華為土狼向獅子的演進(jìn).doc

華為：土狼向獅子的演進(jìn) -摘自IT經(jīng)理世界 通信制造業(yè)的草原上有三種動(dòng)物：獅子-跨國(guó)公司；豹子-跨國(guó)公司在中國(guó)的合資企業(yè)；土狼-地道的中國(guó)本土企業(yè)。 在獅子眼中，土狼是什么？就是以100對(duì)1的兵力蠶食獅子的邊緣戰(zhàn)場(chǎng)，直至腹心；就是以獅子難以理解的目的瘋狂發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，使獅子的利潤(rùn)直線下降；就是以對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)無與倫比的適應(yīng)性和理解能力，運(yùn)用各種“不規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)手段”，在復(fù)雜的利益關(guān)系中靈活穿梭，使獅子的技術(shù)優(yōu)勢(shì)變得蒼白無力。土狼對(duì)成功的強(qiáng)烈渴望、面對(duì)挫折屢敗屢戰(zhàn)的可怕執(zhí)著和忍耐、對(duì)多變環(huán)境的適應(yīng)和求生能力以及不惜代價(jià)集體作戰(zhàn)的方式，都向獅子證明：這是兇猛而難纏的對(duì)手。從土狼向獅子演進(jìn)，華為剛剛開始。土狼時(shí)代“銷售是一段刻骨銘心的經(jīng)歷。沒有做過銷售的人生是不完整的。”華為市場(chǎng)人員將這句話掛在嘴邊。銷售是土狼時(shí)代的華為唯一的主業(yè)，銷售的秘密是華為最大的秘密。不打領(lǐng)帶的關(guān)系2000年，重慶郵電大學(xué)電信專業(yè)一個(gè)40余人的畢業(yè)班，39人被華為招走。東南大學(xué)無線電專業(yè)當(dāng)年30余人畢業(yè)，有25人進(jìn)了華為。這種整班成建制掠奪性招人的盛況，自1996年華為進(jìn)入大發(fā)展階段后年年上演。華為如此熱衷招畢業(yè)生的原因，是因?yàn)槿握菢芬庵赜脛偝鲂ｉT的學(xué)生，因?yàn)樗麄儐渭儓?zhí)著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，并真誠(chéng)地相信華為的產(chǎn)品是最好的。也許還因?yàn)樗麄冏钅軌蚪邮苋A為的哲學(xué)-所有市場(chǎng)手段，如果變成了企業(yè)行為，就是正常而高效的，你是華為人就應(yīng)該這么做。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認(rèn)識(shí)華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個(gè)崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！”任正非說。對(duì)一線人員期望如此之高，源于華為奉客戶關(guān)系為至上。在非市場(chǎng)化環(huán)境中殺出來的華為，這是適者生存的秘笈，并被華為發(fā)揚(yáng)到無與倫比的極致。如今華為與各地用戶從高層到執(zhí)行層密不可分的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，就是靠生啃一步步羅織起來的。最初創(chuàng)業(yè)時(shí)，華為并沒有什么高層關(guān)系可以依賴，只好從跨國(guó)公司無暇顧及的縣城做起。愛立信當(dāng)時(shí)只有三四個(gè)人負(fù)責(zé)盯黑龍江的本地網(wǎng)，華為卻派出200多人常年駐守，每個(gè)縣電信局的本地網(wǎng)項(xiàng)目都必爭(zhēng)。那時(shí)的縣局有采購(gòu)權(quán)，華為哪怕只是吃跨國(guó)公司的雞肋也能吃飽?，F(xiàn)在，縣局的采購(gòu)權(quán)已收至省局，但華為的投入并沒減少，因?yàn)榭h局對(duì)設(shè)備的選型有建議權(quán)和評(píng)估權(quán)。而且，當(dāng)華為的設(shè)備出了問題時(shí)，良好的客戶關(guān)系不會(huì)令不利消息過快擴(kuò)散。華為的技術(shù)人員往往會(huì)星夜兼程趕到現(xiàn)場(chǎng)日夜守護(hù)，哪里出問題，立馬維修更換?！熬退闳思耶a(chǎn)品有問題，人家給你成天守著，還要怎么樣？”突發(fā)性事件的完美解決反而增進(jìn)了與客戶的關(guān)系。2000年春節(jié)，黑龍江的一個(gè)本地網(wǎng)交換機(jī)中斷，網(wǎng)上運(yùn)行著多種機(jī)型，不知道問題出在哪個(gè)廠家的設(shè)備上。華為的技術(shù)人員在1天內(nèi)從深圳趕到黑龍江，發(fā)現(xiàn)問題不在華為。