華為土狼向獅子的演進(jìn).doc

華為：土狼向獅子的演進(jìn) -摘自IT經(jīng)理世界 通信制造業(yè)的草原上有三種動物：獅子-跨國公司；豹子-跨國公司在中國的合資企業(yè)；土狼-地道的中國本土企業(yè)。 在獅子眼中，土狼是什么？就是以100對1的兵力蠶食獅子的邊緣戰(zhàn)場，直至腹心；就是以獅子難以理解的目的瘋狂發(fā)動價格戰(zhàn)，使獅子的利潤直線下降；就是以對中國本土市場無與倫比的適應(yīng)性和理解能力，運用各種“不規(guī)范競爭手段”，在復(fù)雜的利益關(guān)系中靈活穿梭，使獅子的技術(shù)優(yōu)勢變得蒼白無力。土狼對成功的強(qiáng)烈渴望、面對挫折屢敗屢戰(zhàn)的可怕執(zhí)著和忍耐、對多變環(huán)境的適應(yīng)和求生能力以及不惜代價集體作戰(zhàn)的方式，都向獅子證明：這是兇猛而難纏的對手。從土狼向獅子演進(jìn)，華為剛剛開始。土狼時代“銷售是一段刻骨銘心的經(jīng)歷。沒有做過銷售的人生是不完整的?！比A為市場人員將這句話掛在嘴邊。銷售是土狼時代的華為唯一的主業(yè)，銷售的秘密是華為最大的秘密。不打領(lǐng)帶的關(guān)系2000年，重慶郵電大學(xué)電信專業(yè)一個40余人的畢業(yè)班，39人被華為招走。東南大學(xué)無線電專業(yè)當(dāng)年30余人畢業(yè)，有25人進(jìn)了華為。這種整班成建制掠奪性招人的盛況，自1996年華為進(jìn)入大發(fā)展階段后年年上演。華為如此熱衷招畢業(yè)生的原因，是因為任正非樂意重用剛出校門的學(xué)生，因為他們單純執(zhí)著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，并真誠地相信華為的產(chǎn)品是最好的。也許還因為他們最能夠接受華為的哲學(xué)-所有市場手段，如果變成了企業(yè)行為，就是正常而高效的，你是華為人就應(yīng)該這么做。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認(rèn)識華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！”任正非說。對一線人員期望如此之高，源于華為奉客戶關(guān)系為至上。在非市場化環(huán)境中殺出來的華為，這是適者生存的秘笈，并被華為發(fā)揚到無與倫比的極致。如今華為與各地用戶從高層到執(zhí)行層密不可分的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，就是靠生啃一步步羅織起來的。最初創(chuàng)業(yè)時，華為并沒有什么高層關(guān)系可以依賴，只好從跨國公司無暇顧及的縣城做起。愛立信當(dāng)時只有三四個人負(fù)責(zé)盯黑龍江的本地網(wǎng)，華為卻派出200多人常年駐守，每個縣電信局的本地網(wǎng)項目都必爭。那時的縣局有采購權(quán)，華為哪怕只是吃跨國公司的雞肋也能吃飽?，F(xiàn)在，縣局的采購權(quán)已收至省局，但華為的投入并沒減少，因為縣局對設(shè)備的選型有建議權(quán)和評估權(quán)。而且，當(dāng)華為的設(shè)備出了問題時，良好的客戶關(guān)系不會令不利消息過快擴(kuò)散。華為的技術(shù)人員往往會星夜兼程趕到現(xiàn)場日夜守護(hù)，哪里出問題，立馬維修更換?！熬退闳思耶a(chǎn)品有問題，人家給你成天守著，還要怎么樣？”突發(fā)性事件的完美解決反而增進(jìn)了與客戶的關(guān)系。2000年春節(jié)，黑龍江的一個本地網(wǎng)交換機(jī)中斷，網(wǎng)上運行著多種機(jī)型，不知道問題出在哪個廠家的設(shè)備上。華為的技術(shù)人員在1天內(nèi)從深圳趕到黑龍江，發(fā)現(xiàn)問題不在華為。偏偏出問題的廠商遲遲沒有回應(yīng)，華為將自己的接入網(wǎng)改接到另一路由，通話恢復(fù)了。用戶大喜過望，親熱地招呼：走走，出去喝酒。華為的不計成本表現(xiàn)在，為做一個項目，會花費七八個月時間和遠(yuǎn)遠(yuǎn)入不敷出的金錢，先后三次把地市局的幾十人請到深圳總部去。