愿景一般保持不變，對(duì)愿景的表述通常比較精悍、簡(jiǎn)潔，容易記憶。有經(jīng)驗(yàn)表明，大多數(shù)有效的愿景都是由首席執(zhí)行官與其他利益相關(guān)者共同制定的。在愿景形成過程中，首席執(zhí)行官和其他高層管理者所做出的決定和行動(dòng)，都必須與愿景保持一致。與愿景不同的是，公司的使命更加具體。與愿景相同的是，使命也需要塑造個(gè)性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關(guān)者。當(dāng)員工能夠強(qiáng)烈的意識(shí)到指引其行動(dòng)并幫助公司實(shí)現(xiàn)愿景的道德標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，公司才更有可能形成有效的使命?！究傮w環(huán)境和行業(yè)環(huán)境之間的區(qū)別是什么？為什么這些區(qū)別是重要的？】答：（1）總體環(huán)境：由社會(huì)中影響行業(yè)和公司的所有因素組成。我們將這些因素分為七類：人口、經(jīng)濟(jì)、政治/法律、社會(huì)文化、技術(shù)、全球化和自然環(huán)境。公司通常無法直接控制總體環(huán)境因素。行業(yè)環(huán)境：是指一系列可以直接影響公司及其競(jìng)爭(zhēng)行為和反應(yīng)的因素：新進(jìn)入者的威脅、供方力量、買方力量、替代品的威脅、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。（2）公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的收集和解釋稱為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境的了解是研究總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的必要補(bǔ)充。總體環(huán)境分析關(guān)注的是環(huán)境的變化趨勢(shì)，行業(yè)環(huán)境分析的重點(diǎn)在于了解影響公司潛在盈利能力的要素和條件，而對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析主要是為了預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)、反應(yīng)和意圖。這三種分析結(jié)果將影響公司的愿景、使命和戰(zhàn)略行動(dòng)。只有將這三類分析的結(jié)果有效地整合起來，才能改善公司的業(yè)績(jī)。能力必須具備哪四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)才能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力？為什么說這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的？答：1、（1）有價(jià)值的能力能讓公司抓住外部環(huán)境中的機(jī)遇，消除環(huán)境中的威脅。（2）稀缺的能力是指只有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有的能力。只有當(dāng)公司創(chuàng)造并開發(fā)的有價(jià)值的能力成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同時(shí)，公司才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建立的能力。有時(shí)公司可以基于特定的歷史條件建立起能力。公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的界限有時(shí)比較模糊。社會(huì)復(fù)雜性（4）不可替代的能力是指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等性的能力。如果兩種有價(jià)值的公司資源分別被用來執(zhí)行相同的戰(zhàn)略，那么這兩種資源就是戰(zhàn)略對(duì)等的?？傮w來說，一種能力越難以替代，就越具有戰(zhàn)略價(jià)值。一種能力越是無形的、不可見的，其他公司就越難找到它的替代能力，公司特有的知識(shí)以及管理者與非管理者之間建立的相互信任的工作關(guān)系，只有利用有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2、原因是：核心競(jìng)爭(zhēng)力又可以進(jìn)一步成為能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一種能力要想成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么在顧客眼里，它一定是具有價(jià)值、獨(dú)一無二的，而一種核心競(jìng)爭(zhēng)力要成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在來源，那么對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，它一定是難以模仿的和不可替代的。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法復(fù)制公司戰(zhàn)略帶來的收益，或者缺乏足夠的資源進(jìn)行模仿時(shí)，公司才能獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司利用核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造的價(jià)值能維持多長(zhǎng)時(shí)間，取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功地模仿產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)流程的速度。只有這四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都滿足，創(chuàng)造價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能持續(xù)比較長(zhǎng)的時(shí)間。與每一種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略相關(guān)的特定風(fēng)險(xiǎn)是什么？答：（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動(dòng)，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品或服務(wù)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司往往向行業(yè)內(nèi)最典型的顧客銷售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)。