PMC部門職責(zé)-2.doc

PMC部門職責(zé)部門名稱：計(jì)劃物控部 上級部門：總經(jīng)辦 上級主管：總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理 下屬部門：計(jì)劃，物控，倉庫 主管崗位：PMC經(jīng)理 崗位編制：14所屬崗位：PMC經(jīng)理、計(jì)劃員、統(tǒng)計(jì)員、成本物控員、生產(chǎn)跟單員、倉管員部門目標(biāo)：1、 在合理的成本下，準(zhǔn)確準(zhǔn)時制定合理的生產(chǎn)計(jì)劃，物料計(jì)劃并組織實(shí)施；2、 進(jìn)行生產(chǎn)分析及改善，提高生產(chǎn)效率；進(jìn)行物料分析及改善，提高物料周轉(zhuǎn)率；3、 進(jìn)行庫存結(jié)構(gòu)、庫存量的策劃與實(shí)施，減少呆料，提高生產(chǎn)支持能力。部門職責(zé)一、計(jì)劃管理：1.主導(dǎo)銷售訂單評審，對訂單交期負(fù)責(zé)；2.編制生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)訂單并組織生產(chǎn)；3.生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)訂單情況跟進(jìn)；4.生產(chǎn)協(xié)調(diào)會、周例會的組織與召開；5.進(jìn)行產(chǎn)能負(fù)荷分析，調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃；6.協(xié)調(diào)各部門的工作進(jìn)度和銜接，對車間各工序時間和工作提出調(diào)整；7.生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量及時間性統(tǒng)計(jì)，編制分析報(bào)告；8.準(zhǔn)確及時統(tǒng)計(jì)計(jì)劃物控各項(xiàng)數(shù)據(jù)尤其針對各機(jī)組、操作人工時效率和產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；9.提出各種分析報(bào)告，反饋統(tǒng)計(jì)信息。二、物控管理：1.物料需求計(jì)劃的制定與監(jiān)督執(zhí)行；2.配合產(chǎn)品開發(fā)部做好BOM、工藝路線的整理和編制；3.進(jìn)行供應(yīng)商交期統(tǒng)計(jì)和改善，有效進(jìn)行材料跟進(jìn)；4.生產(chǎn)過程中待料、退料、補(bǔ)料和借料以及訂單改制的管理；5.呆廢料定期處理；6.物料進(jìn)、銷、存的核實(shí)與控制；7.公司所有生產(chǎn)材料采購請購的預(yù)審；8.針對銷售訂單或生產(chǎn)進(jìn)行物料使用狀況統(tǒng)計(jì)和分析，為成本控制提供數(shù)據(jù)。三、倉庫管理：1.建立、完善倉庫管理制度；2.準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)庫存，做到賬物卡相符；3.做好倉庫6s及物料標(biāo)志等現(xiàn)場管理，且執(zhí)行檢查；4.做好合理安全庫存、庫存周期、有效期和邊廢料回收；5.不定期對重要材料進(jìn)行抽盤。直接考核指標(biāo)生產(chǎn)訂單完成率、總計(jì)劃訂單完成率、完成產(chǎn)值、超期14天訂單量、停工待料工時、加班工時、倉庫準(zhǔn)時備貨率、呆料金額、庫存周轉(zhuǎn)周期參考指標(biāo)實(shí)際單機(jī)效率供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨率供應(yīng)商質(zhì)量達(dá)標(biāo)率單機(jī)實(shí)際工時管理權(quán)限1.公司產(chǎn)品政策的參與權(quán)和知情權(quán)；2.生產(chǎn)計(jì)劃及物料計(jì)劃的編制執(zhí)行和監(jiān)督權(quán)、解釋權(quán)；3.相關(guān)采購規(guī)則以及采購工作監(jiān)督跟蹤權(quán)；（進(jìn)行交期、質(zhì)量的有效控制）4.相關(guān)信息與資源的獲取權(quán)及其他部門的協(xié)同權(quán)；特別是各生產(chǎn)車間或外協(xié)廠商生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)督與指導(dǎo)權(quán)；5.違規(guī)供應(yīng)、采購的否決、制止權(quán)和處罰權(quán)（要求有所有A、B類材料采購預(yù)審權(quán)）；6.物料管理的監(jiān)控權(quán)；7.其他部門支援配合權(quán)?？傮w職責(zé)負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃及物料計(jì)劃的編制、督導(dǎo)與落實(shí)，確保公司銷售產(chǎn)品足量準(zhǔn)時供應(yīng)PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分： PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。 MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計(jì)劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正 常進(jìn)出用料控制）等。 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？ 產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面： 1、 做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。 2、 制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。 3、 產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負(fù)荷能力）。 4、 材料的準(zhǔn)備前置時間。 5、 生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎?fù)荷能力）。 