在沒有項目的時候，類似不計回報的做事方式也不曾改變。1999年，華為進(jìn)入山東省菏澤地區(qū)，舉目四望，已是朗訊和西門子的天下，自己連電信局的門都進(jìn)不去。頭兩個月，華為打著解決老產(chǎn)品(如華為電源)問題的旗號，設(shè)法和客戶接上頭，絕口不提銷售，有機(jī)會就講華為的企業(yè)文化和過往的華為人與事。到第三個月，局方高層終于點頭答應(yīng)到深圳參觀華為，此時華為仍絕口不提銷售。第四個月開始，華為分批將局方從中層到基層所有相關(guān)人員50多人請到深圳參觀。大半年后，菏澤新一輪整網(wǎng)招標(biāo)，華為勝出。華為有太多這樣看似愚不可及的故事，令國內(nèi)外的同行領(lǐng)教了究竟誰才是短視。多年苦心經(jīng)營，其客戶關(guān)系已經(jīng)滲透到市場的每個枝節(jié)，任何跨國公司和本地企業(yè)都無法與之抗衡。華為在全國有200多個地區(qū)經(jīng)營部。曾有建議說，撤銷這些經(jīng)營部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒有采購權(quán)了。任正非的批復(fù)是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。”任何一個企業(yè)都重視經(jīng)營客戶關(guān)系。但在華為，這已是一門需要研究的科學(xué)，一個需要經(jīng)營的產(chǎn)品，遠(yuǎn)不止“人海戰(zhàn)術(shù)”那么簡單?？蛻絷P(guān)系這個多少帶著曖昧意味的詞，在華為絕對正面，專門設(shè)置的客戶關(guān)系管理部就是負(fù)責(zé)研究、評估并督促這種關(guān)系的建立和改善的。從名片上，你很難判斷一個華為人的具體角色。實際上，龐大的華為機(jī)器只有兩條清晰的主線：客戶線和產(chǎn)品線。前者相當(dāng)于炮彈的彈道，確保炮彈能打得到目標(biāo)；后者負(fù)責(zé)準(zhǔn)備炮彈。從某種意義上說，瞄得準(zhǔn)比炮彈本身更重要。正因此，為瞄得準(zhǔn)而采用的一切常規(guī)和非常規(guī)手段都因其已是企業(yè)行為而變得堂而皇之，“不計成本”在這里從來都不是貶義詞。但是，任正非既強(qiáng)調(diào)要和客戶結(jié)成“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，也強(qiáng)調(diào)要給客戶一個選擇華為的“正當(dāng)理由”。其他公司還將客戶關(guān)系停留在“降價、喝酒、回扣”的層次上，華為已在各地進(jìn)行“咨詢+營銷”，幫助運營商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀，以真正的實力搶奪大客戶，發(fā)展新業(yè)務(wù)。1999年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò)分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認(rèn)可，省局還追問：“是誰做的？”華為高薪聘請IBM公司的專家，打著“飛的”給華為各地客戶進(jìn)行國際電信發(fā)展趨勢和經(jīng)營管理的培訓(xùn)?？蛻絷P(guān)系管理在華為內(nèi)部被總結(jié)為“一五一工程”-一支隊伍、五個手段(參觀公司、參觀樣板點、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究)、一個資料庫。華為最絕也最富爭議的一招是：前幾年，華為與各地用戶組建了很多合資公司，如1998年和鐵通成立北方華為，和當(dāng)?shù)仉娦殴芾砭帧⒄闪⒌纳蜿柸A為、成都華為、安徽華為、上海華為等。這些合資公司自誕生起就是個空殼-和通常意義的合資企業(yè)使命迥異，華為從來沒有把產(chǎn)品特別是有技術(shù)含量的產(chǎn)品放進(jìn)去，這些企業(yè)的作用只是簽單走賬。以四川華為為例，每年有四五億元的銷售額，去年更高達(dá)10億元，合資公司有當(dāng)?shù)剡\營商和政府的股份，他們的年分紅比例高達(dá)投資額的60%到70%。