偏偏出問題的廠商遲遲沒有回應(yīng)，華為將自己的接入網(wǎng)改接到另一路由，通話恢復(fù)了。用戶大喜過望，親熱地招呼：走走，出去喝酒。華為的不計(jì)成本表現(xiàn)在，為做一個(gè)項(xiàng)目，會(huì)花費(fèi)七八個(gè)月時(shí)間和遠(yuǎn)遠(yuǎn)入不敷出的金錢，先后三次把地市局的幾十人請(qǐng)到深圳總部去。在沒有項(xiàng)目的時(shí)候，類似不計(jì)回報(bào)的做事方式也不曾改變。1999年，華為進(jìn)入山東省菏澤地區(qū)，舉目四望，已是朗訊和西門子的天下，自己連電信局的門都進(jìn)不去。頭兩個(gè)月，華為打著解決老產(chǎn)品(如華為電源)問題的旗號(hào)，設(shè)法和客戶接上頭，絕口不提銷售，有機(jī)會(huì)就講華為的企業(yè)文化和過往的華為人與事。到第三個(gè)月，局方高層終于點(diǎn)頭答應(yīng)到深圳參觀華為，此時(shí)華為仍絕口不提銷售。第四個(gè)月開始，華為分批將局方從中層到基層所有相關(guān)人員50多人請(qǐng)到深圳參觀。大半年后，菏澤新一輪整網(wǎng)招標(biāo)，華為勝出。華為有太多這樣看似愚不可及的故事，令國(guó)內(nèi)外的同行領(lǐng)教了究竟誰才是短視。多年苦心經(jīng)營(yíng)，其客戶關(guān)系已經(jīng)滲透到市場(chǎng)的每個(gè)枝節(jié)，任何跨國(guó)公司和本地企業(yè)都無法與之抗衡。華為在全國(guó)有200多個(gè)地區(qū)經(jīng)營(yíng)部。曾有建議說，撤銷這些經(jīng)營(yíng)部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒有采購(gòu)權(quán)了。任正非的批復(fù)是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級(jí)都貼近客戶，不放棄對(duì)我們有利的任何一票?！比魏我粋€(gè)企業(yè)都重視經(jīng)營(yíng)客戶關(guān)系。但在華為，這已是一門需要研究的科學(xué)，一個(gè)需要經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，遠(yuǎn)不止“人海戰(zhàn)術(shù)”那么簡(jiǎn)單?？蛻絷P(guān)系這個(gè)多少帶著曖昧意味的詞，在華為絕對(duì)正面，專門設(shè)置的客戶關(guān)系管理部就是負(fù)責(zé)研究、評(píng)估并督促這種關(guān)系的建立和改善的。從名片上，你很難判斷一個(gè)華為人的具體角色。實(shí)際上，龐大的華為機(jī)器只有兩條清晰的主線：客戶線和產(chǎn)品線。前者相當(dāng)于炮彈的彈道，確保炮彈能打得到目標(biāo)；后者負(fù)責(zé)準(zhǔn)備炮彈。從某種意義上說，瞄得準(zhǔn)比炮彈本身更重要。正因此，為瞄得準(zhǔn)而采用的一切常規(guī)和非常規(guī)手段都因其已是企業(yè)行為而變得堂而皇之，“不計(jì)成本”在這里從來都不是貶義詞。但是，任正非既強(qiáng)調(diào)要和客戶結(jié)成“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，也強(qiáng)調(diào)要給客戶一個(gè)選擇華為的“正當(dāng)理由”。其他公司還將客戶關(guān)系停留在“降價(jià)、喝酒、回扣”的層次上，華為已在各地進(jìn)行“咨詢+營(yíng)銷”，幫助運(yùn)營(yíng)商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀，以真正的實(shí)力搶奪大客戶，發(fā)展新業(yè)務(wù)。1999年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò)分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認(rèn)可，省局還追問：“是誰做的？”華為高薪聘請(qǐng)IBM公司的專家，打著“飛的”給華為各地客戶進(jìn)行國(guó)際電信發(fā)展趨勢(shì)和經(jīng)營(yíng)管理的培訓(xùn)?？蛻絷P(guān)系管理在華為內(nèi)部被總結(jié)為“一五一工程”-一支隊(duì)伍、五個(gè)手段(參觀公司、參觀樣板點(diǎn)、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營(yíng)研究)、一個(gè)資料庫(kù)。華為最絕也最富爭(zhēng)議的一招是：前幾年，華為與各地用戶組建了很多合資公司，如1998年和鐵通成立北方華為，和當(dāng)?shù)仉娦殴芾砭?