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？ 生產(chǎn)計(jì)劃排程的安排應(yīng)注意以下原則： 1、 交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。 2、 客戶分類原則：客戶有重點(diǎn)客戶，一般客戶之分，越重點(diǎn)的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有 的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。 3、 產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機(jī)器負(fù) 荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。 4、 工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。 PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？ PMC的計(jì)劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象： 1、 經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無計(jì)劃或物料無計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的 停工待料 2、 生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足， 只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。 3、 物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。 4、 生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn) 計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。 5、 對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的 機(jī)動性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。 6、 計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。 7、 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡 性循環(huán). PMC部門與采購部門的關(guān)系: 第一:PMC部門是采購部門的下一個工序部門,也是采購部門的上一個工序部門。之所以說是下一個工序部門，是因?yàn)镻MC部門的用料需求要靠采購部門來料后PMC部的PC才可安排生產(chǎn)，PMC部門在料件采購過程中，要不斷的催促采購員到料，要采購員必須承諾出什么時間到料、什么時間到什么料，并且到料的數(shù)量必須是PMC部門要求的數(shù)量，不多不少，到料的規(guī)格也是PMC部門要求的規(guī)格，不能到料錯誤，到料的日期也必須是PMC部門下請購單的日期，不能早到也不到晚到，早到庫存積壓，晚到影響生產(chǎn)停工待料。所以PMC是下一工序部門。PMC部門也是采購部門的上一工序，因?yàn)镻MC部的PC員排產(chǎn)是根椐主生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)的，主生產(chǎn)計(jì)劃中的用料需求由MC分解出用料情況后，要進(jìn)行料件請購，PMC部門先把料件請購單下到采購部門，采購部門才可進(jìn)行料件采購，所以PMC部門也是采購部門的上一個工序部門。 第二：怎樣協(xié)調(diào)工作？ 答：PMC部門與采購部門的協(xié)調(diào)工作要想做到最好，必須把這兩個部門化規(guī)到一個大的部門管，比如：兩個部門都屬于資材中心管，是同一個副總經(jīng)理這個上級，并且公司要給PMC部門影響供產(chǎn)銷不順暢的罰款權(quán)，PMC部門決定采購部門采購什么，采購多少，交貨日期，至于采購部門要決定的只有采購供應(yīng)商的選擇和采購價格的確定，其它必須服從PMC部門的請購單要求，否則PMC部門有權(quán)罰款，只要理順了這個關(guān)系，協(xié)調(diào)工作很好做。 第三：ERP的其中運(yùn)用？ 答：ERP在這兩個部門之間的運(yùn)用，是靠PMC部門在ERP中做好“物料需求計(jì)劃”通過跑物料需求計(jì)劃轉(zhuǎn)化為采購計(jì)劃，采購部門再把采購計(jì)劃轉(zhuǎn)化為采購訂單，從而實(shí)現(xiàn)EPR中PMC部與采購部之間的工作連接。 第四：PMC部門怎樣根椐生產(chǎn)計(jì)劃制定采購計(jì)劃？ 答：PMC部門根椐生產(chǎn)計(jì)劃制訂采購計(jì)劃之前，必須先理順好幾個基礎(chǔ)工作，除了以上回答的以外，還要做好以下幾點(diǎn)準(zhǔn)備 第1：采購部給出每個料件的提前期，第2：采購部給出每個料件的經(jīng)濟(jì)批量、第3：采購部給出每個料件的最低送貨量；第4、采購部給出每個料件的包裝數(shù)量。然后PMC部根椐這些指標(biāo)用線性函數(shù)回歸方程的方法去控制采購時間和采購數(shù)量的換算，就會達(dá)到即不停工待料也不物料積壓的目的。 PMC部工作職責(zé)明細(xì)PMC主管 生產(chǎn)計(jì)劃的編排、制定、跟進(jìn)與實(shí)施安排。 物料計(jì)劃制定。 物料采購審核。 物料管理目標(biāo)達(dá)成。 相關(guān)部門的溝通與協(xié)調(diào)。 訂單評審。 ISO9000、5S的執(zhí)行與督導(dǎo)。 部門人員的培訓(xùn)。 溝通倉庫管理、客訴反應(yīng)及客戶滿意度調(diào)查。 PMC跟單員 訂單審核和編制生產(chǎn)指令單。 客戶資料的建立，并負(fù)責(zé)與客戶溝通與協(xié)調(diào)。 建立每月出貨統(tǒng)計(jì)表。 出貨交運(yùn)安排。 跟催物料和生產(chǎn)進(jìn)度。 物料計(jì)劃實(shí)施與控制。 生產(chǎn)排程。 客人投訴的跟進(jìn)。 平衡供與需之間的關(guān)系。 