當(dāng)?shù)剡\營商和政府投資合資公司的錢，甚至可以先由華為出。很明顯，這既促進(jìn)了華為的銷售，又疏通了長期客戶關(guān)系。不過還有更高明處：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問題解決了-讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機(jī)時發(fā)生微妙的作用。從華為傳出的消息看，這些合資公司已經(jīng)完成歷史使命，將逐漸退場。去年，上海華為改制后成為華為市場部真正意義上的華東分部，逐漸成為其華東的新?lián)c。華為用一種自然的方式令員工相信，為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的。在這種強(qiáng)烈的企業(yè)暗示中，員工能把省電信管理局上下領(lǐng)導(dǎo)的女兒上大學(xué)、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務(wù)事都包了；能夠冒充別的企業(yè)的人，從機(jī)場把對手的客戶接到自己的展廳里；能夠比一個新任處長的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天將華為人報改投到新單位。“局方的人每天一睜眼，看見的就是華為的人?！边@一點也不夸張。能把這些并不稀奇的“常規(guī)武器”用得淋漓盡致，是因為華為把這些別的企業(yè)不屑用心的事固化到企業(yè)制度和文化當(dāng)中，并深刻影響了一批又一批新華為人，變成了華為骨子里的東西。說起華為的“不擇手段”，同行多數(shù)不是鄙夷，而是敬畏。銷售提成和辦事處本地化，是華為堅決反對的兩件事。這保證了在諸多非正常市場行為實施時，企業(yè)奇跡般地沒有陷入無法管理的混亂。一線的客戶資源和市場人員的一言一行，從來都牢牢控制在總部手里。不用“銷售提成”的刺激方式，是為避免銷售人員重短期收益而忽視長期客戶關(guān)系維系。大Sales常常會獨霸一地的客戶資源，華為則規(guī)定，本地人不得任辦事處正職，辦事處只允許5%到10%是本地人，一般銷售人員定期在各辦事處間輪崗。亦正亦邪，邪正相倚，華為就這樣與對手拉開了距離。“學(xué)毛標(biāo)兵”的策略戰(zhàn)熟讀毛選的任正非善于用兵。通信制造業(yè)是國內(nèi)目前競爭最激烈的行業(yè)之一，任何企業(yè)的優(yōu)勢都是暫時的。這就決定了這是一場“有策略的戰(zhàn)爭”。華為的一個市場人員說：華為得勢絕不是“拉攏客戶，打價格戰(zhàn)”那么簡單?？鐕驹谥袊袌錾厦恳淮慰此婆既坏某晒Γ瑢嶋H上都是周密策劃的結(jié)果。華為狠，狠是學(xué)來的。1997年，華為在煤炭系統(tǒng)擁有90%以上的市場占有率。當(dāng)年，一家經(jīng)濟(jì)效益很差的礦務(wù)局引入了華為等3家企業(yè)，對礦務(wù)局全網(wǎng)改造進(jìn)行投標(biāo)，付款方式是以煤易貨。華為經(jīng)過調(diào)查認(rèn)為：客戶對付款沒有誠意，只是希望找?guī)讉€廠家壓價；華為在該項目中客戶關(guān)系方面無優(yōu)勢；競爭對手急于在煤炭行業(yè)樹立樣板點，因此對該項目勢在必得，價格戰(zhàn)在所難免。華為決定放棄，但并沒有退出，而是繼續(xù)參與報價。第二回合后，對手的報價已降到了300元/線以下。盡管華為的目錄價高達(dá)1300元/線，其客戶經(jīng)理卻報出了270元/線的價格，并針對競爭對手的技術(shù)弱點，設(shè)置了“陷阱”。不出所料，競爭對手紛紛報出230元/線的價格，算上以煤易貨的費用，最終不到200元/線，還不得已附加了很多額外服務(wù)承諾。用戶最終選擇其中的一家進(jìn)行全網(wǎng)改造。3個月后，設(shè)備如期到貨，但用戶的預(yù)付款仍無著落，廠商堅持不肯開箱裝機(jī)，雙方矛盾激化。這是華為在市場潛力小，商務(wù)、技術(shù)和市場不占優(yōu)勢的情況下，降低競爭對手利潤、打擊競爭對手的經(jīng)典案例。華為各部門都有專門做市場分析的人。這些極端務(wù)虛的“閑人”，其實是企業(yè)的頭腦?？催^華為市場分析報告的人，第一反應(yīng)就是：丟掉“華為的成功是出于僥幸”這一判斷。