管理工具在護(hù)理質(zhì)量管理中的應(yīng)用.ppt

2018年3月護(hù)理部 管理工具在護(hù)理質(zhì)量管理中的應(yīng)用 什么是護(hù)理管理工具 護(hù)理質(zhì)量管理 按照護(hù)理質(zhì)量形成的過程和規(guī)律 對(duì)構(gòu)成護(hù)理質(zhì)量的各要素進(jìn)行計(jì)劃 組織 協(xié)調(diào) 控制和改進(jìn) 以保證護(hù)理工作達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和滿足服務(wù)對(duì)象需要的活動(dòng)過程 主要內(nèi)容 管理工具應(yīng)用基礎(chǔ) 常用管理工具 應(yīng)注意把握的問題 1 2 3 一 管理工具應(yīng)用基礎(chǔ) 數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù) 依據(jù)測(cè)量所得的數(shù)值和資料等事實(shí)凡事講求數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù) 事實(shí)數(shù)據(jù)的分類依特性分 定性 定量依來源分 市場(chǎng) 原料 檢驗(yàn)等依時(shí)間先后分 過去數(shù)據(jù) 日常數(shù)據(jù) 新數(shù)據(jù)整理數(shù)據(jù)的方法 機(jī)器整理 人工整理 整理數(shù)據(jù)的原則 發(fā)生問題要采取對(duì)策前 必須有數(shù)據(jù)作為依據(jù)對(duì)于數(shù)據(jù)使用目的要清楚了解當(dāng)數(shù)據(jù)收集完成后 要立即使用數(shù)據(jù)的整理和應(yīng)用 改善前 后所具備的條件要一致數(shù)據(jù)不可造假 否則問題永遠(yuǎn)無法解決應(yīng)用數(shù)據(jù)的重點(diǎn) 收集正確可用的數(shù)據(jù)避免個(gè)人主觀的判斷掌握事實(shí)的真相 二 在提升護(hù)理質(zhì)量管理中可以應(yīng)用哪些方法 PDCA循環(huán) 計(jì)劃階段 執(zhí)行階段 檢查階段 處理階段 P D C A PDCA循環(huán) plan DO CHECK ACTION PDCA循環(huán) P 計(jì)劃 確定方針和目標(biāo) 確定活動(dòng)計(jì)劃 D 執(zhí)行 實(shí)地去做 實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容 C 檢查 總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果 注意效果 找出問題 A 處理 對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理 成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣 標(biāo)準(zhǔn)化 失敗的教訓(xùn)加以總結(jié) 以免重現(xiàn) 未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán) PDCA循環(huán)的特點(diǎn) PDCA循環(huán)的特點(diǎn) PDCA循環(huán)的特點(diǎn) PDCA循環(huán)的四個(gè)階段八個(gè)步驟 如何將PDCA循環(huán)原理應(yīng)用在護(hù)理管理中 PDCA循環(huán)案例分析 對(duì)問題進(jìn)行原因分析 在我們的工作現(xiàn)場(chǎng)中 我們有遇到問題嗎 問題 不解決 你工作順暢嗎 快樂嗎 哪一次不是高層來決定我們要如何改善 我們是否有積極主動(dòng)去改善解決問題 品管圈 QCC 問題 我也可以做得到其實(shí)我本來就有一些建議及想法想說只是不知道領(lǐng)導(dǎo) 同事會(huì)不會(huì)笑我 沒想到今天我有參與改善工作現(xiàn)場(chǎng)問題的機(jī)會(huì) 我也可以做到的 大家一起來解決工作現(xiàn)場(chǎng)的問題吧 品管圈是啥 建立正確的推動(dòng)共識(shí) 