什么是利潤中心.doc

什么是利潤中心、費用中心、成本中心、投資中心？責任中心責任中心可分為5個層次：利潤中心、收入中心、費用中心、成本中心、投資中心。利潤中心什么是利潤中心利潤中心是指擁有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，它有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。從戰(zhàn)略和組織角度，利潤中心被稱為戰(zhàn)略經營單位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流動資金使用等經營上享有很高的獨立性和自主權，能夠編制獨立的利潤表，并以其盈虧金額來評估其經營績效。事業(yè)部。在公司內部，利潤中心視同一個獨立的經營個體，在原材料采購、產品開發(fā)、制造、銷售、一般說來，利潤中心應將其產品大部分銷售給外部客戶，而且對于大部分原材料、商品和服務都有權選擇供應來源。在利潤中心，由于管理者沒有責任和權力決定該中心資產的投資水平，因而利潤就是其唯一的最佳業(yè)績計量標準。但同時這些利潤數(shù)字水平還需要補充大量短期業(yè)績的非財務指標。采用適當方法計量的利潤是判定該如中心管理者運用他們所取得的資源和其他投入要素創(chuàng)造價值能力的一個短期指標。在利潤中心，管理者具有幾乎全部的經營決策權，并可根據(jù)利潤指標對其作出評價。利潤中心的類型利潤中心的類型包括自然利潤中心和人為利潤中心兩種。自然利潤中心具有全面的產品銷售權、價格制定權、材料采購權及生產決策權。人為利潤中心也有部分的經營權，能自主決定本利潤中心的產品品種（含勞務）、產品產量、作業(yè)方法、人員調配、資金使用等。一般地說，只要能夠制定出合理的內部轉移價格，就可以將企業(yè)大多數(shù)生產半成品或提供勞務的成本中心改造成人為利潤中心。利潤中心的成本計算在共同成本難以合理分攤或無需共同分攤的情況下，人為利潤中心通常只計算可控成本，而不分擔不可控成本；在共同成本易于合理分攤或者不存在共同成本分攤的情況下，自然利潤中心不僅計算可控成本，也應計算不可控成本。利潤中心的考核指標（1）當利潤中心不計算共同成本或不可控成本時，其考核指標是利潤中心邊際貢獻總額，該指標等于利潤中心銷售收入總額與可控成本總額（或變動成本總額）的差額。（2）當利潤中心計算共同成本或不可控成本，并采取變動成本法計算成本時，其考核指標包括：利潤中心邊際貢獻總額；利潤中心負責人可控利潤總額；利潤中心可控利潤總額。利潤中心的運作機制企業(yè)為追求未來的發(fā)展與營運績效，現(xiàn)行的功能性組織已無法適應。利潤中心制度之推行，在于變革組織結構以達成公司的策略規(guī)劃。利潤中心與目標管理企業(yè)采用利潤中心，事實上就是實施分權的制度。但為求適當?shù)目刂?，總公司的最高主管仍需對各利潤中心承擔應負的責任：即由雙方經過咨商訂立各中心的目標，同時負于執(zhí)行的權利，并對最后的成果負責。在目標執(zhí)行過程中，設置一套完整的、客觀的報告制度，定期提出績效報告，從中顯示出的目標達成的差異，不但可以促進各中心采取改善的措施，還可作為總公司考核及獎懲的依據(jù)。因此，利潤中心的推行，必須結合目標管理制度，才不致空有組織構架，缺乏達成公司目標及評估各利潤中心績效的管理方式。利潤中心與預算制度為使總公司的目標能夠分化為各利潤中心的目標，并且能夠公正正確的評估各利潤中心的績效，目標的設定必須量化。此等數(shù)量化的績效目標，大致上可分為財務性及非財務性。凡屬財務性指標，如營業(yè)收入、資產報酬率、人均獲利能力等，均能由預算制度所產生的資料與數(shù)字作為目標設定的參考與依據(jù)。換言之，利潤中心的推行有賴預算制度提供財務及會計的資訊。實際上，預算只是績效標準而非目標。若能根據(jù)預算建立目標，通過預算的控制協(xié)助目標達成，將使預算制度不只是“資料庫”，而是財務性目標設定的“下限值”。如此，利潤中心的績效指標將更具有挑戰(zhàn)性。利潤中心與人事考核在利潤中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的經營成果，以了解差異原因，提供次月執(zhí)行上的參酌或改進。但是執(zhí)行每月的績效評估，投入的人力物力必然不少，還可能造成利潤中心“急功近利”的做法，妨礙企業(yè)長期目標的達成。