、政府成立的沈?yáng)華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。這些合資公司自誕生起就是個(gè)空殼-和通常意義的合資企業(yè)使命迥異，華為從來沒有把產(chǎn)品特別是有技術(shù)含量的產(chǎn)品放進(jìn)去，這些企業(yè)的作用只是簽單走賬。以四川華為為例，每年有四五億元的銷售額，去年更高達(dá)10億元，合資公司有當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商和政府的股份，他們的年分紅比例高達(dá)投資額的60%到70%。當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商和政府投資合資公司的錢，甚至可以先由華為出。很明顯，這既促進(jìn)了華為的銷售，又疏通了長(zhǎng)期客戶關(guān)系。不過還有更高明處：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問題解決了-讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個(gè)絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機(jī)時(shí)發(fā)生微妙的作用。從華為傳出的消息看，這些合資公司已經(jīng)完成歷史使命，將逐漸退場(chǎng)。去年，上海華為改制后成為華為市場(chǎng)部真正意義上的華東分部，逐漸成為其華東的新?lián)c(diǎn)。華為用一種自然的方式令員工相信，為了市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)所做的一切都不是可恥的。在這種強(qiáng)烈的企業(yè)暗示中，員工能把省電信管理局上下領(lǐng)導(dǎo)的女兒上大學(xué)、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務(wù)事都包了；能夠冒充別的企業(yè)的人，從機(jī)場(chǎng)把對(duì)手的客戶接到自己的展廳里；能夠比一個(gè)新任處長(zhǎng)的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天將華為人報(bào)改投到新單位?！熬址降娜嗣刻煲槐犙?，看見的就是華為的人?！边@一點(diǎn)也不夸張。能把這些并不稀奇的“常規(guī)武器”用得淋漓盡致，是因?yàn)槿A為把這些別的企業(yè)不屑用心的事固化到企業(yè)制度和文化當(dāng)中，并深刻影響了一批又一批新華為人，變成了華為骨子里的東西。說起華為的“不擇手段”，同行多數(shù)不是鄙夷，而是敬畏。銷售提成和辦事處本地化，是華為堅(jiān)決反對(duì)的兩件事。這保證了在諸多非正常市場(chǎng)行為實(shí)施時(shí)，企業(yè)奇跡般地沒有陷入無法管理的混亂。一線的客戶資源和市場(chǎng)人員的一言一行，從來都牢牢控制在總部手里。不用“銷售提成”的刺激方式，是為避免銷售人員重短期收益而忽視長(zhǎng)期客戶關(guān)系維系。大Sales常常會(huì)獨(dú)霸一地的客戶資源，華為則規(guī)定，本地人不得任辦事處正職，辦事處只允許5%到10%是本地人，一般銷售人員定期在各辦事處間輪崗。亦正亦邪，邪正相倚，華為就這樣與對(duì)手拉開了距離?！皩W(xué)毛標(biāo)兵”的策略戰(zhàn)熟讀毛選的任正非善于用兵。通信制造業(yè)是國(guó)內(nèi)目前競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)之一，任何企業(yè)的優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的。這就決定了這是一場(chǎng)“有策略的戰(zhàn)爭(zhēng)”。華為的一個(gè)市場(chǎng)人員說：華為得勢(shì)絕不是“拉攏客戶，打價(jià)格戰(zhàn)”那么簡(jiǎn)單?？鐕?guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)上每一次看似偶然的成功，實(shí)際上都是周密策劃的結(jié)果。華為狠，狠是學(xué)來的。1997年，華為在煤炭系統(tǒng)擁有90%以上的市場(chǎng)占有率。當(dāng)年，一家經(jīng)濟(jì)效益很差的礦務(wù)局引入了華為等3家企業(yè)，對(duì)礦務(wù)局全網(wǎng)改造進(jìn)行投標(biāo)，付款方式是以煤易貨。