白酒品牌區(qū)域化.doc

白酒品牌區(qū)域化李相虎 2007-12-20 食品商務(wù)網(wǎng) 當(dāng)前白酒市場競爭愈來愈激烈，這已經(jīng)是業(yè)內(nèi)由來已久的認同。但任何充滿競爭的行業(yè)，參與市場角逐的每一個企業(yè)，為了生存并有利潤的生存，自然成了企業(yè)考慮的主要問題。白酒行業(yè)亦如此，競爭使得白酒市場版圖得以重新劃分，一線品牌、二線品牌以及區(qū)域性品牌，在市場競爭中的地位和特征表現(xiàn)得愈來愈明顯。 就一線品牌而言，主要指全國性領(lǐng)導(dǎo)者品牌，包括高端酒市場的“貴州茅臺酒”、“五糧液”、“水井坊”、“劍南春”；中高端白酒市場的“瀘州老窖”、“金六福”等；低端白酒市場的“沱牌曲酒”等。這些產(chǎn)品表現(xiàn)在市場競爭范圍上，為覆蓋全國市場；表現(xiàn)在消費領(lǐng)域，則為領(lǐng)導(dǎo)者品牌群。 二線品牌，我們將其歸納為挑戰(zhàn)者品牌。它緊跟領(lǐng)導(dǎo)者品牌參與市場份額分割，并隨時都有超越領(lǐng)導(dǎo)者品牌的機會。它們的生存方式比較靈活多樣，可以偏守一方，也具備向全國市場發(fā)起進攻的實力、機會和勇氣。 區(qū)域性品牌，則是局限于某區(qū)域市場精耕細作的品牌，表現(xiàn)在市場競爭上，缺乏與領(lǐng)導(dǎo)者品牌和挑戰(zhàn)者品牌競爭的實力。但隨著消費層次多元化需求的影響，白酒消費市場的多元化特征已就愈來愈明顯。于是根據(jù)區(qū)域消費市場的消費特點，以細分市場為依據(jù)，走區(qū)域化品牌發(fā)展之路，自然成了時下愈來愈多白酒企業(yè)走出競爭的出路。 白酒消費區(qū)域化，在2004年已經(jīng)明顯地表現(xiàn)出來?！疤┥缴υ醇瘓F”以“泰山特曲”根植于廣東深圳、浙江等區(qū)域市場、“皖酒王”暢銷廣東市場余5年、“諸葛亮”發(fā)源并牢固穩(wěn)健廣東市場、“習(xí)酒”成長為“貴州濃香白酒第一品牌”、“豐谷”定局川西市場-這些都不同程度地闡述一個道理：消費者群體分化下的市場細分，已經(jīng)成為白酒市場發(fā)展的主要特征之一。同時進一步催生全國白酒品牌與二線品牌市場分割戰(zhàn)的加劇。具備操作全國市場的白酒品牌，諸如“茅臺酒”、“五糧液”、“劍南春”、“金六福”、“瀘州老窖”等，在全國白酒市場競爭中的優(yōu)勢地位愈來愈明顯，相反對二線市場的爭奪，成為名酒廠、地產(chǎn)名酒企業(yè)和品牌下一步營銷布局的焦點。 從這一市場發(fā)展趨勢看，一方面表現(xiàn)為白酒消費區(qū)域化愈來愈明顯；另一方面則反映了真正成長為全國性品牌的機會愈來愈少。任何一個酒廠試圖以“通吃”的思維來營銷白酒，機會已經(jīng)愈來愈渺茫。惟有具備規(guī)模優(yōu)勢力、品牌領(lǐng)導(dǎo)力和資源壟斷力的酒廠，才能成長為真正的全國性品牌。反之，惟有以建立核心市場的方式，加快對區(qū)域市場的分割，并牢牢穩(wěn)住一塊核心區(qū)域市場或者局部地區(qū)優(yōu)勢市場。 這并非危言聳聽。 透過2004年貴州白酒市場，不難看出這一市場變局的客觀存在。作為“貴州酒”的強勢龍頭品牌和有著“國酒”之稱的“貴州茅臺”，2004年貴州銷售額達到7億元以上，在貴州市場具備絕對市場領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢。其中“茅臺迎賓酒”、“茅臺王子酒”的強勢增長，為“貴州茅臺酒”在貴州市場占據(jù)7個億的銷售額起到了積極的拉升作用。這僅僅是“醬香消費市場”；就貴州濃香白酒市場而言，可謂是“百家爭鳴、但仍有主角”?？傮w說來，貴州地產(chǎn)濃香酒在貴州市場占據(jù)絕對多數(shù)市場份額，其中就包括貴州茅臺集團“習(xí)酒”、“茅臺醇”、“小豹子”、“茅臺液”、“貴州王”、“家常酒”、“茅鄉(xiāng)酒”；貴州青酒集團的“青酒”、“青酒玉液”；貴州醇酒廠的“貴州醇”以及“珍酒”、“鴨溪”等，同時還包括近3年成長起來的地產(chǎn)酒品牌，諸如“雙回沙”、“老土酒”等品牌，這些共同構(gòu)筑成“貴州酒軍團”，并牢牢地統(tǒng)帥著貴州白酒品牌。 但同樣有著名酒世界的四川酒軍團，在貴州白酒市場卻屢遭“滑鐵顱”。自1998年“茅臺酒”不斷復(fù)興和強大以來，貴州白酒市場就再沒有失手過。這期間，“四川酒軍團”的“五糧液”、“瀘州老窖”、“郎酒”、“金六?！薄ⅰ盀g陽河”、“水井坊”、“五糧醇”等品牌都先后進入貴州市場，但成功者少，退出者卻多。2004年，“五糧液”加大了對貴州市場的投入力度，建專賣店，上廣告和不停地在貴陽電視臺的一、二和三頻道反復(fù)播放五糧液電視軟廣告，包括五糧液企業(yè)MTV等等，但比起貴州地產(chǎn)品牌來說，在銷售額上仍然有些差強人意。原因何在？筆者以為，白酒品牌區(qū)位優(yōu)勢凸顯效應(yīng)，是決定貴州酒軍團取得貴州白酒市場絕對優(yōu)勢地位的主要因素之一。 同樣，在四川整個白酒市場，幾乎成了四川酒一統(tǒng)天下。沒有人能隨意撬動四川酒對四川白酒市場絕對控制權(quán)。 