開發(fā)新的生產(chǎn)和分銷方法、研制新技術(shù)的創(chuàng)新過程，對(duì)于提高公司的運(yùn)營(yíng)效率和成功實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略都是非常重要的。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)性風(fēng)險(xiǎn)有：成本領(lǐng)先者用來生產(chǎn)和分銷產(chǎn)品的流程可能會(huì)因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新而過時(shí)。過分強(qiáng)調(diào)降低成本會(huì)使公司無法很好地理解顧客對(duì)于“競(jìng)爭(zhēng)性差異化水平”的感知。模仿（2）差異化戰(zhàn)略是指以顧客認(rèn)為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)（以可接受的成本）的一系列整合行動(dòng)。與眾不同的特征、及時(shí)的顧客服務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)先的技術(shù)、良好的聲譽(yù)和地位、不同的口味、出色的設(shè)計(jì)和功能等，都可以成為差異化的來源。差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)有：差異化特征會(huì)超出目標(biāo)顧客群的需求。公司的差異化方式不再能創(chuàng)造顧客愿意買單的價(jià)值。不斷重復(fù)的體驗(yàn)可能會(huì)減少顧客對(duì)差異化特征的價(jià)值的認(rèn)同感。偽造什么是市場(chǎng)共性？什么是資源相似性？（何為競(jìng)爭(zhēng)者？）答：競(jìng)爭(zhēng)者是指在同一市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)、針對(duì)相同目標(biāo)顧客群提供相似產(chǎn)品的公司。市場(chǎng)共性：所有競(jìng)爭(zhēng)者都認(rèn)同的是，整個(gè)行業(yè)是由具有不同特征的單個(gè)市場(chǎng)構(gòu)成的。盡管存在差異，但大多數(shù)市場(chǎng)在發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)的應(yīng)用方面，仍存在一定的相關(guān)性。市場(chǎng)共性關(guān)注的是公司與競(jìng)爭(zhēng)者共同參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)個(gè)數(shù)，以及每一個(gè)單獨(dú)市場(chǎng)對(duì)彼此的重要程度。研究顯示，越是參與多元市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公司往往越不會(huì)先發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，但是在受到攻擊時(shí)，它們的行動(dòng)（反應(yīng)）會(huì)更激烈。資源相似性是指與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，公司的有形資源和無形資源在類型和數(shù)量上的相似程度。資源的數(shù)量和類型相似的公司往往具有類似的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，也會(huì)使用類似的戰(zhàn)略。公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系圖是不斷變化的，因?yàn)楣具M(jìn)入和退出市場(chǎng)時(shí)，資源的類型和數(shù)量在不斷改變，因此，公司的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化。哪些原因促使公司使用收購戰(zhàn)略來獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力？答：收購是指一家公司購買另一家公司全部或部分股權(quán)，并將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略組合。完成收購之后，被收購公司完全由收購公司管理。（1）增強(qiáng)市場(chǎng)影響力。獲取更大的市場(chǎng)份額是實(shí)施收購的一個(gè)主要原因。市場(chǎng)影響力通常源于公司的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的資源和能力。因此，大多數(shù)收購都是通過購買競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、分銷商或高度相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)，來獲取更強(qiáng)的市場(chǎng)影響力，從而使公司進(jìn)一步鞏固核心競(jìng)爭(zhēng)力，并獲得被收購公司在主要市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。橫向收購是指公司收購?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為。主要是通過發(fā)展以成本為基礎(chǔ)的和以收入為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)，來增強(qiáng)公司的市場(chǎng)影響力。研究發(fā)現(xiàn)，收購具有相同特征的公司的效果會(huì)更好。縱向收購是指公司收購供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)的行為。新成立的公司可以控制價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)。相關(guān)收購是指收購高度相關(guān)行業(yè)的公司的行為。通過相關(guān)收購，公司可以利用資源和能力整合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價(jià)值。公司若想通過收購來尋求增長(zhǎng)和市場(chǎng)影響力，就必須弄清楚一般環(huán)境中的政治/法律因素，只有這樣才能成功地實(shí)施收購戰(zhàn)略。（2）克服進(jìn)入壁壘。當(dāng)面對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)品差異化造成的進(jìn)入壁壘時(shí)，新進(jìn)入者會(huì)發(fā)現(xiàn)通過收購市場(chǎng)中已有的公司進(jìn)入該市場(chǎng)，比以競(jìng)爭(zhēng)者的身份進(jìn)入市場(chǎng)向顧客提供他們并不熟悉的產(chǎn)品，顯得更有效。使用收購戰(zhàn)略來克服進(jìn)入壁壘的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)在于，公司可以迅速進(jìn)入市場(chǎng)。