業(yè)內(nèi)人往往認(rèn)為，華為最惡劣的看家本事就是經(jīng)常性地挑起價格戰(zhàn)。但是，華為內(nèi)部卻將價格戰(zhàn)視為最原始的戰(zhàn)爭，打價格戰(zhàn)往往是出于銷售之外的目的。在什么情況下打價格戰(zhàn)？華為的原則是：產(chǎn)品、客戶關(guān)系、品牌無明顯差異，市場能力弱；降低競爭對手利潤，扼殺野草(新進(jìn)入者)長出；集中資源，把有限財力投向有價值市場，即“有所為有所不為”；技術(shù)上有重大創(chuàng)新或變革，不惜以自我淘汰方式強(qiáng)迫產(chǎn)業(yè)進(jìn)步，等等。單純打擊對手不是最好的選擇，通過競爭建立持久的優(yōu)勢，極力避免競爭的破壞性作用才是上策。在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把這個已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進(jìn)，水潑不進(jìn)。守的策略主要是：主動發(fā)現(xiàn)并彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進(jìn)入；利用產(chǎn)品組合優(yōu)勢封殺對手的進(jìn)攻機(jī)會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機(jī)；同時在客戶關(guān)系和服務(wù)上主動防守。目的只有一個：不斷將收益市場中的地位轉(zhuǎn)化為銷售額，同時將收益市場的勢能輻射到全國。在對手的地盤，華為搖身一變?yōu)槊土疫M(jìn)攻型，千方百計發(fā)動價格戰(zhàn)，以一切手段打擊對手的利潤和銷售目標(biāo)，阻撓其市場進(jìn)展，逐步擠占空間，最后取而代之。1999年華為進(jìn)入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為仍然絕口不提銷售，主動將自己的接入網(wǎng)免費給客戶使用，借此在四川各本地網(wǎng)都布上了點。而對手忽略了華為的這個小動作。隨后，華為又將接入網(wǎng)的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網(wǎng)上運行的華為設(shè)備數(shù)量有了突破性進(jìn)展后，華為又伺機(jī)將接入網(wǎng)的優(yōu)勢順理成章地延伸到了交換機(jī)，最后將華為的交換機(jī)變成和上海貝爾交換機(jī)并存的第二種制式，躋身主流機(jī)型?，F(xiàn)在，華為已占四川新增市場70%的份額。日報、周報、月報、季報和與之相適應(yīng)的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團(tuán)隊就有強(qiáng)凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。事實證明，華為通過主業(yè)的帶動，把所有人的注意力和熱情聚焦到一點，龐大的企業(yè)機(jī)器才能在一個企業(yè)領(lǐng)袖的魅力和意志下，打出如此統(tǒng)一的集體節(jié)拍。為了始終給員工以“增長的激情”，即使在因交換機(jī)打不開局面、原有用戶機(jī)市場萎縮導(dǎo)致資金鏈條瀕臨斷裂的1993年，員工每月的工資仍有增加，盡管不過一兩百元錢，卻讓員工覺得，還在增長，還有希望?！斑M(jìn)入華為的人會被洗腦”，對于華為將不同的人吸納后派送出相似氣質(zhì)員工的神秘力量，有競爭對手這樣說。對此，任正非并不否認(rèn)-最自信的企業(yè)最自信的是改造人的力量。早年的“學(xué)毛標(biāo)兵”任正非甚至多次發(fā)動群眾運動。1996年2月，銷售額年增長200%的華為召開的集體辭職大會就是一次著名的群眾運動：所有辦事處主任、市場部的正職向公司集體請辭，然后接受公司的再挑選。從市場部總裁到各辦事處主任，無一例外要向公司提交兩份報告-述職報告和辭職報告。公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸景l(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報告。