透過這種現(xiàn)象的背后，我們不難總結(jié)出以下五種白酒市競爭趨勢：第一，搶先占位競爭對白酒市場營銷來說，越來越重要和突出；第二，以區(qū)位劃分為特征的區(qū)域化消費，決定者白酒市場區(qū)位選擇；第三，建立核心區(qū)域市場，是白酒品牌建立市場主動話語權(quán)的關(guān)鍵所在；第四，二線白酒品牌或者地產(chǎn)酒品牌將隨白酒市場區(qū)位明顯分化迎來新的發(fā)展契機；第五，集中營銷和精耕營銷，將成為圍繞核心目標(biāo)市場，進行的市場營銷戰(zhàn)的決定性工具，即就是說，深植于某一市場，運用精細化營銷策略和集中資源打“殲擊戰(zhàn)”是決定某一品牌能否成為該區(qū)域市場強勢品牌的關(guān)鍵所在，它要求酒廠在針對區(qū)域市場營銷是，在態(tài)度上要精耕細作，打持久戰(zhàn)；在策略要精雕細刻，打深入戰(zhàn)，將市場營銷策略深入到每一個執(zhí)行細節(jié)；在方法上要精妙絕倫，打細膩戰(zhàn)，讓每一個營銷推廣都能轉(zhuǎn)化為營銷力，推動產(chǎn)品銷售和提高品牌影響力；在品牌上，打情感戰(zhàn)，將品牌個性的、文化的特征根植于當(dāng)?shù)厥袌鑫幕h(huán)境中，并能完全融入當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境資源優(yōu)勢，從認識、接受到忠誠，建立起情感化溝通，徹底進入消費者的“心智”。 白酒市場的區(qū)域化深度營銷 典型案例：泰山生力源集團的區(qū)域化割據(jù) 邊緣化生存，不一定就意味著全國市場話語權(quán)的旁落，以成就地方性強勢酒品牌為目標(biāo)的酒廠，愈來愈成為白酒市場的一支“影子部隊”，從某種意義上說，這些以“邊緣化生存”為主的區(qū)域性品牌或者地產(chǎn)酒品牌，在局部市場已經(jīng)愈來愈影響著全國性品牌在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幜Α?山東泰山生力源集團有限公司以“泰山特曲”1994年進入浙江市場，1996年進入廣東市場，通過“強化、細化、精化、人情化”的“四化營銷思想”和“塑造區(qū)域強勢品牌”的營銷理念，經(jīng)過近10年的辛勤耕耘，“泰山特曲”分別在浙江和廣東部分區(qū)域市場已經(jīng)成為白酒領(lǐng)導(dǎo)品牌，銷售額連續(xù)10年和8年銷售過億，成功創(chuàng)造了白酒行業(yè)的“泰山現(xiàn)象”。 2003年度榮獲“中國白酒工業(yè)經(jīng)濟效益十佳企業(yè)”；2004年1-6月實現(xiàn)銷售收入18億元，比2003年同期增長30%；上繳稅金5100萬元，同比增長33%；實現(xiàn)利潤1000萬元，同比增長50%，位列山東酒各項指標(biāo)前茅。 2004年17月有著“魯酒四劍客”之稱的泰山生力源集團，綜合效益再次躍居全省首位，對于執(zhí)掌帥印的張銘新總經(jīng)理來說自然感慨萬分：“面對市場的不斷變化，泰山生力源集團率先求變。我們在實施國有體制改民營體制的條件尚不成熟時，不是坐等時機，而是在1997年加大產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，果斷砍掉幾十種低價產(chǎn)品，重點開發(fā)有市場需求且贏利較好的中高檔產(chǎn)品，積極開拓省外市場，尋找新的發(fā)展空間。2003年，生力源公司中高檔產(chǎn)品比重提高到90%，產(chǎn)品省外市場占有率提高到60%，僅在廣東一個省的白酒銷售收入就超過1億元。2003年，生力源公司順利完成了股份制改造，徹底轉(zhuǎn)制為民營，企業(yè)活力大增，銷售收入當(dāng)年突破了3億元。2004年上半年，泰山生力源的銷售收入和利稅均占全省鰲頭”。 以變求新、以區(qū)域建立核心競爭力，是泰山生力源集團成功的關(guān)鍵所在，當(dāng)筆者與張銘新總經(jīng)理談到“泰山特曲”創(chuàng)造了白酒市場的經(jīng)典案例時，張總掩飾不住內(nèi)心的激動說到：“十年穩(wěn)定江浙市場、八年創(chuàng)造廣東市場穩(wěn)占鰲頭的奇跡，實踐證明當(dāng)初以核心產(chǎn)品攻擊核心市場的思路和方法是正確的。在廣東市場，面對越來越多的酒廠的試圖分割和廣告轟炸，泰山特曲穩(wěn)步增長的勢頭卻不減，連續(xù)六年銷售額超過1個億；杭州市場持續(xù)保持11年銷售額過億，一個人口只有30萬的江蘇省吳江縣，也取得了年銷售8000余萬元的驕人業(yè)績，泰山生力源公司的白酒在省外的銷售量居山東首位，在省外市場實現(xiàn)銷售收入、利潤也最高”。 在“廣告酒”、“炒作酒”時代，很多酒廠依靠的是壓迫式廣告?zhèn)鞑ズ蛷妱菡猩?，策略重心大多只停留在?jīng)銷商的層面，沒有將戰(zhàn)略執(zhí)行延伸到終端售點和消費者層面，因此機會市場心理大有存在，于是酒廠甚至于大區(qū)經(jīng)銷商要實現(xiàn)短期銷量增長和銷售額最大化，它們必須注重市場的“廣度”。也就是說，根本不會像現(xiàn)在做市場，需要酒廠或者經(jīng)銷商從每一個酒店、每一個商場、每一個營銷環(huán)節(jié)做起，也沒有認真培育核心市場的觀念，大多依靠經(jīng)銷商的力量來做市場，于是酒廠并有大量的時間、精力和財力來運作更多市場的招商，即使是做廣告，都只是將廣告受眾鎖定在經(jīng)銷商。而真正在運做市場的是每一個區(qū)域的經(jīng)銷商，依靠它們現(xiàn)有的渠道自然銷售。 但隨著市場競爭愈來愈激烈和白酒消費區(qū)域性愈來愈明顯，渠道下沉和營銷重心下移，成為白酒市場營銷的一個主要趨勢，它需要酒廠和經(jīng)銷商下沉到某一區(qū)域市場，從終端酒店做起，講究的市場攻心戰(zhàn)略，贏得某一區(qū)域市場消費者認可。