全院上下應(yīng)有 推行品管圈并不是趕流行 也不是故意增加大家的工作負(fù)擔(dān) 而是要簡(jiǎn)化工作流程 減少人力 時(shí)間成本之浪費(fèi) 讓大家工作更有效率 更輕松 的共識(shí) 并建立 不要為了做QCC而做QCC 的正確觀念 否則品管圈之推行只會(huì)變成一種應(yīng)付了事 浪費(fèi)時(shí)時(shí)間及成本 毫無意義的事情 品管圈活動(dòng)的基本概念 品管圈特點(diǎn) 由下而上的管理 以往的管理多 由上而下 基層員工若遇問題只需向上反應(yīng) 由領(lǐng)導(dǎo) 拍腦袋 決定 自主管理 由員工自行提出或訂出對(duì)自己約束與管理的方法 員工感受到參與感 滿足感 成就感 品管圈活動(dòng)的精神 尊重人性 創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境 尊重員工 人性管理發(fā)揮員工的腦力 開發(fā)無限腦力資源 腦力激蕩 改善醫(yī)療服務(wù) 提高工作效率 圈員自動(dòng)自發(fā) 做事積極主動(dòng) 品管圈的實(shí)施過程 成立品管圈 確定圈員 設(shè)計(jì)圈名與圈徽 品管PDCA循環(huán) 組織培訓(xùn) 動(dòng)員大會(huì) 自愿參加 頭腦風(fēng)暴 以科室為單位 同一工作場(chǎng)所 強(qiáng)扭的瓜不甜 5 12人 注冊(cè)圈名圈徽 QCC小組的成立 怎樣的人可以當(dāng)圈長(zhǎng) 任何圈員都可當(dāng)圈長(zhǎng)建議要當(dāng)圈長(zhǎng)的人應(yīng)該作過品管圈主要任務(wù)為代表圈接受各方的通知 且把信息傳給圈員知道不是圈長(zhǎng)一個(gè)人都替大家作 如何當(dāng)個(gè)快樂的圈長(zhǎng) 對(duì)于品管圈活動(dòng)有正向之信念發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力及影響力 并具有榮譽(yù)心及責(zé)任心帶領(lǐng)品管圈活動(dòng)率先接受品管圈 品管改善手法等教育課程 提高自我能力把握事實(shí)并充分運(yùn)用品管手法勿靠經(jīng)驗(yàn) 直覺 僅憑 推測(cè) 進(jìn)行活動(dòng) 必須以數(shù)據(jù)及證據(jù)協(xié)助決策 圈名的產(chǎn)生 圈名是品管圈的標(biāo)志和對(duì)外宣傳自己的旗幟由全體圈員采用 腦力激蕩法 共同投票選舉產(chǎn)生輔導(dǎo)員引導(dǎo)圈員選擇富有象征意義及和工作現(xiàn)場(chǎng)或改善活動(dòng)相關(guān)聯(lián)的圈名 更能激起圈員的參與熱情手術(shù)室 大刀圈ICU 救生圈收費(fèi)科 演藝圈血透室 優(yōu)腎圈 圈名圈徽的確定 兩者間要有關(guān)聯(lián)性 頭腦風(fēng)暴法 又稱智力激勵(lì)法 腦力激蕩 自由思考法是一種激發(fā)性思維的方法聯(lián)想是基本過程原則 不得批評(píng)倉(cāng)促的發(fā)言 甚至不許有任何懷疑的表情 動(dòng)作 神色 即使是狗屎 也能找出金子 禁止批評(píng)不任意地批評(píng)見解的好壞自由奔放即使偏離目標(biāo)的見解也有幫助追求提案量由量生質(zhì)每一個(gè)人至少要提一個(gè)見解充分活用別人的見解一個(gè)構(gòu)想可以激發(fā)其它的靈感活用別人的見解 用不著客氣 頭腦風(fēng)暴 四大基本原則 鼓勵(lì)綜合數(shù)種見解或在他人見解基礎(chǔ)上進(jìn)行發(fā)揮 腦力激蕩的方法 全體一起參與自由發(fā)言輪流發(fā)言全體同時(shí)分組進(jìn)行紙片式 QCC十大步驟 一 主題選定 毫無疑問品管圈是用來解決問題的 那什么是問題 實(shí)際的情況與所期望的情況之間的差距就是 問題 人民的期望 醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)之水平 落差 問題 如何縮短落差 發(fā)現(xiàn)問題的方法 十點(diǎn)分析法 1 有困難的事2 有困擾的事3 不順利的事4 不理解的事5 領(lǐng)導(dǎo)提醒的事6 被抱怨 挨罵的事7 