如何當(dāng)一名優(yōu)秀的中層管理者.doc

【培訓(xùn)講座】如何當(dāng)一名優(yōu)秀的中層管理者 潮州陳俊楷有句古話說：要正人，先正己。打鐵還須自身硬。用現(xiàn)在的話來說，就是：領(lǐng)導(dǎo)者要有人格魅力，要保持對(duì)屬下有吸引力。正如當(dāng)年的毛澤東，眾望所歸，很多志士仁人棄暗投明，離開蔣介石，不遠(yuǎn)萬里來到延安投靠毛澤東。什么人才是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者呢？且看曹操煮酒論英雄吧。當(dāng)時(shí)的劉備還沒有立錐之地，曹操卻敢說：“論天下英雄，唯使君與曹耳?！睘槭裁茨兀吭诓懿倏磥?，英雄的條件不在于物質(zhì)基礎(chǔ)是否雄厚，而在于個(gè)人素質(zhì)的高低。也就是說，不在于硬件，而是取決于軟件。在曹操看來，劉備胸有大志，腹有良謀，必定成為英雄；袁紹在當(dāng)時(shí)的實(shí)力還好，但個(gè)人素質(zhì)不行，優(yōu)柔寡斷，剛愎自用，（意思是：為人驕傲，看不起人，人家給他出謀獻(xiàn)策，他不能果斷挑選采納）最終給自己招惹失敗。結(jié)果呢？歷史證明，曹操的斷言是正確的。中層管理者，承上啟下，既是兵又是官，地位和角色十分重要。那么，做為一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者，必須具備哪些素養(yǎng)呢？1、 胸懷大志，志在必得，原則性強(qiáng)，堅(jiān)持到底。這里有一個(gè)萬科董事長(zhǎng)王石的故事。有一位朋友，他原來跟王石一起做生意。有一天，他在北京拿了個(gè)批文想請(qǐng)求王石合作。但是萬科已經(jīng)不做這種業(yè)務(wù)了。都是男子漢，都是老江湖，這人最后竟然給王石跪下，說就這么一次，但王石還是堅(jiān)決不做。這個(gè)王石啊，真是鐵打心腸，堅(jiān)持原則堅(jiān)持到底。是的，做為一個(gè)管理者，如果原則性不強(qiáng)，感情用事，那么，就會(huì)遺患無窮。劉備是一個(gè)志在必得的人。他三顧茅廬請(qǐng)諸葛亮出山。剛開始，諸葛亮不肯答應(yīng)他。他就哭著求諸葛亮。男兒有淚不輕彈??！所以，人們都說，劉備的江山是哭出來的。不達(dá)目的，不擇手段，連哭都行。面厚心黑！2、 掌握有限時(shí)間，堅(jiān)持要事優(yōu)先，讓自己有思考的機(jī)會(huì)。 管理者的職位越高，其自由支配的時(shí)間就越少。研究發(fā)現(xiàn)，普通人超過90分鐘精力就難以集中，而不夠90分鐘則難以處理好一件復(fù)雜事情。 每個(gè)管理者，只有通過工作研究，才能弄清楚自己有多少自由支配的時(shí)間，弄清楚各種因素之間的內(nèi)在聯(lián)系，抓住重點(diǎn)，從根本上解決問題，避免頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。所以，要給自己有足夠的思考時(shí)間，運(yùn)籌帷幄。 所謂“要事優(yōu)先”，不僅要求做最重要的事，同時(shí)還要求一次只能做一件事，否則“胡子眉毛一把抓”，只會(huì)亂了方寸章法。陷入惡性循環(huán)的管理者總是忙于四處“救火”，淪為緊急事務(wù)的處理者。有一個(gè)私立學(xué)校，政教處自稱是“救火隊(duì)”，哪里不平那有我。其實(shí)，這樣的局面是很糟糕的。我說過，國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人出門是不帶手機(jī)的。如果帶手機(jī)的話，就是在大地震的時(shí)候。 很多管理者不能做到集中精力于某項(xiàng)工作，主要困難在于他們確定不了哪些事情可以緩一緩。決定延緩并不是一件愉快的事情。因?yàn)樽约旱摹皟?yōu)后”往往是別人的“優(yōu)先”。事事都辦，雖然能使周圍的人皆大歡喜，結(jié)果卻一事無成。決定優(yōu)先次序，要重將來而不重過去;重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難;選擇自己的方向而不盲從;目標(biāo)要高，要有新意，志當(dāng)存高遠(yuǎn)，不能只求安全與方便!3、要學(xué)會(huì)善于向上管理，洞察未來，重視貢獻(xiàn)。在傳統(tǒng)的概念里，“用人之長(zhǎng)”是指用下屬所長(zhǎng)或發(fā)揮下屬的長(zhǎng)處。然而，有效的管理者還應(yīng)該懂得如何發(fā)揮自己所長(zhǎng)和上司所長(zhǎng)，如此才能使各方面的關(guān)系協(xié)調(diào)起來，讓工作變得更有效。要使上司能發(fā)揮其所長(zhǎng)，不能靠惟命是從，須從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。不過，你要注意：如果你要改造你的上司，那么，請(qǐng)不要忘記：得讓別人覺得這個(gè)想法是他自己的。我舉個(gè)例子。在威爾遜總統(tǒng)入主白宮期間，他十分重視豪斯上校的秘密咨詢和意見。那么他是用什么方法來影響總統(tǒng)的呢?