要做到這一點，離不開酒廠和經(jīng)銷商的細膩執(zhí)行和精耕細作，于是未來白酒營銷將更加注重市場運作的“深度”。 當(dāng)前的白酒市場競爭，真正的全國性品牌畢竟很少，像“茅臺酒”、“五糧液”、“瀘州老窖”、“劍南春”等老名優(yōu)酒品牌和近幾年才展露全國白酒市場的“金六?！薄ⅰ八弧薄ⅰ敖饎δ稀钡刃落J品牌，在全國白酒品牌中自然很少。即使是這些全國性的品牌，它們的市場也有核心、重點和次要市場之分，不可將每一個區(qū)域市場都運作得很好。因為隨著白酒市場競爭日趨激烈，真正運作好一個區(qū)域市場，相對來說需要較大的資金投入和資源配套，比如說人力資源、市場資源的因素。為此，以搶占核心市場競爭優(yōu)勢，已經(jīng)愈來愈成為未來白酒市場競爭的關(guān)鍵所在，這種“核心市場競爭優(yōu)勢”，可以是按照地域?qū)傩詣澐值摹皡^(qū)域市場競爭優(yōu)勢”，比如說，“泰山特曲”的廣東東莞、深圳以及江浙區(qū)域的杭州、吳江縣；“皖酒王”的廣東市場、“口子窖”的陜西、南京市場；也可以是以顧客消費群劃分的“區(qū)域核心市場競爭優(yōu)勢”，比如說，“貴州茅臺”在醬香高端市場、“水井坊”在超高端白酒市場、“金六福酒”在100元以下的中低檔市場等等。 只要在某一區(qū)域市場具備領(lǐng)導(dǎo)品牌群優(yōu)勢，它的市場效應(yīng)就應(yīng)該是相當(dāng)可觀的，比如說，“泰山特曲酒”在廣東市場的銷售額已經(jīng)連續(xù)8年超過億元。這種市場效應(yīng)就來自山東泰山生力源集團有限公司對廣東市場的“深度發(fā)掘”。包括對區(qū)域市場的集中攻勢、細膩執(zhí)行和精心培育等等。 從市場營銷理論角度看，注重營銷“深度”，是建立在自己產(chǎn)品和資源優(yōu)勢基礎(chǔ)上的一種比較優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略，首先強調(diào)的是一種戰(zhàn)略思想，即真正要成就一個核心市場，需要本著集中精力，把市場做透；其次強調(diào)的是一種戰(zhàn)術(shù)手段，即把既定的營銷策略和方針，貫徹執(zhí)行到每一個渠道的末稍和每一個消費者的心智；再其次強調(diào)的是一種競爭思維，即以“心有多大、舞臺就有多大”的營銷思想，結(jié)合自己的實力和資源來謀定具體的營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)；最后強調(diào)的是一種服務(wù)意識，不管是營銷執(zhí)行也好，還是與合作伙伴的合作也罷，“深度”背后就是一種“服務(wù)”，即服務(wù)于每一個區(qū)域市場、服務(wù)于每一個消費者、服務(wù)于每一個合作伙伴，包括經(jīng)銷商、終端商以及資源配套伙伴等等。 從市場營消策略上看，“深度”的背后就是“深度分銷策略”。它的現(xiàn)實意義在于：第一，優(yōu)化售點網(wǎng)絡(luò)，擴大產(chǎn)品與消費者接觸機率，從而提升宣傳效果。第二，提高市場占有率。第三，優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)和確保服務(wù)到位?！吧疃确咒N”是相對于企業(yè)現(xiàn)有的營銷資源而言，其實質(zhì)就是將市場做“透”，因此，我們習(xí)慣上又叫做“精耕營銷”理念。 筆者認為，“深度分銷”的最終目的就是“決勝終端”。即通過對產(chǎn)品終端市場的有效售點布控和促進，優(yōu)化客戶網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)來“控制市場”，以提高產(chǎn)品在某一區(qū)間市場的占有率。第一，要求終端最大化，即“讓有賣酒（或喝酒）的地方都有自己的品牌”。第二，要求終端最優(yōu)化即“讓每一個有自己品牌的終端都能夠賣酒”。包括終端售點的有效選擇和組合，導(dǎo)購人員的培訓(xùn)，售點POP廣告和銷售促進的有效組合以及對終端售點的服務(wù)跟進。 我以為，“深度分銷”對企業(yè)營銷戰(zhàn)略而言有“三個保證”。 第一保證“酒”（產(chǎn)品）能夠以最快的速度最短的時間最合理的價格到達“喝酒的人手中”（消費者群）。在傳統(tǒng)的分銷渠道表現(xiàn)為通路層次過多，經(jīng)銷商“坐商”的營銷方式導(dǎo)致終端售點布貨不足，服務(wù)不到位，終端促進無人做，通路效率極低同時經(jīng)過層層產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，使最終售價偏離企業(yè)預(yù)期合理價位。這種現(xiàn)象極不利于企業(yè)產(chǎn)品和品牌的有效推廣，市場占有率的提高，尤其是對新產(chǎn)品的推廣影響極大； 第二保證通路成員商和消費者利益最大化。通路層次減少，通路中的每一個渠道商的相對利潤得以提高，尤其是終端商，利潤提高了，對產(chǎn)品的推廣就會“賣力”，從而削弱了他對竟?fàn)幃a(chǎn)品的推廣力度。同時消費者也得到了實惠，加深對品牌的記憶； 第三保證產(chǎn)品與消費者，企業(yè)與經(jīng)銷商的有效溝通和信息及時反饋。 