華為經(jīng)過調(diào)查認(rèn)為：客戶對(duì)付款沒有誠(chéng)意，只是希望找?guī)讉€(gè)廠家壓價(jià)；華為在該項(xiàng)目中客戶關(guān)系方面無優(yōu)勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手急于在煤炭行業(yè)樹立樣板點(diǎn)，因此對(duì)該項(xiàng)目勢(shì)在必得，價(jià)格戰(zhàn)在所難免。華為決定放棄，但并沒有退出，而是繼續(xù)參與報(bào)價(jià)。第二回合后，對(duì)手的報(bào)價(jià)已降到了300元/線以下。盡管華為的目錄價(jià)高達(dá)1300元/線，其客戶經(jīng)理卻報(bào)出了270元/線的價(jià)格，并針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)弱點(diǎn)，設(shè)置了“陷阱”。不出所料，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛報(bào)出230元/線的價(jià)格，算上以煤易貨的費(fèi)用，最終不到200元/線，還不得已附加了很多額外服務(wù)承諾。用戶最終選擇其中的一家進(jìn)行全網(wǎng)改造。3個(gè)月后，設(shè)備如期到貨，但用戶的預(yù)付款仍無著落，廠商堅(jiān)持不肯開箱裝機(jī)，雙方矛盾激化。這是華為在市場(chǎng)潛力小，商務(wù)、技術(shù)和市場(chǎng)不占優(yōu)勢(shì)的情況下，降低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利潤(rùn)、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)典案例。華為各部門都有專門做市場(chǎng)分析的人。這些極端務(wù)虛的“閑人”，其實(shí)是企業(yè)的頭腦?？催^華為市場(chǎng)分析報(bào)告的人，第一反應(yīng)就是：丟掉“華為的成功是出于僥幸”這一判斷。業(yè)內(nèi)人往往認(rèn)為，華為最惡劣的看家本事就是經(jīng)常性地挑起價(jià)格戰(zhàn)。但是，華為內(nèi)部卻將價(jià)格戰(zhàn)視為最原始的戰(zhàn)爭(zhēng)，打價(jià)格戰(zhàn)往往是出于銷售之外的目的。在什么情況下打價(jià)格戰(zhàn)？華為的原則是：產(chǎn)品、客戶關(guān)系、品牌無明顯差異，市場(chǎng)能力弱；降低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利潤(rùn)，扼殺野草(新進(jìn)入者)長(zhǎng)出；集中資源，把有限財(cái)力投向有價(jià)值市場(chǎng)，即“有所為有所不為”；技術(shù)上有重大創(chuàng)新或變革，不惜以自我淘汰方式強(qiáng)迫產(chǎn)業(yè)進(jìn)步，等等。單純打擊對(duì)手不是最好的選擇，通過競(jìng)爭(zhēng)建立持久的優(yōu)勢(shì)，極力避免競(jìng)爭(zhēng)的破壞性作用才是上策。在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把這個(gè)已有的收益市場(chǎng)封閉起來，讓敵人針插不進(jìn)，水潑不進(jìn)。守的策略主要是：主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)市場(chǎng)縫隙；主動(dòng)否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入；利用產(chǎn)品組合優(yōu)勢(shì)封殺對(duì)手的進(jìn)攻機(jī)會(huì)；主動(dòng)讓利降價(jià)，不在價(jià)格上給對(duì)手以可乘之機(jī)；同時(shí)在客戶關(guān)系和服務(wù)上主動(dòng)防守。目的只有一個(gè)：不斷將收益市場(chǎng)中的地位轉(zhuǎn)化為銷售額，同時(shí)將收益市場(chǎng)的勢(shì)能輻射到全國(guó)。在對(duì)手的地盤，華為搖身一變?yōu)槊土疫M(jìn)攻型，千方百計(jì)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，以一切手段打擊對(duì)手的利潤(rùn)和銷售目標(biāo)，阻撓其市場(chǎng)進(jìn)展，逐步擠占空間，最后取而代之。1999年華為進(jìn)入四川時(shí)，上海貝爾在四川的市場(chǎng)份額是90%。剛開始，華為仍然絕口不提銷售，主動(dòng)將自己的接入網(wǎng)免費(fèi)給客戶使用，借此在四川各本地網(wǎng)都布上了點(diǎn)。而對(duì)手忽略了華為的這個(gè)小動(dòng)作。