此事當(dāng)時被競爭對手評價為“炒作”。但事實上，在1996年通信市場爆發(fā)大戰(zhàn)前夕，華為市場體系高達(dá)30%的人真的下崗了。公司發(fā)展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來自于現(xiàn)有組織的慣性。任正非借群眾運動淘汰了一批曾經(jīng)立下汗馬功勞的落伍者，并讓華為人明白，“在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔(dān)最大的責(zé)任?！钡珦?jù)知曉內(nèi)情的人說，這次群眾運動的真實用意在于，任正非在老將羽翼未豐時先發(fā)制人，手段又高又狠，從此開創(chuàng)一種風(fēng)氣-任正非要升誰要免誰，可以沒有任何先兆，不需要事先醞釀，不需要理由-華為的干部是沒有任期一說的。一流產(chǎn)品的華為定義“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣呢？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”也就是任正非及具備任氏強(qiáng)悍性格的華為，才敢把一句老實承認(rèn)的話說得如此底氣十足。任正非說：“技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價值?！边@給華為的技術(shù)研發(fā)定下了調(diào)子。而2000年底華為能在一夜之間把自己從窄帶設(shè)備供應(yīng)商包裝成寬帶設(shè)備供應(yīng)商，也取決于任正非的技術(shù)“拿來主義”。為避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進(jìn)而缺乏對市場的敏感，華為硬性規(guī)定，每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場，同時有一定比例的市場人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。即使以前沒有這樣嚴(yán)格的制度，研發(fā)人員也會自發(fā)地到市場部門串門，感覺市場需求的變化。追逐功利和實用的企業(yè)文化，已滲透到公司的每個角落。一條法則自發(fā)形成了：一切以市場需求為導(dǎo)向。這使得華為成功并受益至今。事實上，華為大多數(shù)獲得市場成功的產(chǎn)品，都不是憑借什么技術(shù)上的先進(jìn)性。但這并不代表華為不重視技術(shù)研發(fā)。每年研發(fā)投入高達(dá)年營業(yè)額1/5的華為，比競爭對手更注重新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的新功能?！艾F(xiàn)在，價格已不是最有利的競爭手段，因為跨國公司的報價也很低。往往就是一兩個功能的差別決定了客戶選擇誰。現(xiàn)在比的是誰多一口氣，多一口氣我們就贏了！”華為的一個市場人員說。而對新業(yè)務(wù)和新功能的發(fā)現(xiàn)，全憑研發(fā)人員對市場的敏銳嗅覺。1997年，天津電信的人提出“學(xué)生在校園里打電話很困難”。華為中研部副總裁方惟一回憶說，任正非當(dāng)時緊急指示：“這是個金點子，立刻響應(yīng)?！比A為2個月后就做出了201校園卡，推出后市場反應(yīng)熱烈，很快推往全國。等其他公司反應(yīng)過來時，華為已做了近一年。實際上這項新業(yè)務(wù)只需要在交換機(jī)原本就有的200卡號功能上進(jìn)行“一點點”技術(shù)創(chuàng)新，但就是這個能為運營商帶來新利潤的小創(chuàng)新，使得華為在交換機(jī)市場變劣勢為優(yōu)勢，最終虎口奪食，占據(jù)了40%的市場份額。華為產(chǎn)品成功的另一個理由是，響應(yīng)客戶需求比競爭對手更快。華為市場策劃與推廣部部長郭海衛(wèi)說，1999年，華為成為最先和中國移動一起做神州行預(yù)付費業(yè)務(wù)的企業(yè)。當(dāng)時他們已經(jīng)提前覺察到這個將要出現(xiàn)的市場，暗自做了技術(shù)儲備。