白酒區(qū)域市場的有效“深度分銷”與“終端生動化”策略 1：“深度分銷”的原則讓市場做得更透 區(qū)域化實效營銷的原則是讓市場做得更透，這一點我們完全可以從“泰山特曲”決戰(zhàn)廣東、“越來越好酒”決戰(zhàn)縣級市場的經(jīng)驗可窺見全貌。 2004年，由貴州省仁懷茅臺鎮(zhèn)鄉(xiāng)巴佬酒業(yè)最新開發(fā)的“越來越好酒”，面對當(dāng)前白酒市場新品上市迅速、死亡也迅速的“困惑”，如何實施有效上市，我們在最初制定戰(zhàn)略時就明確提出營銷主導(dǎo)思想，即“區(qū)域化精耕營銷”。歷經(jīng)1年的深度分銷和精耕細作，業(yè)績證明了這一營銷戰(zhàn)略的決策正確。其具體戰(zhàn)術(shù)表現(xiàn)在以下幾個方面： 第一、明確2004年以貴州市場為目標(biāo)，重點選擇了黔東南比較偏遠的三個縣級區(qū)域市場為重點，展開全面地毯式掃描營銷。 第二、針對當(dāng)?shù)厥袌鱿M的具體要求，開發(fā)出與當(dāng)?shù)孛袼琢?xí)慣相融合的產(chǎn)品，實施“一對一營銷”。 第三、在促銷及推廣上，“越來越好”抓住當(dāng)?shù)厣贁?shù)民族注重春節(jié)、中秋以及傳統(tǒng)民族節(jié)目的特點，特別制定了相應(yīng)的營銷方式。比如說，針對春節(jié)，“越來越好”最多的廣告就是象征喜慶、幸福、吉祥的“春聯(lián)”。由于縣城規(guī)模比較小，“越來越好”在派送“春聯(lián)”時，采取地地毯式的張貼方式，結(jié)果下來整個縣城被彰顯幸福、喜慶的“紅色春聯(lián)”完全包裹著，消費者的視覺也完全集中到這“紅色春聯(lián)”中，這種以集中注意力為核心的傳播策略，事實結(jié)果讓整個酒廠都大吃一驚，銷售額節(jié)節(jié)攀升，消費者選擇喝酒時大多以選“越來越好”品牌為“榮耀”。 2：“深度分銷”的實效策略 a、整合傳統(tǒng)渠道商。 首先根據(jù)“優(yōu)勝劣汰”的原則，將有良好信譽，有市場開發(fā)戰(zhàn)略理念，終端網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢明顯的分銷商留下，不能勝任的堅決予以撤換。其次將保留下來的分銷商按批發(fā)，酒店終端，超級終端，商場和社區(qū)終端的不同策略要點進行培訓(xùn)，不同的客戶目標(biāo)，應(yīng)有專人服務(wù)，其方法和策略也各有側(cè)重點。再次建立下游客戶開發(fā)和管理體系，組建助銷業(yè)務(wù)員隊伍和分銷商業(yè)務(wù)員隊伍，從戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上逐漸建立起“企業(yè)經(jīng)銷商合作配銷管理體系”（注：二者的職責(zé)和目標(biāo)都有嚴格劃定，前者執(zhí)行企業(yè)的職責(zé)，主要協(xié)助經(jīng)銷商進行市場開拓和市場生動化，后者則配合前者代表經(jīng)銷商執(zhí)行獲取訂單，送貨，收款，提供運輸、庫存、促銷跟進等服務(wù)健全和建立完整的營銷管理體系，尤其是對終端網(wǎng)絡(luò)的管理必須到位。 b、扁平渠道結(jié)構(gòu)。 將市場重心下放至地，市級市場，改變過去一個省級市場交由一個總經(jīng)銷商或幾個分銷商負責(zé)的，而企業(yè)營銷機構(gòu)則在總部搖控指揮的做法；一方面將營銷策略重點放在終端市場的開拓上，縮短整個銷售通路的長度，適時增大二級網(wǎng)絡(luò)和終端網(wǎng)絡(luò)；二是加大對有潛力的二級客戶的開發(fā)，逐漸扶持，培養(yǎng)和鞏固二級市場的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。 c、加大直銷體系的建立。（一般適用于有強勢品牌效應(yīng)的高端酒，如“茅臺酒”） 通過對終端直接供貨或自建終端，可以有效鞏固終端市場，降低市場風(fēng)險，提升品牌滲透力。同時還可以憑據(jù)高端品牌形象店的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，加快系列產(chǎn)品進入市場的速度和密度。具體策略包括：在強勢超級終端設(shè)“店中店”； 對終端直接供貨；自建終端（比如：“茅臺酒”在全國300多個地級市，2800多個縣級市建立起“中心配送專賣店（柜）”的直銷網(wǎng)絡(luò)）；渠道聯(lián)盟（比如：“通化”與“北京華聯(lián)超市”戰(zhàn)略聯(lián)盟）等。 d、終端生動化。 有效鋪市 鋪市的準(zhǔn)備：首先根據(jù)對某一區(qū)間市場的終端店調(diào)查，擬定一份詳細的鋪貨計劃，包括終端分布，所需產(chǎn)品和促銷品，人力，交通工具等。其次根據(jù)擬定的鋪市計劃備好所需物品和人力。 正式鋪市。鋪市應(yīng)特別注意的問題：首先做好鋪貨記錄（包括鋪貨時間，數(shù)量，進貨單價，金額，促銷品發(fā)放情況以及店主名稱，地址，聯(lián)系人，電話等）；其次是首次鋪貨的數(shù)量不宜過多，應(yīng)根據(jù)酒店，商超，社區(qū)零售店的類別以及同類不同店規(guī)模大小選擇性鋪貨；再次廠家與經(jīng)銷商對鋪市的風(fēng)險，應(yīng)有準(zhǔn)備，同時對風(fēng)險的承擔(dān)，二者之間應(yīng)有一嚴格的約定；再其次要健全鋪貨報表和信息反饋，管理體系；最后要重視回訪和理貨。