隨后，華為又將接入網(wǎng)的新增點(diǎn)搶了過來，逐漸把點(diǎn)連成了面。網(wǎng)上運(yùn)行的華為設(shè)備數(shù)量有了突破性進(jìn)展后，華為又伺機(jī)將接入網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)順理成章地延伸到了交換機(jī)，最后將華為的交換機(jī)變成和上海貝爾交換機(jī)并存的第二種制式，躋身主流機(jī)型?，F(xiàn)在，華為已占四川新增市場(chǎng)70%的份額。日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)和與之相適應(yīng)的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長(zhǎng)和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因?yàn)槿握窍嘈牛喝绻A為有一天停止了快速增長(zhǎng)，就會(huì)面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團(tuán)隊(duì)就有強(qiáng)凝聚力，員工就會(huì)拼命而樂此不疲。事實(shí)證明，華為通過主業(yè)的帶動(dòng)，把所有人的注意力和熱情聚焦到一點(diǎn)，龐大的企業(yè)機(jī)器才能在一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖的魅力和意志下，打出如此統(tǒng)一的集體節(jié)拍。為了始終給員工以“增長(zhǎng)的激情”，即使在因交換機(jī)打不開局面、原有用戶機(jī)市場(chǎng)萎縮導(dǎo)致資金鏈條瀕臨斷裂的1993年，員工每月的工資仍有增加，盡管不過一兩百元錢，卻讓員工覺得，還在增長(zhǎng)，還有希望?！斑M(jìn)入華為的人會(huì)被洗腦”，對(duì)于華為將不同的人吸納后派送出相似氣質(zhì)員工的神秘力量，有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這樣說。對(duì)此，任正非并不否認(rèn)-最自信的企業(yè)最自信的是改造人的力量。早年的“學(xué)毛標(biāo)兵”任正非甚至多次發(fā)動(dòng)群眾運(yùn)動(dòng)。1996年2月，銷售額年增長(zhǎng)200%的華為召開的集體辭職大會(huì)就是一次著名的群眾運(yùn)動(dòng)：所有辦事處主任、市場(chǎng)部的正職向公司集體請(qǐng)辭，然后接受公司的再挑選。從市場(chǎng)部總裁到各辦事處主任，無一例外要向公司提交兩份報(bào)告-述職報(bào)告和辭職報(bào)告。公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸景l(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。此事當(dāng)時(shí)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)價(jià)為“炒作”。但事實(shí)上，在1996年通信市場(chǎng)爆發(fā)大戰(zhàn)前夕，華為市場(chǎng)體系高達(dá)30%的人真的下崗了。公司發(fā)展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來自于現(xiàn)有組織的慣性。任正非借群眾運(yùn)動(dòng)淘汰了一批曾經(jīng)立下汗馬功勞的落伍者，并讓華為人明白，“在市場(chǎng)一線捕殺的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔(dān)最大的責(zé)任?！钡珦?jù)知曉內(nèi)情的人說，這次群眾運(yùn)動(dòng)的真實(shí)用意在于，任正非在老將羽翼未豐時(shí)先發(fā)制人，手段又高又狠，從此開創(chuàng)一種風(fēng)氣-任正非要升誰要免誰，可以沒有任何先兆，不需要事先醞釀，不需要理由-華為的干部是沒有任期一說的。一流產(chǎn)品的華為定義“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣呢？什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而沒有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力！”也就是任正非及具備任氏強(qiáng)悍性格的華為，才敢把一句老實(shí)承認(rèn)的話說得如此底氣十足。任正非說：“技術(shù)人員不要對(duì)技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價(jià)值?！