數(shù)據(jù)分析與績效管理.ppt

數(shù)據(jù)分析與績效管理 人人樂業(yè)績計分卡系統(tǒng) 采購的戰(zhàn)略決定采購的工作模式 決定了數(shù)據(jù)分析的工作方向 4 數(shù)據(jù)分析為經(jīng)營提供了正確的方向 人人樂業(yè)績計分卡系統(tǒng) 案例一 6 08上半年平衡計分卡采購數(shù)據(jù)分析 從上半年平衡計分卡執(zhí)行情況來看 我們在銷售額 采購綜合費用收益 總利潤率方面完成得較好 主要存在差異的項目是毛利額 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) 通過以上數(shù)據(jù) 我們?nèi)绾螌γ~ 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)進行分析 7 從區(qū)域來看 毛利額差異最大的為重慶區(qū) 重慶區(qū)品類中 差異最大的是針紡區(qū) 針紡區(qū)各部門中差異最大的為床上用品部 案例二 毛利額差異分析 8 從品類來看 毛利額差異最大的為針紡區(qū) 針紡區(qū)各部門中差異最大的為服裝 服飾部 案例二 毛利額差異分析 9 從區(qū)域來看 庫存周轉(zhuǎn)差異最大的為華南區(qū) 華南區(qū)品類中 差異最大的是洗化區(qū) 案例三 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)差異分析 10 經(jīng)營數(shù)據(jù)差異分析報表體系 一 銷售 毛利報表1 海報促銷分析報表 銷售額完成率較差的品類 毛利額完成率較差的品類 11 經(jīng)營數(shù)據(jù)差異分析報表體系 一 銷售 毛利報表1 海報促銷分析報表 銷售額差異較大的海報商品 毛利額差異較大的海報商品 12 經(jīng)營數(shù)據(jù)差異分析報表體系 二 費用報表1 通道費用報表 13 經(jīng)營數(shù)據(jù)差異分析報表體系 三 庫存報表1 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)報表 14 經(jīng)營數(shù)據(jù)差異分析報表體系 三 庫存報表2 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)報表 15 經(jīng)營數(shù)據(jù)差異分析報表體系 三 庫存報表3 滯銷商品占比報表 16 十萬個傷心的理由的故事 案例五 17 經(jīng)營數(shù)據(jù)差異分析報表體系 三 庫存報表3 單品分析報表 新品引進 經(jīng)營數(shù)據(jù)差異分析報表體系 三 庫存報表3 單品分析報表 新品引進 19 經(jīng)營數(shù)據(jù)差異分析報表體系 四 IGA采購巡場報表1 品類分析報表 此報表主要是體現(xiàn)各品類的毛利貢獻率 銷售占比以及品類毛利率情況 以洗化區(qū)為例 20 經(jīng)營數(shù)據(jù)差異分析報表體系 四 IGA采購巡場報表2 部門大類分析報表 此報表主要是體現(xiàn)各部門 大類的毛利貢獻率 銷售占比以及品類毛利率情況 21 經(jīng)營數(shù)據(jù)差異分析報表體系 四 IGA采購巡場報表3 中小類分析報表 此報表主要是體現(xiàn)各中 小類的毛利貢獻率 銷售占比以及品類毛利率情況 22 經(jīng)營數(shù)據(jù)差異分析報表體系 四 IGA采購巡場報表4 單品分析報表 此報表能詳細的體現(xiàn)了各單品對部門銷售 毛利的貢獻程度 績效考核管理 考核的目的 考核的原則 考核的方法 績效溝通 1 2 3 4 所謂績效管理是指 管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程 以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程 績效管理的目的 在于提高員工的能力和素質(zhì) 以達成團隊業(yè)績?yōu)楣沧R 績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務管理循環(huán)過程 實現(xiàn)業(yè)績的改進 所采用的手段為PDCA循環(huán) 圖 績效管理的PDCA循環(huán) 黑熊和棕熊喜食蜂蜜 都以養(yǎng)蜂為生 它們各有一個蜂箱 養(yǎng)著同樣多的蜜蜂 有一天 它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多 黑熊想 蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的 訪問量 于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng) 在它看來 蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量 每過完一個季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同時 黑熊還設(shè)立了獎項 獎勵訪問量最高的蜜蜂 但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽 它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量 棕熊與黑熊想得不一樣 它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜 關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜 花蜜越多 釀的蜂蜜也越多 于是它直截了當告訴眾蜜蜂 它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多 它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng) 測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量 并把測量結(jié)果張榜公布 它也設(shè)立了一套獎勵制度 重獎當月采花蜜最多的蜜蜂 如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵 一年過去了 兩只熊查看比賽結(jié)果 黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半 兩熊賽蜜 案例一 黑熊的評估體系很精確 但它評估的績效與最終的績效并不直接相關(guān) 黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量 都不采太多的花蜜 因為采的花蜜越多 飛起來就越慢 每天的訪問量就越少 另外 黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭 由于獎勵范圍太小 為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息 蜜蜂之間競爭的壓力太大 一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息 比如某個地方有一片巨大的槐樹林 它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享 而棕熊的蜜蜂則不一樣 因為它不限于獎勵一只蜜蜂 為了采集到更多的花蜜 蜜蜂相互合作 嗅覺靈敏 飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好 然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜 剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜 將其釀成蜂蜜 雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵 但其他蜜蜂也能撈到部分好處 因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆臺的地步 激勵是手段 激勵員工之間競爭固然必要 但相比之下 激發(fā)起所有員工的團隊精神尤顯突出 績效管理是做好管理工作的一項重要的工作 不懂績效管理 就做不好管理工作 考核的目的 通過預算 考核 在采購系統(tǒng)內(nèi)部建立科學 有效的績效管理機制 客觀 公正地評價組織和員工的績效與貢獻 持續(xù)提升員工個人與組織的業(yè)績水平 使采購部門成為集團直接經(jīng)營部門 從而有力推進集團 三五 計劃目標 為人才選拔 晉升 調(diào)動 任免等人力資源管理工作提供決策依據(jù)為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 培訓 獎懲等提供參考依據(jù) feedsky公司的邢勃反復向員工灌輸觀點 希望每一個員工都能將個人發(fā)展與公司未來結(jié)合起來 將一年的目標任務切分到每個月 甚至每周 每一項小任務都與相應的回報承諾相連 在任務完成后立即兌現(xiàn) 并且制定相應的制度 透明執(zhí)行 這樣 公司的每一位員工前面都有一塊看得到的蛋糕 只要努力工作就可以得到 而公司也會創(chuàng)造一切條件幫助員工在目標期內(nèi)完成它們 看得見的蛋糕 案例二 怎樣的工作 就有怎樣的考核 壞的機制 好的機制 好的機制 壞機制變好機制 決不讓奉獻者吃虧 好機制變壞機制 陷入困境 將會面臨被淘汰 庫存分析庫存指標考核是為了更好的控制庫存損耗降低員工勞效 由于庫存指標分解在部類范圍 考核中細分在品類故以滯銷商品指標代替利潤分析通過考核 品類類商品銷售毛利率 毛利額 費用的分析和掌握 來管理經(jīng)營過程 實現(xiàn)盈利目標 尋找出真正產(chǎn)生資源 利潤的品項進行跟進 考核的指標 銷售指標 毛利 毛利率 費用指標 滯銷商品占比 客流指標 業(yè)績目標衡量標準 食品區(qū) 洗化區(qū) 針紡區(qū) 日雜文體區(qū) 業(yè)績目標衡量標準 家電區(qū) 業(yè)績目標衡量標準 生鮮區(qū) 業(yè)績目標衡量標準 百貨區(qū) 績效管理的溝通方法及類別 正式渠道例會制度 定期的召開會議 提供一個直接溝通的機會 定期匯報制度 采用月報告 周報告的方式 有意識的進行雙向溝通非正式渠道簡短的碰頭會 直接面談和電話溝通 經(jīng)常走動并同員工聊天 專門的溝通正面溝通在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵 以擴大正面行為所帶來的積極影響 強化員工的積極表現(xiàn) 給員工一個