必要的回訪有利于加強溝通，收集意見，及時調(diào)貨或補貨。 有效產(chǎn)品展示。（a）酒店吧柜陳列。（b）商場，社區(qū)零售店，超級市場的貨架陳列。（c）商場，社區(qū)零售店，超級市場的堆碼，端頭陳列。（d）陳列位置的選擇。具體來說：首先要能充分展示產(chǎn)品和品牌形象。其次要易于消費者看見和方便顧客拿取。再次是理貨員應(yīng)定時定點回訪，注意產(chǎn)品陳列位置最佳，保持產(chǎn)品清潔無破損。最后是系列產(chǎn)品應(yīng)盡力圍繞“品牌”，集中陳列，增強視覺沖擊力。 有效終端促銷。（a）POP廣告。對酒店的POP廣告。包括煙灰缸，茶杯，茶壺，桌牌號，桌布，紙巾，服務(wù)生的禮服，圍巾以及店頭廣告等，要求設(shè)計精美，淡化廣告氛圍，切不可喧賓奪主；對超市，商場的POP廣告。包括貨架，吊牌，燈箱，售賣區(qū)分類指示牌，DM海報，推車，窗楣裝飾，靜電貼紙，收銀臺擋光板，遮陽傘，貨物包裝袋等。（b）銷售促進。包括售點折扣，有獎銷售，附贈品銷售，累計消費折扣，節(jié)日折扣促銷，捆綁促銷，人員促銷，公關(guān)促銷等。 及時理貨。（a）產(chǎn)品生動化展示。保持產(chǎn)品在酒店的櫥窗里或在超市的貨架，端頭，堆碼上整潔，干凈，給顧客一個清新的產(chǎn)品形象。（b）了解產(chǎn)品的銷售動態(tài)和盤點產(chǎn)品的庫存量，調(diào)換殘次品，補充貨品。（c）充分利用理貨的機會隨時了解竟?fàn)幃a(chǎn)品的情況，為市場決策提供參考依據(jù)。（d）隨時清理促銷品，替換破損部分，給顧客一個良好的品牌記憶點。（e）與終端點的采購員，導(dǎo)購員，團購部成員，財務(wù)人員以及賣場經(jīng)理保持短距離溝通，為結(jié)帳，促銷等創(chuàng)造一種良好的關(guān)系基礎(chǔ)氛圍。 白酒品牌區(qū)域化 當(dāng)前白酒市場競爭愈來愈激烈，這已經(jīng)是業(yè)內(nèi)由來已久的認同。但任何充滿競爭的行業(yè)，參與市場角逐的每一個企業(yè)，為了生存并有利潤的生存，自然成了企業(yè)考慮的主要問題。白酒行業(yè)亦如此，競爭使得白酒市場版圖得以重新劃分，一線品牌、二線品牌以及區(qū)域性品牌，在市場競爭中的地位和特征表現(xiàn)得愈來愈明顯。 就一線品牌而言，主要指全國性領(lǐng)導(dǎo)者品牌，包括高端酒市場的“貴州茅臺酒”、“五糧液”、“水井坊”、“劍南春”；中高端白酒市場的“瀘州老窖”、“金六?！钡?；低端白酒市場的“沱牌曲酒”等。這些產(chǎn)品表現(xiàn)在市場競爭范圍上，為覆蓋全國市場；表現(xiàn)在消費領(lǐng)域，則為領(lǐng)導(dǎo)者品牌群。 二線品牌，我們將其歸納為挑戰(zhàn)者品牌。它緊跟領(lǐng)導(dǎo)者品牌參與市場份額分割，并隨時都有超越領(lǐng)導(dǎo)者品牌的機會。它們的生存方式比較靈活多樣，可以偏守一方，也具備向全國市場發(fā)起進攻的實力、機會和勇氣。 區(qū)域性品牌，則是局限于某區(qū)域市場精耕細作的品牌，表現(xiàn)在市場競爭上，缺乏與領(lǐng)導(dǎo)者品牌和挑戰(zhàn)者品牌競爭的實力。但隨著消費層次多元化需求的影響，白酒消費市場的多元化特征已就愈來愈明顯。于是根據(jù)區(qū)域消費市場的消費特點，以細分市場為依據(jù)，走區(qū)域化品牌發(fā)展之路，自然成了時下愈來愈多白酒企業(yè)走出競爭的出路。 白酒消費區(qū)域化，在2004年已經(jīng)明顯地表現(xiàn)出來?！疤┥缴υ醇瘓F”以“泰山特曲”根植于廣東深圳、浙江等區(qū)域市場、“皖酒王”暢銷廣東市場余5年、“諸葛亮”發(fā)源并牢固穩(wěn)健廣東市場、“習(xí)酒”成長為“貴州濃香白酒第一品牌”、“豐谷”定局川西市場-這些都不同程度地闡述一個道理：消費者群體分化下的市場細分，已經(jīng)成為白酒市場發(fā)展的主要特征之一。同時進一步催生全國白酒品牌與二線品牌市場分割戰(zhàn)的加劇。具備操作全國市場的白酒品牌，諸如“茅臺酒”、“五糧液”、“劍南春”、“金六?！?、“瀘州老窖”等，在全國白酒市場競爭中的優(yōu)勢地位愈來愈明顯，相反對二線市場的爭奪，成為名酒廠、地產(chǎn)名酒企業(yè)和品牌下一步營銷布局的焦點。 從這一市場發(fā)展趨勢看，一方面表現(xiàn)為白酒消費區(qū)域化愈來愈明顯；另一方面則反映了真正成長為全國性品牌的機會愈來愈少。任何一個酒廠試圖以“通吃”的思維來營銷白酒，機會已經(jīng)愈來愈渺茫。惟有具備規(guī)模優(yōu)勢力、品牌領(lǐng)導(dǎo)力和資源壟斷力的酒廠，才能成長為真正的全國性品牌。反之，惟有以建立核心市場的方式，加快對區(qū)域市場的分割，并牢牢穩(wěn)住一塊核心區(qū)域市場或者局部地區(qū)優(yōu)勢市場。 這并非危言聳聽。 透過2004年貴州白酒市場，不難看出這一市場變局的客觀存在。作為“貴州酒”的強勢龍頭品牌和有著“國酒”之稱的“貴州茅臺”，2004年貴州銷售額達到7億元以上，在貴州市場具備絕對市場領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢。其中“茅臺迎賓酒”、“茅臺王子酒”的強勢增長，為“貴州茅臺酒”在貴州市場占據(jù)7個億的銷售額起到了積極的拉升作用。這僅僅是“醬香消費市場”；就貴州濃香白酒市場而言，可謂是“百家爭鳴、但仍有主角”?？