边@給華為的技術(shù)研發(fā)定下了調(diào)子。而2000年底華為能在一夜之間把自己從窄帶設(shè)備供應(yīng)商包裝成寬帶設(shè)備供應(yīng)商，也取決于任正非的技術(shù)“拿來主義”。為避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進(jìn)而缺乏對(duì)市場(chǎng)的敏感，華為硬性規(guī)定，每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場(chǎng)，同時(shí)有一定比例的市場(chǎng)人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。即使以前沒有這樣嚴(yán)格的制度，研發(fā)人員也會(huì)自發(fā)地到市場(chǎng)部門串門，感覺市場(chǎng)需求的變化。追逐功利和實(shí)用的企業(yè)文化，已滲透到公司的每個(gè)角落。一條法則自發(fā)形成了：一切以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向。這使得華為成功并受益至今。事實(shí)上，華為大多數(shù)獲得市場(chǎng)成功的產(chǎn)品，都不是憑借什么技術(shù)上的先進(jìn)性。但這并不代表華為不重視技術(shù)研發(fā)。每年研發(fā)投入高達(dá)年?duì)I業(yè)額1/5的華為，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更注重新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的新功能?！艾F(xiàn)在，價(jià)格已不是最有利的競(jìng)爭(zhēng)手段，因?yàn)榭鐕?guó)公司的報(bào)價(jià)也很低。往往就是一兩個(gè)功能的差別決定了客戶選擇誰?，F(xiàn)在比的是誰多一口氣，多一口氣我們就贏了！”華為的一個(gè)市場(chǎng)人員說。而對(duì)新業(yè)務(wù)和新功能的發(fā)現(xiàn)，全憑研發(fā)人員對(duì)市場(chǎng)的敏銳嗅覺。1997年，天津電信的人提出“學(xué)生在校園里打電話很困難”。華為中研部副總裁方惟一回憶說，任正非當(dāng)時(shí)緊急指示：“這是個(gè)金點(diǎn)子，立刻響應(yīng)?！比A為2個(gè)月后就做出了201校園卡，推出后市場(chǎng)反應(yīng)熱烈，很快推往全國(guó)。等其他公司反應(yīng)過來時(shí)，華為已做了近一年。實(shí)際上這項(xiàng)新業(yè)務(wù)只需要在交換機(jī)原本就有的200卡號(hào)功能上進(jìn)行“一點(diǎn)點(diǎn)”技術(shù)創(chuàng)新，但就是這個(gè)能為運(yùn)營(yíng)商帶來新利潤(rùn)的小創(chuàng)新，使得華為在交換機(jī)市場(chǎng)變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，最終虎口奪食，占據(jù)了40%的市場(chǎng)份額。華為產(chǎn)品成功的另一個(gè)理由是，響應(yīng)客戶需求比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快。華為市場(chǎng)策劃與推廣部部長(zhǎng)郭海衛(wèi)說，1999年，華為成為最先和中國(guó)移動(dòng)一起做神州行預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)的企業(yè)。當(dāng)時(shí)他們已經(jīng)提前覺察到這個(gè)將要出現(xiàn)的市場(chǎng)，暗自做了技術(shù)儲(chǔ)備。中國(guó)移動(dòng)一提出需求，華為立刻全力響應(yīng)。一期工程全國(guó)鋪了25個(gè)省市的點(diǎn)，只有華為一家承建。據(jù)說,2年時(shí)間，華為沒賺到一分錢。結(jié)果業(yè)務(wù)推出后，中國(guó)移動(dòng)嘗到了甜頭，在二期招標(biāo)時(shí)一次性給了華為8.2億元，這是華為有史以來最大的一筆合同，利潤(rùn)率遠(yuǎn)高于其他產(chǎn)品。之后別的廠家跟進(jìn)，如今該工程項(xiàng)目的價(jià)格只有當(dāng)初的1/5了。前獅子時(shí)代摩托羅拉評(píng)價(jià)說，華為的優(yōu)勢(shì)不可能一直延續(xù)下去，很多隱患會(huì)在其繼續(xù)壯大的過程中表現(xiàn)出來。對(duì)手把華為的弱點(diǎn)看得清清楚楚。