“我發(fā)現(xiàn)，要改變總統(tǒng)對(duì)一件事的看法，只有一個(gè)方法，那就是，我常常很不經(jīng)意地向他提出一些事情，使我的觀念自然地灌注到他的頭腦中，使他發(fā)生興趣，潛移默化地影響他的決策?！薄斑@一方法第一次生效的時(shí)候是在一次偶然事件中，我到白宮拜見他，催促他決定一項(xiàng)決策，而他當(dāng)時(shí)顯然對(duì)這項(xiàng)政策并不贊成?？墒?，幾天之后，我在餐桌上吃驚地聽到他把我的建議當(dāng)成他自己的意見說了出來?！边@是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，顯然，豪斯上校沒有提醒總統(tǒng)：“那不是你的思想，而是我的?！币?yàn)樗辉诤趺u(yù)，只在乎實(shí)際效果，他讓威爾遜總統(tǒng)繼續(xù)認(rèn)為那是他自己的智慧、自己的決策，而且還為這些思想給威爾遜以公開的贊譽(yù)。再比如，秘書總不能說，鄧小平文選里面有好多內(nèi)容是我寫的。必須注意：下屬要甘當(dāng)無名英雄！管理者要為企業(yè)規(guī)劃未來。正如馬云曾經(jīng)說過，很多人輸就輸在對(duì)新生事物看不見、看不起、看不懂、最后來不及。管理者做決策真正困難在于洞察，面對(duì)具有未來意義的決策，需要管理者獨(dú)到且富有遠(yuǎn)見的洞察。而這種洞察也源于實(shí)踐中的訓(xùn)練。四大國(guó)有銀行、移動(dòng)、聯(lián)通、電信等大型國(guó)有企業(yè)不思進(jìn)取，被QQ、微信“背后一刀”。這就是例證。世界上第一列火車的運(yùn)行速度比馬車還慢。所以，在當(dāng)時(shí)，火車的發(fā)明者富蘭克林兄弟要找到愿意投資這個(gè)技術(shù)項(xiàng)目的企業(yè)很難。然而，在今天，當(dāng)我們看到動(dòng)車、地鐵、磁懸浮列車的時(shí)候，就知道新生事物的發(fā)展?jié)摿κ嵌嗝磸?qiáng)大。有效的管理者不是為工作而努力，而是為成果努力。有效管理者的宗旨就在于貢獻(xiàn)。一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那無論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注重對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。李續(xù)賓是曾國(guó)藩的手下。有一天，曾國(guó)藩召集眾將開會(huì)，談到當(dāng)時(shí)的軍事形勢(shì)時(shí)說：“諸位都知道，洪秀全是從長(zhǎng)江上游東下而占據(jù)江寧的，故江寧上游乃其氣運(yùn)之所在?，F(xiàn)在湖北、江西均為我收復(fù)，僅存皖省，若皖省克復(fù)”此時(shí)，李續(xù)賓早已明白曾國(guó)藩的意圖，趁勢(shì)插口道：“滌帥的意思，是要我們進(jìn)兵安徽？”“對(duì)！”曾國(guó)藩以贊賞的目光看了李續(xù)賓一眼，“續(xù)賓說得很對(duì)，看來你平日對(duì)此已有思考。為將者，踏營(yíng)攻寨計(jì)算路程尚在其次，重要的是要胸有全局，規(guī)劃宏遠(yuǎn)，這才是大將之才。續(xù)賓在這點(diǎn)上，比諸位要略勝一籌?！崩罾m(xù)賓一句話贏得了這么高的贊揚(yáng)，實(shí)在是高明之舉。這是因?yàn)樗蜕纤鞠氲揭黄鹆?。由此可見，善于向上管理和重視貢獻(xiàn)，是至關(guān)重要的。4、 領(lǐng)導(dǎo)不如引導(dǎo)，要“領(lǐng)導(dǎo)”先“引導(dǎo)”。管理的本質(zhì)就是管人，而在管人的過程中，一定要重視員工的心理，管理者在指揮員工時(shí)，不能只“領(lǐng)導(dǎo)”不“引導(dǎo)”?！邦I(lǐng)導(dǎo)”給人高高在上的感覺，而“引導(dǎo)”則給人一種親切感。正確的引導(dǎo)，就是最好的管理。領(lǐng)導(dǎo)與引導(dǎo)是不同的，將領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)橐龑?dǎo)需要管理者懂得用人用權(quán)的藝術(shù)。不能單憑自己的職務(wù)、權(quán)力和形式上的地位去建立威信，而要靠對(duì)員工的信任和指導(dǎo)建立威信。經(jīng)常聽人說，某某領(lǐng)導(dǎo)人只有權(quán)威，沒有威信，就是這種現(xiàn)象。某服裝廠績(jī)效很差，雖然按件計(jì)酬，產(chǎn)量仍無法提高，管理者嘗試用威脅、強(qiáng)迫的方式要求員工，但仍然無效。后來該廠請(qǐng)了一位專家來處理這個(gè)問題。專家將員工分為兩組：告訴第一組員工，如果他們的產(chǎn)量達(dá)不到要求將會(huì)被開除；告訴第二組員工，他們的工作產(chǎn)量還有很大的提升空間，并為他們描繪了提升產(chǎn)量后的美好前景。結(jié)果第一組的產(chǎn)量上升幅度不大，員工壓力倒增加很多，有的員工甚至干脆辭職不干了；第二組員工的士氣卻提高很快，他們每天干勁十足。由于員工們齊心協(xié)力，單單第一個(gè)月，產(chǎn)量就提高了百分之二十。通過兩組的對(duì)比，表明對(duì)員工施加壓力和權(quán)威，并不一定能提