這一優(yōu)勢(shì)對(duì)于尋求克服進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)壁壘公司來說尤其具有吸引力。其中包括跨國(guó)收購，是指總部位于不同國(guó)家的公司間進(jìn)行的收購。印度TaTa汽車公司收購英國(guó)汽車生產(chǎn)商捷豹和路虎，就是一個(gè)跨國(guó)收購的案例。（3）降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度。相比公司內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程，收購所得的回報(bào)更具有可預(yù)見性，并且可以使公司快速進(jìn)入市場(chǎng)。許多制藥公司都選擇實(shí)施收購戰(zhàn)略。（4）比開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)更小。與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的效果相比，收購的效果更易于進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估，因而管理者將收購視為一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)較低的活動(dòng)。（5）增加多元化。公司發(fā)現(xiàn)，在目前服務(wù)的市場(chǎng)上開發(fā)和推出新產(chǎn)品要相對(duì)容易一些。在公司缺乏經(jīng)驗(yàn)的市場(chǎng)上推出與公司現(xiàn)有產(chǎn)品線完全不同的產(chǎn)品則要難的多。因此公司往往不會(huì)通過自己內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品來達(dá)到產(chǎn)品多元化的目的。收購戰(zhàn)略可以用來支持相關(guān)和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。橫向收購和相關(guān)收購要比收購那些在不同產(chǎn)品市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的其他公司，更能提升公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。（6）重構(gòu)公司的競(jìng)爭(zhēng)力范圍。為了減少激烈的對(duì)抗對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的影響，公司會(huì)采取收購戰(zhàn)略來降低其對(duì)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品或市場(chǎng)的依賴程度。而依賴程度的降低，可以重新構(gòu)造公司的競(jìng)爭(zhēng)力范圍。（7）學(xué)習(xí)和發(fā)展新能力。有時(shí)，公司可以通過收購來獲取自己原本缺乏的能力。為了建立自己的知識(shí)基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購與本公司既有區(qū)別又有一定相關(guān)性和互補(bǔ)性的公司。能夠?qū)境晒?shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的能力造成潛在影響的兩個(gè)主要挑戰(zhàn)是什么？答：國(guó)際化戰(zhàn)略是指公司在本國(guó)市場(chǎng)以外的地區(qū)銷售產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。國(guó)際化戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)為：（1）國(guó)際化戰(zhàn)略管理的復(fù)雜性。國(guó)際化戰(zhàn)略尤其是國(guó)際多元化戰(zhàn)略，會(huì)導(dǎo)致公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，運(yùn)營(yíng)變得更加復(fù)雜，而這又進(jìn)一步增加了公司管理的難度。豐田公司過去幾年的經(jīng)驗(yàn)，就很好的說明了公司規(guī)模與管理復(fù)雜性之間的關(guān)系。（2）國(guó)際擴(kuò)張的限制。有效的管理國(guó)際化戰(zhàn)略，將有助于提高公司獲得積極回報(bào)（如提高業(yè)績(jī)）的可能性。但是，隨著國(guó)際化戰(zhàn)略帶來的地域和產(chǎn)品多元化程度的不斷加深，公司得到的回報(bào)將逐漸減少，直到變成負(fù)的。例如海爾集團(tuán)，最初名為青島電冰箱總廠，1999年開始以海爾為品牌名稱在國(guó)際市場(chǎng)上銷售產(chǎn)品。在這之前，海爾首先成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，它就是利用在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展起來的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，來支持建立全球品牌的目標(biāo)。公司在使用合作戰(zhàn)略時(shí)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？答：合作戰(zhàn)略是一種通過公司間合作來實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的方法。通過與其他公司的合作，公司可以為顧客創(chuàng)造出單憑自身實(shí)力所無法實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。通過合作戰(zhàn)略建立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)稱為合作優(yōu)勢(shì)或關(guān)聯(lián)優(yōu)勢(shì)。有證據(jù)表明，2/3的合作戰(zhàn)略在開始的兩年中都存在嚴(yán)重的問題，50%的聯(lián)盟最終走向失敗。主要風(fēng)險(xiǎn)有（1）合作者的機(jī)會(huì)主義行為?？偟膩碚f，當(dāng)正式的合同無法約束合作者，或者在成立聯(lián)盟時(shí)錯(cuò)誤地估計(jì)了合作伙伴的信任度時(shí)，就會(huì)發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為。很多時(shí)候，采取機(jī)會(huì)主義的公司總是希望盡可能多的獲取合作伙伴的隱性知識(shí)。因此，在實(shí)施合作戰(zhàn)略時(shí)，全面了解合作伙伴的需求可以減少公司遭受機(jī)會(huì)主義行為的可能性。（2）聯(lián)盟中的一方錯(cuò)誤的理解了另一方的勝任能力，這也會(huì)導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。