任正非要結(jié)束華為的土狼時(shí)代，作一只與對(duì)手比肩的獅子。不IPD就下崗“華為可以小米加步槍，日益本地化的跨國(guó)公司也不一定非要用坦克?！蹦ν辛_拉中國(guó)電信業(yè)務(wù)部總經(jīng)理高瑞彬說。作為老對(duì)手，摩托羅拉琢磨華為這匹難纏的土狼可不是一天兩天了。高瑞彬說，用戶總覺得華為的反應(yīng)速度快，機(jī)房一有問題，華為就能派人連夜趕到，立馬修改。但這并不一定就是好事，改來改去，各地的版本差異越來越大，將來設(shè)備升級(jí)時(shí)很可能一團(tuán)糟?，F(xiàn)在華為反應(yīng)迅速，是因?yàn)榻佑|面小。將來在全球市場(chǎng)發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國(guó)情況的機(jī)制還能保證華為同樣反應(yīng)迅速嗎？今年第一季度，華為出口額首次大于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售額，比去年同期增長(zhǎng)357%。在最近的一次大會(huì)上，任正非以其一貫的煽動(dòng)口吻，動(dòng)員各部門抽出更多員工增援國(guó)際市場(chǎng)：“在國(guó)內(nèi)，我們已經(jīng)達(dá)到為搶一個(gè)2000萬元的項(xiàng)目投入七八十人的程度；而在國(guó)外，一個(gè)2000萬元的項(xiàng)目平均投入不到一個(gè)人。國(guó)內(nèi)智能網(wǎng)每線6元，國(guó)外15到40美元！今年中東、北非、南美市場(chǎng)都會(huì)迅速起來！”趁國(guó)際電信市場(chǎng)寒冬而收購(gòu)了一些國(guó)外企業(yè)的華為，下一階段的市場(chǎng)重點(diǎn)無疑是海外。進(jìn)軍海外市場(chǎng)意味著什么？那將是更高一階的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。高瑞彬說，做個(gè)要打通電話的軟件可能只需要10%的成本，其余90%都要花在可維護(hù)性和可靠性上。要打國(guó)際項(xiàng)目，很多測(cè)試在國(guó)內(nèi)可能想都想不到。摩托羅拉看得很準(zhǔn)。任正非也已經(jīng)看到，企業(yè)文化引導(dǎo)下的自發(fā)行為，不能滿足華為進(jìn)一步規(guī)?；腿蚧囊?。另外，以前的華為更多地是做跟隨者，但是今后，更多地是要自己決定做什么。耗費(fèi)巨資的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))變革就這樣開始了。之所以請(qǐng)IBM做IPD顧問，是因?yàn)樵?994年，低谷時(shí)期的IBM對(duì)自身進(jìn)行IPD變革，用全新管理流程成功激活了整個(gè)組織。2000年，任正非在華為干部大會(huì)上沒留一點(diǎn)余地：“不學(xué)習(xí)IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部，都給我下崗！”簡(jiǎn)單地說，IPD就是把以前由研發(fā)部門獨(dú)立完成的產(chǎn)品開發(fā)，變成為打通全流程、跨功能部門的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，產(chǎn)品研發(fā)不再是研發(fā)部門的自留地。目的在于，在企業(yè)大到可能患上大公司病的時(shí)候，以IPD打通部門隔閡之墻，保持從前的活力和敏銳。以前，華為的研發(fā)的確比其他企業(yè)更能主動(dòng)貼近市場(chǎng)，但產(chǎn)品是否適合需要，還是要等到銷售甚至裝到客戶機(jī)房后才知道，而那時(shí)一切調(diào)整都來不及了。1998年，華為在九江的傳輸產(chǎn)品曾經(jīng)出過重大問題，按慣例是用新設(shè)備把故障機(jī)換回來。任正非卻說：不能換。換回來研發(fā)就不會(huì)感到痛，我要讓他們痛一痛。結(jié)果華為付出了巨額賠償。理論上，IPD能夠在研發(fā)前期就避免以前需要投入市場(chǎng)后才會(huì)暴露的重大問題。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))來承擔(dān)。每個(gè)產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)由研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，像一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開始，對(duì)市場(chǎng)、利潤(rùn)、產(chǎn)品生命周期等全程負(fù)全部責(zé)任，共同協(xié)作完成一個(gè)產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過程，從而真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)的同步進(jìn)行。