集團組織架構(gòu)案例分析.doc

中國人民大學(xué)集團管控課程認(rèn)為企業(yè)的組織架構(gòu)有直線型、職能型、直線職能型、分權(quán)事業(yè)部型、復(fù)合事業(yè)部型、矩陣型、動態(tài)聯(lián)盟型、立體多維型和網(wǎng)絡(luò)組織型等多種形態(tài)。本文則主要是針對適合于企業(yè)集團的U型、H型和M型等三種形態(tài)進行比較。U型結(jié)構(gòu)：過分集權(quán)的組織架構(gòu)U型結(jié)構(gòu)也稱為“一元結(jié)構(gòu)”，是由泰勒首先提出的，是將管理工作按職能劃分為若干個部門，各部門只有很小的獨立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中，其基本框架可概括為下圖 這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮，便于調(diào)配人、財、物;職責(zé)清楚，辦事效率高;工作井然有序，整個企業(yè)有較高的穩(wěn)定性。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點是：等級分明，層次過多，決策過程緩慢;各職能部門以自我為中心，協(xié)調(diào)困難;下級部門的主動性、積極性不能有效發(fā)揮;機構(gòu)臃腫，官僚主義嚴(yán)重。盡管U型結(jié)構(gòu)存在許多缺點，但不失為一種行之有效的組織形式。目前，我國企業(yè)中多采用了這一形式。企業(yè)集團各成員企業(yè)在縱向合并的初期，一般都采用這種結(jié)構(gòu)。但由于管理幅度過大而造成行政管理費用大于市場交易費、事無巨細的過分集中使企業(yè)無力顧及長期發(fā)展戰(zhàn)略決策與控制、各職能部門為追求各自的目標(biāo)而偏離總目標(biāo)等問題出現(xiàn)后，企業(yè)集團將尋求新的組織架構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)：過分分權(quán)的組織架構(gòu)H型結(jié)構(gòu)也稱為“控股公司結(jié)構(gòu)”，是一種或分分權(quán)的組織架構(gòu)。歷史上的H型結(jié)構(gòu)企業(yè)是由眾多的中小型U型結(jié)構(gòu)企業(yè)橫向合并而成的。母公司持有子公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對獨立的利益中心和投資中心，是與U型集權(quán)結(jié)構(gòu)形成鮮明對照的分權(quán)結(jié)構(gòu)形式，其基本框架可概括為下圖 這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：包含U型結(jié)構(gòu)，構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu);子公司保持了相當(dāng)大的獨立性和自由度，有利于提高子公司經(jīng)營的積極性;對分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險積極意義。這種結(jié)構(gòu)的缺點是：母公司的戰(zhàn)略、方針等難以向子公司滲透、貫徹;母公司的職能部門并不直接為子公司服務(wù)，子公司難以充分利用母公司的參謀人員;各子公司也要成立股東大會、董事會等機構(gòu)，增加了管理成本;母公司的投資協(xié)調(diào)比較困難。盡管H型結(jié)構(gòu)所存在許多缺點，但也不失為一種有效的過渡形式。因此，我國大部分企業(yè)集團，特別是橫向聯(lián)合而成的集團，在組建初期大多采用了這種結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)有機結(jié)合的組織架構(gòu)M型結(jié)構(gòu)也稱為事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，是U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)兩種結(jié)構(gòu)的進一步演化。在這一結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部或分公司通常是半自主的利益中心，按產(chǎn)品、區(qū)域和商標(biāo)等來設(shè)立。各分公司通常下設(shè)職能部門來協(xié)調(diào)、管理分部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，各分公司雖然以利潤為中心，但其利潤的計算并非完全依賴市場，而只能是在企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略的框架內(nèi)謀求自我發(fā)展，其基本架構(gòu)可以概括為下圖 這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：各分部雖不是獨立的法人，但卻是相對獨立的利益主體，在利潤分配和投資決策等方面有較大的自主權(quán)。在各分部之間存在著“準(zhǔn)市場交易”和“內(nèi)部轉(zhuǎn)移交易”，體現(xiàn)了層基制與市場機制的有機結(jié)合;高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù)，集中力量用于重大事項的決策，同時又與各分部在經(jīng)營上保持經(jīng)常的接觸;既有分散的事業(yè)部或分部，又有負責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督、戰(zhàn)略性決策的集團公司，從而保證了必要的協(xié)調(diào)與控制。這組織結(jié)構(gòu)的缺點是：事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系差，容易產(chǎn)生本位主義，影響各成員之間的協(xié)調(diào);各事業(yè)部之間的競爭，會導(dǎo)致人員流動困難和先進管理方法及生產(chǎn)技術(shù)交流。權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，機構(gòu)重疊，中管理人員膨脹，管理費用增加。盡管M型結(jié)構(gòu)也存在許多缺點，但企業(yè)集團卻能以充分發(fā)揮這種組織形式的優(yōu)勢，實行向前、向后一體化，對供應(yīng)商和客戶先前有可能