尤其是當(dāng)合作伙伴的貢獻(xiàn)是以無形資產(chǎn)為基礎(chǔ)時(shí)，這種風(fēng)險(xiǎn)更容易發(fā)生。（3）合作的一方?jīng)]有按照合作戰(zhàn)略的約定將互補(bǔ)資源和能力（如最先進(jìn)的技術(shù)）與另一方共享。（4）聯(lián)盟一方進(jìn)行專用資產(chǎn)的投資而另一方卻沒有。論述有形資源與無形資源之間的區(qū)別是什么？對(duì)決策制定者來說，了解這些區(qū)別的重要性是什么？對(duì)于創(chuàng)造能力來說，哪種資源更重要？為什么？答：1、有形資源是指那些可以看見的、量化的資產(chǎn)。分為：財(cái)務(wù)資源、組織資源、實(shí)物資源、技術(shù)資源。無形資源是指那些深深的根植于公司的歷史之中，隨著時(shí)間的流逝不斷積累的資產(chǎn)。分為人力資源、創(chuàng)新資源、聲譽(yù)資源。2、廣義上來說，資源涵蓋了一系列的個(gè)人、社會(huì)和組織現(xiàn)象，一般來說，僅僅是資源本身并不能為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通常要以幾種資源的獨(dú)特組合為基礎(chǔ)的，所以了解這些差別對(duì)于決策制定者來說是很重要的。3、無形資源更重要。原因是：作為有形資源都是可見的。許多有形資源的價(jià)值可以在財(cái)務(wù)報(bào)表中反應(yīng)出來，有形資源的價(jià)值也是有限的。盡管生產(chǎn)性資產(chǎn)是有限的，但對(duì)這些資產(chǎn)的許多使用流程卻是無形的。與有形資源相比，無形資源是能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的更高級(jí)別的來源。由于無形資源不可見，很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解、購買、模仿或替代，因此，公司更傾向于以無形資源而非有形資源作為能力的基礎(chǔ)。無形資源的另一個(gè)好處是，它們可以得到更大程度的綜合利用。通過有效地實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，公司可以獲得哪三種主要收益？答：國(guó)際化戰(zhàn)略是指公司在本國(guó)市場(chǎng)以外的地區(qū)銷售產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。（1）擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。公司可以通過國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，在本國(guó)以外的市場(chǎng)上建立強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位，擴(kuò)大潛在市場(chǎng)規(guī)模。因?yàn)楸緡?guó)市場(chǎng)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)非常有限。一般來講，國(guó)際市場(chǎng)規(guī)模越大，潛在回報(bào)越高，公司投資的風(fēng)險(xiǎn)越小。公司參與競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際市場(chǎng)的科技設(shè)施如何也非常重要，因?yàn)榭茖W(xué)知識(shí)以及知識(shí)的利用所需的人力資源，可以促使公司更有有效的銷售產(chǎn)品和/或服務(wù)，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值。（2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)氛圍。通過增加參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)數(shù)量，公司可以享受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，尤其是在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面。更廣泛的說，公司可以將不同國(guó)家的產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、分銷以及售后服務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，從而強(qiáng)化公司持續(xù)降低成本的能力，同時(shí)還有可能增加顧客的價(jià)值。通過不同國(guó)家的部門以及網(wǎng)絡(luò)伙伴之間資源和知識(shí)的共享，公司也可以在國(guó)際市場(chǎng)上挖掘其核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過這種資源和知識(shí)共享模式，公司可以學(xué)會(huì)如何制造協(xié)同效應(yīng)，從而進(jìn)一步幫助公司以更低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。公司在各種國(guó)際化市場(chǎng)上的運(yùn)作為其創(chuàng)造了許多新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。（3）地域優(yōu)勢(shì)。把工廠設(shè)到海外市場(chǎng)有時(shí)可以幫助公司減少成本。當(dāng)工廠所處的位置更容易獲取低廉勞動(dòng)力、能源和其他資源時(shí)，公司則更容易獲得這一優(yōu)勢(shì)。其他的地域優(yōu)勢(shì)還包括獲得重要的供應(yīng)商和客戶。影響公司成功實(shí)施收購戰(zhàn)略的七個(gè)主要因素是什么？答：收購是指一家公司購買另一家公司全部或部分股權(quán)，并將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略組合。完成收購之后，被收購公司完全由收購公司管理。研究表明，在所有的合并和收購中，大約20%是成功的，60%的結(jié)果不盡如人意，剩余20%則完全失敗的。（1）整合的困難。一位研究整合過程的人員指出，管理實(shí)踐和學(xué)術(shù)研究都表明，收購后的整合階段是合并和收購過程中，決定能否創(chuàng)造（或損害），股東價(jià)值的唯一重要因素。融合兩個(gè)公司的文化，連接不同的財(cái)務(wù)和控制系統(tǒng)，建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個(gè)公司管理風(fēng)格相左時(shí)），以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中遇到的挑戰(zhàn)。（2）對(duì)收購對(duì)象評(píng)估不充分。盡職調(diào)查是指潛在收購者對(duì)收購對(duì)象進(jìn)行評(píng)估的過程。有效的盡職調(diào)查過程需要從各方面檢查上