孫雨辰是目前華為寬帶產(chǎn)品PDT的頭兒，以前是做市場(chǎng)的。按理負(fù)責(zé)研發(fā)的頭兒應(yīng)由有多年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員擔(dān)任，但當(dāng)時(shí)華為高層強(qiáng)調(diào)說：PDT的頭目一定得是市場(chǎng)人員。中研部是華為頭一個(gè)面臨IPD挑戰(zhàn)的部門。以前中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)銷售，中研部做什么，市場(chǎng)部門就賣什么。孫雨辰說，現(xiàn)在可熱鬧了，產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，別人都得參與，而這些“別人”在以前都是和研發(fā)根本不搭界的人。新的運(yùn)作流程變?yōu)?，市?chǎng)代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場(chǎng)上搜集客戶反饋，據(jù)此考慮市場(chǎng)空間、客戶需求的排序，哪些需求會(huì)對(duì)未來產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力和競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生重大影響等等。在市場(chǎng)人員的強(qiáng)烈參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。接著，財(cái)務(wù)代表根據(jù)市場(chǎng)代表提供的市場(chǎng)數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤(rùn)等，一份“商業(yè)計(jì)劃書”誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會(huì)，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有9個(gè))同意為該產(chǎn)品投資。用戶服務(wù)工程師以前對(duì)中研部意見最大，因?yàn)楫a(chǎn)品出了問題，沒完沒了替中研部兜著的是他們。推行IPD后，在產(chǎn)品策劃階段，用戶服務(wù)代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護(hù)性需求，讓孫雨辰和其他人大吃一驚。他們開始意識(shí)到，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮這些可維護(hù)需求，對(duì)提高產(chǎn)品未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力極有好處。采購(gòu)人員也沒等項(xiàng)目開始研發(fā)，就引入了元器件供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)和談判，結(jié)果使整個(gè)產(chǎn)品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產(chǎn)品功能更強(qiáng)大，很少?gòu)慕档统杀窘嵌瓤紤]。財(cái)務(wù)和采購(gòu)的及早加入，使產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)力提高了許多。這樣，以前貼近市場(chǎng)需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為，以流程的方式固化下來了。2000年，華為以無線業(yè)務(wù)部作為第一個(gè)IPD試點(diǎn)，無線業(yè)務(wù)部副部長(zhǎng)李承軍和他那支從各個(gè)部門抽出來的10人團(tuán)隊(duì)，在IBM顧問手把手的指導(dǎo)下，把華為的大容量移動(dòng)交換機(jī)MSC6.0送上了IPD流程，經(jīng)歷了10個(gè)月的開發(fā)周期，把整套程序走了一遍。到現(xiàn)在，華為牽涉到IPD變革中的人已達(dá)60%到70%。今年開始，所有的新項(xiàng)目都將導(dǎo)入IPD。李承軍說，以前那種坐電梯般直升的提拔機(jī)會(huì)，隨著公司的規(guī)范和成熟將越來越少