因此，比較理想的利潤中心績效考評方式，應該是每個月追蹤，即由利潤中心按月填寫實績并與目標值比較，然后說明差異原因，必要時采取改善措施；推行利潤中心的督導單位，每季度將各利潤中心的績效做綜合分析和檢討，提供管理當局參酌；上半年結束后進行試評，并酌發(fā)獎金，必要時得申請修改目標；年度結束后，依據(jù)累計十二個月的實際值，計算應得獎金，扣除上半年預發(fā)金額后補發(fā)差額。利潤中心的績效考評是以目標的達成狀況為評估對象，也就是“考事”；這與傳統(tǒng)上以員工的工作態(tài)度、能力與知識作為考核內容，也就是“考人”的方法有很大的不同。收入中心(revenuecenter)什么是收入中心收入中心是對收入負責的責任中心，其特點是所承擔的經濟責任只有收入，不對成本負責，因此，對收入中心只考核其收入實現(xiàn)情況。此類責任中心一般是創(chuàng)造收入的部門。收入中心是指負有銷售收入和銷售費用責任的銷售部門/銷售公司/銷售單位，以及相應的管理責任人。收入中心的劃分原則收入中心的管理責任人，對本單位的整體產品銷售活動負責。管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等。管理責任人以銷售收入和銷售費用為決策準則收入中心的控制目標控制目標是特定財務期間內的銷售收入、銷售回款和銷售費用指標，并據(jù)此評估達成效果。確定收入中心的目的確定收入中心的目的是為了組織營銷活動。典型的收入中心通常是從生產部門取得產成品并負責銷售和分配的部門，如公司所屬的銷售分公司或銷售部。若收入中心有制定價格的權力，則該中心的管理者就要對獲取的毛收益負責；若收入中心無制定價格的權力，則該中心的管理者只須對實際銷售量和銷售結構負責。為使收入中心不僅僅是追求銷售收入達到最大，更重要的是追求邊際貢獻達到最大，因而在考核收入中心業(yè)績的指標中，應包括某種產品邊際成本等概念。隨著分配、營銷和銷售活動中作業(yè)成本法的逐漸采用，銷售單位能夠把它們的銷售成本和對每個消費者提供服務的成本考慮進去，這樣企業(yè)就能夠用作業(yè)成本制度把履行營銷和銷售活動的收入中心變成利潤中心，從而可以對銷售部門的利潤貢獻加以評估。因而，將許多分散的經營單位僅僅作為收入中心的情況越來越少了。對收入中心的控制對收入中心的控制，主要包括三個方面：（一）控制企業(yè)銷售目標的實現(xiàn)1、核查各收入中心的分目標與企業(yè)整體的銷售目標是否協(xié)調一致。保證依據(jù)企業(yè)整體目標利潤所確定的銷售目標得到落實。2、檢查各收入中心是否為實現(xiàn)其銷售分目標制定了確實可行的推銷措施。包括推銷策略、推銷手段、推銷方法、推銷技術、推銷力量，以及了解掌握市場行情等。（二）控制銷售收入的資金回收銷售過程是企業(yè)的成品資金向貨幣資金轉化的過程，對銷售款回收的控制要求主要有：1、各收入中心對貨款的回收必須建有完善的控制制度，包括對銷售人員是否都訂有明確的收款責任制度，對已過付款期限的客戶是否訂有催款制度。2、對銷貨款的回收列入各收入中心的考核范圍，將收入中心各推銷人員的個人利益與銷貨款的回收情況有效地結合起來考核。3、收入中心與財務部門應建立有效的聯(lián)系制度，以及時了解掌握銷貨款的回收情況。（三）控制壞帳的發(fā)生對壞帳的控制要求主要有：1、每項銷售業(yè)務都要簽訂有銷售合同，并在合同中對有關付款的條款作了明確的陳述。2、在發(fā)生銷售業(yè)務時，特別是與一些不熟悉的客戶初次發(fā)生重要交易時，必須對客戶的信用情況、財務狀況、付款能力和經營情況等進行詳細的了解，以預測銷貨款的安全性和及時回收的可能性。收入中心的考核同收入中心的控制一樣，對收入中心的考核也包括三個方面的指標：銷售收入目標完成百分比。其計算公式為：銷售收入目標完成百分比=實際實現(xiàn)銷售收入額目標銷售收入額100%銷售款回收平均天數(shù)。其計算公式為：銷售款回收平均天數(shù)=(銷售收入回收天數(shù))全部銷售收入額壞賬損失發(fā)生率。其計算公式為：壞賬損失發(fā)生率=當期壞賬損失額當期全部銷售收入額或賒銷收入額100%費用中心（Expensecenter）什么是費用中心費用中心是指僅對費用發(fā)生額負責的責任中心。是用貨幣量衡量投入或費用的責任中心，而產出卻不用貨幣量加以衡量。是以控制經營費用為主的責任中心。費用中心可應用于管理部門、行政部門等顧問、人事之費用預算支出，其目的乃在于支出預算內提供最佳的服務。