傮w說來，貴州地產(chǎn)濃香酒在貴州市場占據(jù)絕對多數(shù)市場份額，其中就包括貴州茅臺集團“習(xí)酒”、“茅臺醇”、“小豹子”、“茅臺液”、“貴州王”、“家常酒”、“茅鄉(xiāng)酒”；貴州青酒集團的“青酒”、“青酒玉液”；貴州醇酒廠的“貴州醇”以及“珍酒”、“鴨溪”等，同時還包括近3年成長起來的地產(chǎn)酒品牌，諸如“雙回沙”、“老土酒”等品牌，這些共同構(gòu)筑成“貴州酒軍團”，并牢牢地統(tǒng)帥著貴州白酒品牌。 但同樣有著名酒世界的四川酒軍團，在貴州白酒市場卻屢遭“滑鐵顱”。自1998年“茅臺酒”不斷復(fù)興和強大以來，貴州白酒市場就再沒有失手過。這期間，“四川酒軍團”的“五糧液”、“瀘州老窖”、“郎酒”、“金六?！薄ⅰ盀g陽河”、“水井坊”、“五糧醇”等品牌都先后進入貴州市場，但成功者少，退出者卻多。2004年，“五糧液”加大了對貴州市場的投入力度，建專賣店，上廣告和不停地在貴陽電視臺的一、二和三頻道反復(fù)播放五糧液電視軟廣告，包括五糧液企業(yè)MTV等等，但比起貴州地產(chǎn)品牌來說，在銷售額上仍然有些差強人意。原因何在？筆者以為，白酒品牌區(qū)位優(yōu)勢凸顯效應(yīng)，是決定貴州酒軍團取得貴州白酒市場絕對優(yōu)勢地位的主要因素之一。 同樣，在四川整個白酒市場，幾乎成了四川酒一統(tǒng)天下。沒有人能隨意撬動四川酒對四川白酒市場絕對控制權(quán)。 透過這種現(xiàn)象的背后，我們不難總結(jié)出以下五種白酒市競爭趨勢：第一，搶先占位競爭對白酒市場營銷來說，越來越重要和突出；第二，以區(qū)位劃分為特征的區(qū)域化消費，決定者白酒市場區(qū)位選擇；第三，建立核心區(qū)域市場，是白酒品牌建立市場主動話語權(quán)的關(guān)鍵所在；第四，二線白酒品牌或者地產(chǎn)酒品牌將隨白酒市場區(qū)位明顯分化迎來新的發(fā)展契機；第五，集中營銷和精耕營銷，將成為圍繞核心目標(biāo)市場，進行的市場營銷戰(zhàn)的決定性工具，即就是說，深植于某一市場，運用精細化營銷策略和集中資源打“殲擊戰(zhàn)”是決定某一品牌能否成為該區(qū)域市場強勢品牌的關(guān)鍵所在，它要求酒廠在針對區(qū)域市場營銷是，在態(tài)度上要精耕細作，打持久戰(zhàn)；在策略要精雕細刻，打深入戰(zhàn)，將市場營銷策略深入到每一個執(zhí)行細節(jié)；在方法上要精妙絕倫，打細膩戰(zhàn)，讓每一個營銷推廣都能轉(zhuǎn)化為營銷力，推動產(chǎn)品銷售和提高品牌影響力；在品牌上，打情感戰(zhàn)，將品牌個性的、文化的特征根植于當(dāng)?shù)厥袌鑫幕h(huán)境中，并能完全融入當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境資源優(yōu)勢，從認識、接受到忠誠，建立起情感化溝通，徹底進入消費者的“心智”。 白酒市場的區(qū)域化深度營銷 典型案例：泰山生力源集團的區(qū)域化割據(jù) 邊緣化生存，不一定就意味著全國市場話語權(quán)的旁落，以成就地方性強勢酒品牌為目標(biāo)的酒廠，愈來愈成為白酒市場的一支“影子部隊”，從某種意義上說，這些以“邊緣化生存”為主的區(qū)域性品牌或者地產(chǎn)酒品牌，在局部市場已經(jīng)愈來愈影響著全國性品牌在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幜Α?山東泰山生力源集團有限公司以“泰山特曲”1994年進入浙江市場，1996年進入廣東市場，通過“強化、細化、精化、人情化”的“四化營銷思想”和“塑造區(qū)域強勢品牌”的營銷理念，經(jīng)過近10年的辛勤耕耘，“泰山特曲”分別在浙江和廣東部分區(qū)域市場已經(jīng)成為白酒領(lǐng)導(dǎo)品牌，銷售額連續(xù)10年和8年銷售過億，成功創(chuàng)造了白酒行業(yè)的“泰山現(xiàn)象”。 2003年度榮獲“中國白酒工業(yè)經(jīng)濟效益十佳企業(yè)”；2004年1-6月實現(xiàn)銷售收入18億元，比2003年同期增長30%；上繳稅金5100萬元，同比增長33%；實現(xiàn)利潤1000萬元，同比增長50%，位列山東酒各項指標(biāo)前茅。 2004年17月有著“魯酒四劍客”之稱的泰山生力源集團，綜合效益再次躍居全省首位，對于執(zhí)掌帥印的張銘新總經(jīng)理來說自然感慨萬分：“面對市場的不斷變化，泰山生力源集團率先求變。我們在實施國有體制改民營體制的條件尚不成熟時，不是坐等時機，而是在1997年加大產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，果斷砍掉幾十種低價產(chǎn)品，重點開發(fā)有市場需求且贏利較好的中高檔產(chǎn)品，積極開拓省外市場，尋找新的發(fā)展空間。2003年，生力源公司中高檔產(chǎn)品比重提高到90%，產(chǎn)品省外市場占有率提高到60%，僅在廣東一個省的白酒銷售收入就超過1億元。2003年，生力源公司順利完成了股份制改造，徹底轉(zhuǎn)制為民營，企業(yè)活力大增，銷售收入當(dāng)年突破了3億元。2004年上半年，泰山生力源的銷售收入和利稅均占全省鰲頭”。 