PMC采購 建立供應(yīng)商評估資料及價格記錄。 打辦、詢價、比價、議價、訂購作業(yè)。 交料進(jìn)度控制與逾交跟催。 進(jìn)料品質(zhì)、數(shù)量異常處理。 協(xié)助配合應(yīng)付款整理、審查。 供應(yīng)商考核提報(bào)。 PMC文員 部門人員考勤及加班申請。 部門文件的分發(fā)、整理、分類存放。 編寫文件。（如：內(nèi)部行文，會議記錄等）。 文件的簽收、分發(fā)、傳閱。 倉庫月報(bào)表整理。 部門人員所需辦公用品的申購與存放。 完成上級安排的工作。 PMC統(tǒng)計(jì)員 統(tǒng)計(jì)各個部門每天的生產(chǎn)效率、工時損耗。 統(tǒng)計(jì)塑膠部與裝配部的生產(chǎn)進(jìn)度。 統(tǒng)計(jì)每月生產(chǎn)物料損耗與來料不良的成本率。 每周成品入庫、出貨與裝配每周流線、加工、包裝生產(chǎn)明細(xì)匯總。 統(tǒng)計(jì)原料進(jìn)出明細(xì)。 職員工考核的統(tǒng)計(jì)。 報(bào)表、文件的整理及分類存放。 服從、完成上級的安排。 PMC倉庫主管 規(guī)劃倉庫物品擺放區(qū)域。 負(fù)責(zé)倉管工作之安排。 對每月庫存盤點(diǎn)之?dāng)?shù)據(jù)負(fù)責(zé)。 對每日進(jìn)出帳負(fù)責(zé)。 保持帳、物、卡一致。 PMC成品倉管 成品繳庫之點(diǎn)收核對。 成品出庫交運(yùn)處理。 成品保管及帳務(wù)處理。 成品庫位規(guī)劃、整理與安全維護(hù)。 提供有關(guān)成品庫存資料。 滯存品庫存提報(bào)。 每月底一次庫存盤點(diǎn)與帳務(wù)檢討。 PMC五金、電子、包材倉管 進(jìn)廠材料點(diǎn)收及不合格品退回。 材料發(fā)放批號管制，余料提報(bào)。 庫位規(guī)劃、整理與安全維護(hù)。 滯料及有價值廢品之庫存提報(bào)。 提供有關(guān)庫存動態(tài)資料。 每月庫存重點(diǎn)盤點(diǎn)與帳務(wù)核對。 服從上級安排，對倉庫工作負(fù)責(zé)，指導(dǎo)下屬規(guī)范作業(yè)。 PMC塑膠倉管： 進(jìn)倉膠件、噴油件點(diǎn)收及不合格品退回。 貨倉依據(jù)生產(chǎn)指令單備料、發(fā)料、送料到車間交接。 當(dāng)天的單據(jù)當(dāng)天完成登入帳卡工作，并派發(fā)當(dāng)天單證。 對貨倉膠件進(jìn)行分區(qū)、歸類擺放以及防塵保護(hù)工作。 滯存品庫存提報(bào)。 每月庫存重點(diǎn)盤點(diǎn)與帳務(wù)核對。 必須經(jīng)常帳務(wù)檢討，并保持帳、物、卡一致。 每天下班前對貨倉進(jìn)行檢查，并做好安全維護(hù)工作。 服從上級安排，對倉庫工作負(fù)責(zé)，指導(dǎo)下屬規(guī)范作業(yè)。 PMC倉庫搬運(yùn)工 負(fù)責(zé)材料的搬運(yùn)工作。 負(fù)責(zé)成品出貨搬運(yùn)工作。 協(xié)助倉庫規(guī)劃與管理。 推薦常用英文縮寫的工種 序號 代號 含義1 PMC 生產(chǎn)與物料控制2 PC 生產(chǎn)控制3 MC 物料控制4 R&D部 研發(fā)部/開發(fā)部5 PE部 生產(chǎn)工程/產(chǎn)品工程部6 ME 制造工程師/機(jī)械工程師7 EE 電子工程師8 PE 生產(chǎn)工程師/產(chǎn)品工程師9 IE 工業(yè)工程10 PIE 制造工程師11 TE 測試工程師12 SMT 自動貼片工程師13 AI 自動插機(jī)工程師14 CNC 電腦控制加工中心15 QC 品質(zhì)控制/品質(zhì)檢驗(yàn)16 IQC 來料檢驗(yàn)17 IPQC 制程檢驗(yàn)18 FQC 成品檢驗(yàn)19 OQC 出貨檢驗(yàn)20 QA 品質(zhì)稽核21 QE 品質(zhì)工程師 物控員的工作職責(zé)1，物料的分析與計(jì)算2，物料的請購3，物料進(jìn)度的跟催4，存量控制。5，有關(guān)部分之間事物的溝通協(xié)調(diào)PMC工作流程簡述有朋友老是問我,你在PMC這個行業(yè),從一個小職員做到外企主管,有沒有什么秘決?我現(xiàn)在也想從事PMC這個行業(yè),需要注意哪些事項(xiàng)呢? 現(xiàn)在我把PMC的工作流程作一下簡述,算是對朋友的交待,也希望能夠?qū)Υ蛩銖氖翽MC職業(yè)而不知道PMC是做什么的朋友們有所幫助.PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分：PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計(jì)劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？ 產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面： 1、 做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。 2、 制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。 3、 產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負(fù)荷能力）。 4、 材料的準(zhǔn)備前置時間。 5、 生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎?fù)荷能力）。 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？ 生產(chǎn)計(jì)劃排程的安排應(yīng)注意以下原則： 1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。2、客戶分類原則：客戶有重點(diǎn)客戶，一般客戶之分，越重點(diǎn)的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機(jī)器負(fù)荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。 4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。 PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？ PMC的計(jì)劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：1、經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無計(jì)劃或物料無計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料 2、生產(chǎn)上的一頓飽來一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。 3、物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。 4、生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。 5、對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。6、 計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán).PMC的流程從大的來看就是公司的運(yùn)作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產(chǎn)品的關(guān)務(wù)的合同備案（如無外銷則無需海關(guān)備案），然后是根據(jù)需求得到MRP（物料需求計(jì)劃），指導(dǎo)采購下單并根據(jù)料況及時調(diào)整生產(chǎn)，因?yàn)榱蠜r的變化是比較大的，所以工作的重點(diǎn)肯定是根據(jù)料況來調(diào)整生產(chǎn)。成品OK后還得關(guān)注是否及時入庫，然后出貨扣賬，再就是關(guān)務(wù)出貨是否會有問題.直到物品到達(dá)客戶手中你還得考慮到中途是否產(chǎn)生損壞（RMA），當(dāng)然了，做到后面就是細(xì)節(jié)問題了.其實(shí)，快速建立一個具有可執(zhí)行性的PMS分四個環(huán)節(jié)做就可以了。第一個環(huán)節(jié)：確定公司的產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略這個環(huán)節(jié)是一個PMS中的基礎(chǔ)，也可以說是一個公司的市場基礎(chǔ)，盈利基礎(chǔ)，一個公司必然有一個非常明確產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點(diǎn)產(chǎn)品的，那些二線產(chǎn)品，如何做這些產(chǎn)品，比如說一個軟件公司，其產(chǎn)品方向就是個人用戶，一共有四條產(chǎn)品線，分別是娛樂，辦公，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用和系統(tǒng)安全，娛樂和辦公是一線產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略根據(jù)公司的實(shí)際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領(lǐng)頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統(tǒng)安全軟件，以O(shè)EM為主，那么這個公司即使有實(shí)力開發(fā)企業(yè)級的系統(tǒng)安全軟件，那么他也不會去做的，因?yàn)椴荒苓`反公司的產(chǎn)品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對于產(chǎn)品管理中心來說，這更是大忌，一個PMC如果連自己公司的產(chǎn)品方向都不清楚，你能想象他可能會和公司呼吸保持一致嗎？聯(lián)盟中有兄弟就說的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMS的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當(dāng)一個PMC入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產(chǎn)品方向的人，其實(shí)這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產(chǎn)品線有那些，所有產(chǎn)品的技術(shù)核心是什么，在技術(shù)核心上已經(jīng)存在有那些產(chǎn)品應(yīng)用，每個產(chǎn)品應(yīng)用都處于那個階段（上升還是下降，其實(shí)就是一個簡單的產(chǎn)品生命周期線）等可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進(jìn)來后就不會每天追著你問：我們應(yīng)該做什么產(chǎn)品；做這個產(chǎn)品合適嗎？等這些基礎(chǔ)的問題，如果是一個比較有經(jīng)驗(yàn)的PM，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費(fèi)口舌。總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能做什么。第二個環(huán)節(jié)：確定公司的內(nèi)外資源如果說第一個環(huán)節(jié)確定了PMC能做什么，那么這個環(huán)節(jié)要解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產(chǎn)品能做成什么樣子。公司的內(nèi)外資源主要包括技術(shù)資源，市場資源，物質(zhì)資源（包括設(shè)備和可投入資金），外部資源則包括合作伙伴，公共關(guān)系（含政府），口碑，影響力等。其實(shí)起主要作用的還是內(nèi)部資源，先說一下技術(shù)資源。技術(shù)資源簡單的說就是研發(fā)和生產(chǎn)部門能把你設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品做到那種程度，舉個不太恰當(dāng)?shù)睦樱瑯邮且徊科?