該中心最大的優(yōu)點乃為既可控制費用又可提供最佳的服務質量，其缺失則為不易衡量績效。費用中心的種類費用中心又有兩種類型：固定費用和隨機費用。固定費用是那些有必要理由的正常支出：比如工廠中的直接費、材料費、設備、零配件等。隨機費用（也叫管理費），其合理的限度是管理者在一定的條件下作出的判斷。如果該費用中心的費用絕大部分是固定費用，那么它是一個固定費用中心；如果絕大部分是管理費用，那么它是管理費用中心。費用中心的劃分原則費用中心管理責任人對本單位涉及的有關期間費用負責費用中心管理責任人具有決策權，其決策能夠影響本單位期間費用的主要因素，包括各項管理費用、財務費用的明細項。管理責任人以管理費用、財務費用為決策準則。費用中心的控制目標控制目標是特定財務期間內的管理費用、財務費用各明細項指標，并據(jù)此評估達成效果。成本中心（CostCenter）什么是成本中心責任中心可分為5個層次：收入中心、費用中心、成本中心、投資中心。利潤中心、成本中心是其責任者只對其成本負責的單位。是指只對成本或費用負責的責任中心。成本中心的范圍最廣，只要有成本費用發(fā)生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業(yè)形成逐級控制、層層負責的成本中心體系。大多是只負責產品生產的生產部門、勞務提供部門或給以一定費用指標的企業(yè)管理科室。成本中心的類型按分類方法不可分為1、基本成本中心和復合成本中心。前者沒有下屬成本中心，如一個工段是一個成本中心，后者有若干個下屬成本中心?；境杀局行膶ζ淇煽爻杀鞠蛏弦患壺熑沃行呢撠煛?、技術性成本中心和酌量性成本中心。技術性成本是指發(fā)生的數(shù)額通過技術分析可以相對可靠地估算出來的成本，如產品生產過程中發(fā)生的直接材料、直接人工、間接制造費用等。技術性成本在投入量與產出量之間有著密切聯(lián)系，可以通過彈性預算予以控制。酌量性成本是否發(fā)生以及發(fā)生數(shù)額的多少是由管理人員的決策所決定的，主要包括各種管理費用和某些間接成本項目，如研究開發(fā)費用、廣告宣傳費用、職工培訓費等。酌量性成本在投入量與產出量之間沒有直接關系，其控制應著重于預算總額的審批上。成本中心的特點成本中心具有只考慮成本費用、只對可控成本承擔責任、只對責任成本進行考核和控制的特點。其中，可控成本具備三個條件，即可以預計、可以計量和可以控制。成本中心的考核指標成本中心的考核指標包括成本（費用）變動額和成本（費用）變動率兩項指標成本（費用）變動額=實際責任成本（費用）-預算責任成本（費用）成本（費用）變動率=成本（費用）變動額/預算責任成本（費用）100%投資中心（InvestmentCenter）什么是投資中心投資中心是既對成本、收入和利潤負責，又對投資效果負責的責任中心。是指當下級管理者具有利潤中心所描述的全部職責，同時對于營運資本和實物資產也具有責任與權力，并以其所使用的有形資產和財務資產的水平作為業(yè)績計量標準的中心，如大型集團所屬的子公司、分公司、事業(yè)部等。投資中心是利潤中心的一般形式，其獲利能力與其所使用的創(chuàng)造利潤的資產相聯(lián)系。典型投資中心的業(yè)績計量標準是投資報酬率和經濟附加值。但試圖使投資報酬率指標擴大的管理者有可能會有拒絕那些投資報酬率低于部門目前投資報酬率，卻高于部門資本成本的投資機會的傾向。這個問題可以通過經濟附加值來克服。經濟附加值通過從部門凈收益中減除部門平均投資的資本成本而得到。投資中心是最高層次的責任中心，它擁有最大的決策權，也承擔最大的責任。投資中心必然是利潤中心，但利潤中心并不都是投資中心。利潤中心沒有投資決策權，而且在考核利潤時也不考慮所占用的資產。投資中心的考核指標除考核利潤指標外，投資中心主要考核能集中反映利潤與投資額之間關系的指標，包括投資利潤率和剩余收益。1、投資利潤率投資利潤率又稱投資收益率，是指投資中心所獲得的利潤與投資額之間的比率，可用于評價和考核由投資中心掌握、使用的全部凈資產的盈利能力。其計算公式為：投資利潤率=利潤投資額100%或=資本周轉率銷售成本率成本費用利潤率其中，投資額是指投資中心的總資產扣除對外負債后的余額，即投資中心的凈資產。為了評價和考核由投資中心掌握、使用的全部資產的總體盈利能力，還可以使用總資產息稅前利潤率指標。其計算公式為：總資產息稅前利潤率=息稅前利潤總資產100%投資利潤率指標的優(yōu)點有：能反映