以變求新、以區(qū)域建立核心競爭力，是泰山生力源集團成功的關(guān)鍵所在，當(dāng)筆者與張銘新總經(jīng)理談到“泰山特曲”創(chuàng)造了白酒市場的經(jīng)典案例時，張總掩飾不住內(nèi)心的激動說到：“十年穩(wěn)定江浙市場、八年創(chuàng)造廣東市場穩(wěn)占鰲頭的奇跡，實踐證明當(dāng)初以核心產(chǎn)品攻擊核心市場的思路和方法是正確的。在廣東市場，面對越來越多的酒廠的試圖分割和廣告轟炸，泰山特曲穩(wěn)步增長的勢頭卻不減，連續(xù)六年銷售額超過1個億；杭州市場持續(xù)保持11年銷售額過億，一個人口只有30萬的江蘇省吳江縣，也取得了年銷售8000余萬元的驕人業(yè)績，泰山生力源公司的白酒在省外的銷售量居山東首位，在省外市場實現(xiàn)銷售收入、利潤也最高”。 在“廣告酒”、“炒作酒”時代，很多酒廠依靠的是壓迫式廣告?zhèn)鞑ズ蛷妱菡猩?，策略重心大多只停留在?jīng)銷商的層面，沒有將戰(zhàn)略執(zhí)行延伸到終端售點和消費者層面，因此機會市場心理大有存在，于是酒廠甚至于大區(qū)經(jīng)銷商要實現(xiàn)短期銷量增長和銷售額最大化，它們必須注重市場的“廣度”。也就是說，根本不會像現(xiàn)在做市場，需要酒廠或者經(jīng)銷商從每一個酒店、每一個商場、每一個營銷環(huán)節(jié)做起，也沒有認真培育核心市場的觀念，大多依靠經(jīng)銷商的力量來做市場，于是酒廠并有大量的時間、精力和財力來運作更多市場的招商，即使是做廣告，都只是將廣告受眾鎖定在經(jīng)銷商。而真正在運做市場的是每一個區(qū)域的經(jīng)銷商，依靠它們現(xiàn)有的渠道自然銷售。 但隨著市場競爭愈來愈激烈和白酒消費區(qū)域性愈來愈明顯，渠道下沉和營銷重心下移，成為白酒市場營銷的一個主要趨勢，它需要酒廠和經(jīng)銷商下沉到某一區(qū)域市場，從終端酒店做起，講究的市場攻心戰(zhàn)略，贏得某一區(qū)域市場消費者認可。要做到這一點，離不開酒廠和經(jīng)銷商的細膩執(zhí)行和精耕細作，于是未來白酒營銷將更加注重市場運作的“深度”。 當(dāng)前的白酒市場競爭，真正的全國性品牌畢竟很少，像“茅臺酒”、“五糧液”、“瀘州老窖”、“劍南春”等老名優(yōu)酒品牌和近幾年才展露全國白酒市場的“金六福”、“水井坊”、“金劍南”等新銳品牌，在全國白酒品牌中自然很少。即使是這些全國性的品牌，它們的市場也有核心、重點和次要市場之分，不可將每一個區(qū)域市場都運作得很好。因為隨著白酒市場競爭日趨激烈，真正運作好一個區(qū)域市場，相對來說需要較大的資金投入和資源配套，比如說人力資源、市場資源的因素。為此，以搶占核心市場競爭優(yōu)勢，已經(jīng)愈來愈成為未來白酒市場競爭的關(guān)鍵所在，這種“核心市場競爭優(yōu)勢”，可以是按照地域?qū)傩詣澐值摹皡^(qū)域市場競爭優(yōu)勢”，比如說，“泰山特曲”的廣東東莞、深圳以及江浙區(qū)域的杭州、吳江縣；“皖酒王”的廣東市場、“口子窖”的陜西、南京市場；也可以是以顧客消費群劃分的“區(qū)域核心市場競爭優(yōu)勢”，比如說，“貴州茅臺”在醬香高端市場、“水井坊”在超高端白酒市場、“金六福酒”在100元以下的中低檔市場等等。 只要在某一區(qū)域市場具備領(lǐng)導(dǎo)品牌群優(yōu)勢，它的市場效應(yīng)就應(yīng)該是相當(dāng)可觀的，比如說，“泰山特曲酒”在廣東市場的銷售額已經(jīng)連續(xù)8年超過億元。這種市場效應(yīng)就來自山東泰山生力源集團有限公司對廣東市場的“深度發(fā)掘”。包括對區(qū)域市場的集中攻勢、細膩執(zhí)行和精心培育等等。 從市場營銷理論角度看，注重營銷“深度”，是建立在自己產(chǎn)品和資源優(yōu)勢基礎(chǔ)上的一種比較優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略，首先強調(diào)的是一種戰(zhàn)略思想，即真正要成就一個核心市場，需要本著集中精力，把市場做透；其次強調(diào)的是一種戰(zhàn)術(shù)手段，即把既定的營銷策略和方針，貫徹執(zhí)行到每一個渠道的末稍和每一個消費者的心智；再其次強調(diào)的是一種競爭思維，即以“心有多大、舞臺就有多大”的營銷思想，結(jié)合自己的實力和資源來謀定具體的營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)；最后強調(diào)的是一種服務(wù)意識，不管是營銷執(zhí)行也好，還是與合作伙伴的合作也罷，“深度”背后就是一種“服務(wù)”，即服務(wù)于每一個區(qū)域市場、服務(wù)于每一個消費者、服務(wù)于每一個合作伙伴，包括經(jīng)銷商、終端商以及資源配套伙伴等等。 從市場營消策略上看，“深度”的背后就是“深度分銷策略”。它的現(xiàn)實意義在于：第一，優(yōu)化售點網(wǎng)絡(luò)，擴大產(chǎn)品與消費者接觸機率，從而提升宣傳效果。第二，提高市場占有率。第三，優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)和確保服務(wù)到位?！吧疃确咒N”是相對于企業(yè)現(xiàn)有的營銷資源而言，其實質(zhì)就是將市場做“透”，因此，我們習(xí)慣上又叫做“精耕營銷”理念。 筆者認為，“深度分銷”的最終目的就是“決勝終端”。即通過對產(chǎn)品終端市場的有效售點布控和促進，優(yōu)化客戶網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)來“控制市場”，以提高產(chǎn)品在某一區(qū)間市場的占有率。