，都是四個輪子一個發(fā)動機(jī)，國產(chǎn)和進(jìn)口車的質(zhì)量卻是千差萬別，難道是我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員笨，設(shè)計(jì)不出好的汽車來，不是的，是因?yàn)槲覀兊纳a(chǎn)部門的制造工藝比不上國外的企業(yè)，這點(diǎn)在國內(nèi)好多產(chǎn)品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質(zhì)就不是一個檔次的了。市場資源就是要明確我們目標(biāo)用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進(jìn)入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調(diào)研的時候就會有針對性，而不會出現(xiàn)把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時候就會有助于PM制定合適的市場銷售策略，更好的協(xié)助銷售部門完成產(chǎn)品的上市。物質(zhì)資源就是要明確公司現(xiàn)有那些設(shè)備是可用的，公司愿意為那些產(chǎn)品多投入，那些產(chǎn)品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側(cè)重，不要為一個公司不重視的產(chǎn)品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現(xiàn)自己把自己折到里面的窘境。對于外部資源，就不一一說了，因?yàn)橥獠抠Y源可變因素太多，不是PMC一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作伙伴吧。曾經(jīng)在設(shè)計(jì)一款軟件的時候，有一個功能出了一些問題，其實(shí)這個功能很簡單，開發(fā)人員不是不能做，而是一旦自己去開發(fā)的話，會直接影響到產(chǎn)品的發(fā)布周期，這個時候就需要考慮借助外力來實(shí)現(xiàn)了，因此我們找到了一個做共享軟件的個人，正好他已經(jīng)有一個成型的東西了，為什么要找個人呢，因?yàn)閭€人比公司來說，更容易談成，并且價格也不會很高，記得當(dāng)時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。舉這個例子就是說明PMC手里一定要有一些外部的資源，尤其是合作伙伴的資源，行業(yè)不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應(yīng)手，不過應(yīng)該注意一點(diǎn)的是：產(chǎn)品的核心一定要在自己手里，并且合作要考慮成本，還要采用合適的合作方式。一旦有足夠的合作伙伴，從某種意義上來說，是把自己產(chǎn)品的外延大大地延伸了，這對于自己來說，是非常有好處的。總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能把產(chǎn)品做成什么第三個環(huán)節(jié)：確定上下游部門的工作聯(lián)系這個環(huán)節(jié)是PMS中得必要手段，因?yàn)橹灰求w系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對于PMC和PM而言，更是重要，因?yàn)镻M工作的本質(zhì)實(shí)際就是運(yùn)用公司內(nèi)外的各種資源為產(chǎn)品服務(wù)，缺乏了關(guān)系的產(chǎn)品部門是根本不可能做出任何產(chǎn)品來的，但是因?yàn)镻MC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯(lián)系一定要明確成文，經(jīng)過公司高層的認(rèn)可，并且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需要其它部門為PMC提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓(xùn)，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實(shí)在不行，就必須靠高層的強(qiáng)制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMS，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。其實(shí)這個環(huán)節(jié)的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門，相應(yīng)的接口規(guī)范是什么，一旦出現(xiàn)問題，應(yīng)該如何解決的問題。部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協(xié)同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規(guī)范和接口規(guī)范，這對于PMC來說，就更顯的重要，因?yàn)镻MC是公司內(nèi)唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發(fā)，生產(chǎn)，甚至財(cái)務(wù)等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規(guī)范，PMC是很難開展工作的?？偨Y(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做第四個環(huán)節(jié)：確定部門內(nèi)部的規(guī)范和流程（保證）這個環(huán)節(jié)是PMS中的保證，也是整個PMS中的核心建設(shè)方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的環(huán)節(jié)。PMC的主要規(guī)范包括：1）部門規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC的工作職責(zé)，工作特點(diǎn)，內(nèi)外聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)，工作方式等內(nèi)容，其實(shí)就是對PMC的一個定性。2）人員規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC的人員設(shè)置，人員要求，個人工作職責(zé)，個人工作范圍等內(nèi)容，是對PMC人員的一個定性