中國移動一提出需求，華為立刻全力響應(yīng)。一期工程全國鋪了25個省市的點，只有華為一家承建。據(jù)說,2年時間，華為沒賺到一分錢。結(jié)果業(yè)務(wù)推出后，中國移動嘗到了甜頭，在二期招標(biāo)時一次性給了華為8.2億元，這是華為有史以來最大的一筆合同，利潤率遠(yuǎn)高于其他產(chǎn)品。之后別的廠家跟進(jìn)，如今該工程項目的價格只有當(dāng)初的1/5了。前獅子時代摩托羅拉評價說，華為的優(yōu)勢不可能一直延續(xù)下去，很多隱患會在其繼續(xù)壯大的過程中表現(xiàn)出來。對手把華為的弱點看得清清楚楚。任正非要結(jié)束華為的土狼時代，作一只與對手比肩的獅子。不IPD就下崗“華為可以小米加步槍，日益本地化的跨國公司也不一定非要用坦克?！蹦ν辛_拉中國電信業(yè)務(wù)部總經(jīng)理高瑞彬說。作為老對手，摩托羅拉琢磨華為這匹難纏的土狼可不是一天兩天了。高瑞彬說，用戶總覺得華為的反應(yīng)速度快，機(jī)房一有問題，華為就能派人連夜趕到，立馬修改。但這并不一定就是好事，改來改去，各地的版本差異越來越大，將來設(shè)備升級時很可能一團(tuán)糟?，F(xiàn)在華為反應(yīng)迅速，是因為接觸面小。將來在全球市場發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國情況的機(jī)制還能保證華為同樣反應(yīng)迅速嗎？今年第一季度，華為出口額首次大于國內(nèi)市場銷售額，比去年同期增長357%。在最近的一次大會上，任正非以其一貫的煽動口吻，動員各部門抽出更多員工增援國際市場：“在國內(nèi)，我們已經(jīng)達(dá)到為搶一個2000萬元的項目投入七八十人的程度；而在國外，一個2000萬元的項目平均投入不到一個人。國內(nèi)智能網(wǎng)每線6元，國外15到40美元！今年中東、北非、南美市場都會迅速起來！”趁國際電信市場寒冬而收購了一些國外企業(yè)的華為，下一階段的市場重點無疑是海外。進(jìn)軍海外市場意味著什么？那將是更高一階的競爭環(huán)境。高瑞彬說，做個要打通電話的軟件可能只需要10%的成本，其余90%都要花在可維護(hù)性和可靠性上。要打國際項目，很多測試在國內(nèi)可能想都想不到。摩托羅拉看得很準(zhǔn)。任正非也已經(jīng)看到，企業(yè)文化引導(dǎo)下的自發(fā)行為，不能滿足華為進(jìn)一步規(guī)?；腿蚧囊?。另外，以前的華為更多地是做跟隨者，但是今后，更多地是要自己決定做什么。耗費巨資的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))變革就這樣開始了。之所以請IBM做IPD顧問，是因為在1994年，低谷時期的IBM對自身進(jìn)行IPD變革，用全新管理流程成功激活了整個組織。2000年，任正非在華為干部大會上沒留一點余地：“不學(xué)習(xí)IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部，都給我下崗！”簡單地說，IPD就是把以前由研發(fā)部門獨立完成的產(chǎn)品開發(fā)，變成為打通全流程、跨功能部門的團(tuán)隊運作，產(chǎn)品研發(fā)不再是研發(fā)部門的自留地。目的在于，在企業(yè)大到可能患上大公司病的時候，以IPD打通部門隔閡之墻，保持從前的活力和敏銳。以前，華為的研發(fā)的確比其他企業(yè)更能主動貼近市場，但產(chǎn)品是否適合需要，還是要等到銷售甚至裝到客戶機(jī)房后才知道，而那時一切調(diào)整都來不及了。1998年，華為在九江的傳輸產(chǎn)品曾經(jīng)出過重大問題，按慣例是用新設(shè)備把故障機(jī)換回來。任正非卻說：不能換。換回來研發(fā)就不會感到痛，我要讓他們痛一痛。結(jié)果華為付出了巨額賠償。理論上，IPD能夠在研發(fā)前期就避免以前需要投入市場后才會暴露的重大問題。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊)來承擔(dān)。