第一，要求終端最大化，即“讓有賣酒（或喝酒）的地方都有自己的品牌”。第二，要求終端最優(yōu)化即“讓每一個有自己品牌的終端都能夠賣酒”。包括終端售點的有效選擇和組合，導(dǎo)購人員的培訓(xùn)，售點POP廣告和銷售促進的有效組合以及對終端售點的服務(wù)跟進。 我以為，“深度分銷”對企業(yè)營銷戰(zhàn)略而言有“三個保證”。 第一保證“酒”（產(chǎn)品）能夠以最快的速度最短的時間最合理的價格到達“喝酒的人手中”（消費者群）。在傳統(tǒng)的分銷渠道表現(xiàn)為通路層次過多，經(jīng)銷商“坐商”的營銷方式導(dǎo)致終端售點布貨不足，服務(wù)不到位，終端促進無人做，通路效率極低同時經(jīng)過層層產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，使最終售價偏離企業(yè)預(yù)期合理價位。這種現(xiàn)象極不利于企業(yè)產(chǎn)品和品牌的有效推廣，市場占有率的提高，尤其是對新產(chǎn)品的推廣影響極大； 第二保證通路成員商和消費者利益最大化。通路層次減少，通路中的每一個渠道商的相對利潤得以提高，尤其是終端商，利潤提高了，對產(chǎn)品的推廣就會“賣力”，從而削弱了他對竟?fàn)幃a(chǎn)品的推廣力度。同時消費者也得到了實惠，加深對品牌的記憶； 第三保證產(chǎn)品與消費者，企業(yè)與經(jīng)銷商的有效溝通和信息及時反饋。 白酒區(qū)域市場的有效“深度分銷”與“終端生動化”策略 1：“深度分銷”的原則讓市場做得更透 區(qū)域化實效營銷的原則是讓市場做得更透，這一點我們完全可以從“泰山特曲”決戰(zhàn)廣東、“越來越好酒”決戰(zhàn)縣級市場的經(jīng)驗可窺見全貌。 2004年，由貴州省仁懷茅臺鎮(zhèn)鄉(xiāng)巴佬酒業(yè)最新開發(fā)的“越來越好酒”，面對當(dāng)前白酒市場新品上市迅速、死亡也迅速的“困惑”，如何實施有效上市，我們在最初制定戰(zhàn)略時就明確提出營銷主導(dǎo)思想，即“區(qū)域化精耕營銷”。歷經(jīng)1年的深度分銷和精耕細作，業(yè)績證明了這一營銷戰(zhàn)略的決策正確。其具體戰(zhàn)術(shù)表現(xiàn)在以下幾個方面： 第一、明確2004年以貴州市場為目標(biāo)，重點選擇了黔東南比較偏遠的三個縣級區(qū)域市場為重點，展開全面地毯式掃描營銷。 第二、針對當(dāng)?shù)厥袌鱿M的具體要求，開發(fā)出與當(dāng)?shù)孛袼琢?xí)慣相融合的產(chǎn)品，實施“一對一營銷”。 第三、在促銷及推廣上，“越來越好”抓住當(dāng)?shù)厣贁?shù)民族注重春節(jié)、中秋以及傳統(tǒng)民族節(jié)目的特點，特別制定了相應(yīng)的營銷方式。比如說，針對春節(jié)，“越來越好”最多的廣告就是象征喜慶、幸福、吉祥的“春聯(lián)”。由于縣城規(guī)模比較小，“越來越好”在派送“春聯(lián)”時，采取地地毯式的張貼方式，結(jié)果下來整個縣城被彰顯幸福、喜慶的“紅色春聯(lián)”完全包裹著，消費者的視覺也完全集中到這“紅色春聯(lián)”中，這種以集中注意力為核心的傳播策略，事實結(jié)果讓整個酒廠都大吃一驚，銷售額節(jié)節(jié)攀升，消費者選擇喝酒時大多以選“越來越好”品牌為“榮耀”。 2：“深度分銷”的實效策略 a、整合傳統(tǒng)渠道商。 首先根據(jù)“優(yōu)勝劣汰”的原則，將有良好信譽，有市場開發(fā)戰(zhàn)略理念，終端網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢明顯的分銷商留下，不能勝任的堅決予以撤換。其次將保留下來的分銷商按批發(fā)，酒店終端，超級終端，商場和社區(qū)終端的不同策略要點進行培訓(xùn)，不同的客戶目標(biāo)，應(yīng)有專人服務(wù)，其方法和策略也各有側(cè)重點。再次建立下游客戶開發(fā)和管理體系，組建助銷業(yè)務(wù)員隊伍和分銷商業(yè)務(wù)員隊伍，從戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上逐漸建立起“企業(yè)經(jīng)銷商合作配銷管理體系”（注：二者的職責(zé)和目標(biāo)都有嚴格劃定，前者執(zhí)行企業(yè)的職責(zé)，主要協(xié)助經(jīng)銷商進行市場開拓和市場生動化，后者則配合前者代表經(jīng)銷商執(zhí)行獲取訂單，送貨，收款，提供運輸、庫存、促銷跟進等服務(wù)健全和建立完整的營銷管理體系，尤其是對終端網(wǎng)絡(luò)的管理必須到位。 b、扁平渠道結(jié)構(gòu)。 將市場重心下放至地，市級市場，改變過去一個省級市場交由一個總經(jīng)銷商或幾個分銷商負責(zé)的，而企業(yè)營銷機構(gòu)則在總部搖控指揮的做法；一方面將營銷策略重點放在終端市場的開拓上，縮短整個銷售通路的長度，適時增大二級網(wǎng)絡(luò)和終端網(wǎng)絡(luò)；二是加大對有潛力的二級客戶的開發(fā)，逐漸扶持，培養(yǎng)和鞏固二級市場的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。 c