每個產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個PDT團(tuán)隊由研發(fā)、市場、財務(wù)、采購、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，像一個個創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開始，對市場、利潤、產(chǎn)品生命周期等全程負(fù)全部責(zé)任，共同協(xié)作完成一個產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過程，從而真正實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)和市場的同步進(jìn)行。孫雨辰是目前華為寬帶產(chǎn)品PDT的頭兒，以前是做市場的。按理負(fù)責(zé)研發(fā)的頭兒應(yīng)由有多年研發(fā)經(jīng)驗的技術(shù)人員擔(dān)任，但當(dāng)時華為高層強(qiáng)調(diào)說：PDT的頭目一定得是市場人員。中研部是華為頭一個面臨IPD挑戰(zhàn)的部門。以前中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場部門負(fù)責(zé)銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么。孫雨辰說，現(xiàn)在可熱鬧了，產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，別人都得參與，而這些“別人”在以前都是和研發(fā)根本不搭界的人。新的運作流程變?yōu)?，市場代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場上搜集客戶反饋，據(jù)此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產(chǎn)品的市場潛力和競爭力產(chǎn)生重大影響等等。在市場人員的強(qiáng)烈參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。接著，財務(wù)代表根據(jù)市場代表提供的市場數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤等，一份“商業(yè)計劃書”誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有9個)同意為該產(chǎn)品投資。用戶服務(wù)工程師以前對中研部意見最大，因為產(chǎn)品出了問題，沒完沒了替中研部兜著的是他們。推行IPD后，在產(chǎn)品策劃階段，用戶服務(wù)代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護(hù)性需求，讓孫雨辰和其他人大吃一驚。他們開始意識到，在產(chǎn)品設(shè)計時就考慮這些可維護(hù)需求，對提高產(chǎn)品未來的市場競爭力極有好處。采購人員也沒等項目開始研發(fā)，就引入了元器件供應(yīng)商的競爭和談判，結(jié)果使整個產(chǎn)品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產(chǎn)品功能更強(qiáng)大，很少從降低成本角度考慮。財務(wù)和采購的及早加入，使產(chǎn)品的成本競爭力提高了許多。這樣，以前貼近市場需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為，以流程的方式固化下來了。2000年，華為以無線業(yè)務(wù)部作為第一個IPD試點，無線業(yè)務(wù)部副部長李承軍和他那支從各個部門抽出來的10人團(tuán)隊，在IBM顧問手把手的指導(dǎo)下，把華為的大容量移動交換機(jī)MSC6.0送上了IPD流程，經(jīng)歷了10個月的開發(fā)周期，把整套程序走了一遍。到現(xiàn)在，華為牽涉到IPD變革中的人已達(dá)60%到70%。今年開始，所有的新項目都將導(dǎo)入IPD。李承軍說，以前那種坐電梯般直升的提拔機(jī)會，隨著公司的規(guī)范和成熟將越來越少