被其它單位批評(píng)的事8 比其它單位差的事9 有差異的事10 危險(xiǎn)的事 敘述主題 以適合的方式敘述主題 動(dòng)詞 名詞 衡量指標(biāo)對(duì)主題進(jìn)行評(píng)選針對(duì)衡量指標(biāo)說明定義及計(jì)算公式說明選題理由例 提高危重病人床頭交接班完整率降低器械清洗質(zhì)量不合格率 常用主題評(píng)價(jià)法選定主題 主題評(píng)價(jià)表 圈主題選定 提高電子文書記錄的合格率 主題 提高危重病人床頭交接班完整率 危重病人床頭交接班 由護(hù)士長(zhǎng)帶領(lǐng)護(hù)士對(duì)重病人 一級(jí)護(hù)理病人 手術(shù)后病人 造影術(shù)后及特殊檢查后病人進(jìn)行床旁交接班 使責(zé)任護(hù)士全面了解 掌握病人的病情和當(dāng)班護(hù)理重點(diǎn) 保障全天護(hù)理工作的順利進(jìn)行 QCC十大步驟 二 擬定活動(dòng)計(jì)劃書 活動(dòng)計(jì)劃表 P D C A 活動(dòng)計(jì)劃擬定 常見問題 1 1 沒有依P D C A及活動(dòng)步驟制作活動(dòng)計(jì)劃表 2 各步驟活動(dòng)日程沒有探索可能之問題點(diǎn) 及預(yù)估所需時(shí)間 僅憑一般經(jīng)驗(yàn)繪制 現(xiàn)況把握 和 目標(biāo)設(shè)定 的線不能重疊 現(xiàn)況把握 和 解析 的線不能重疊 解析 和 對(duì)策擬定 的線不能重疊 效果確認(rèn) 和 標(biāo)準(zhǔn)化 的線不能重疊 活動(dòng)計(jì)劃擬定 常見問題 2 3 各階段未作分工 或未指定相關(guān)負(fù)責(zé)人 或僅以 全員 來取代分工 4 在進(jìn)度異常時(shí)并無討論如何應(yīng)對(duì) 在成果報(bào)告中 未針對(duì)進(jìn)度差異點(diǎn)說明原因 5 每月的周次是否正確 有些月有五周 6 是否有明確標(biāo)明計(jì)劃線及實(shí)施線 且計(jì)劃線在實(shí)施線之上 QCC十大步驟 三 現(xiàn)狀把握 現(xiàn)況調(diào)查 把握 現(xiàn)況把握常用QC手法 查檢表流程圖柏拉圖柱形圖 改善前 后對(duì)比 圓餅圖 工齡分布 年齡分布等 折線圖 波動(dòng)范圍等 流程圖 流程圖 流程圖即是記錄所有活動(dòng)發(fā)生的程序 以確認(rèn)流程中延遲 重復(fù)或疏漏的地方 作業(yè)流程能清楚呈現(xiàn) 任何人只要看到流程圖 便能一目了然 有助于相關(guān)人員對(duì)整體工作流程的掌握 制作流程圖的步驟 流程圖常用符號(hào) 針對(duì)流程圖未來要做的事 注意事項(xiàng) 設(shè)計(jì)查檢表的步驟 1 2 3 4 5 6 明確收集資料的目的和所需收集資料 設(shè)計(jì)表格的形式 決定記錄的形式 項(xiàng)目不宜過多 4 5項(xiàng)為宜 收集的方法 5W2H1B 確定負(fù)責(zé)人和資料的分析方法 資料收集 5W2H1B 柏拉圖 80 20 現(xiàn)況調(diào)查常見錯(cuò)誤 將 現(xiàn)象 當(dāng)做 問題 主題 降低病例遲送率 病歷找不到 病歷號(hào)錯(cuò)誤歸檔錯(cuò)誤病歷逸失病歷未回 現(xiàn)象 問題 現(xiàn)況調(diào)查常見錯(cuò)誤 將 原因 當(dāng)做 問題 主題 提高新生兒采血成功率 對(duì)護(hù)士培訓(xùn)不到位護(hù)士心理素質(zhì)差護(hù)士年資低 原因 問題 護(hù)士采血技術(shù)差采血?jiǎng)┝垮e(cuò)采血凝了 QCC十大步驟 四 目標(biāo)設(shè)定 目標(biāo)描述 完成期限 目標(biāo)項(xiàng)目 目標(biāo)值例 在2018年12月31日前床頭交接班完整率由改善前的75 提高到90 目標(biāo)設(shè)定的方法 無歷史標(biāo)竿數(shù)據(jù)時(shí) 1 患者聲音或領(lǐng)導(dǎo)要求 如病人滿意度2 文獻(xiàn)查證 如平均住院日感染率等3 同級(jí)比較 標(biāo)竿學(xué)習(xí) 如掛號(hào)時(shí)間 指標(biāo)系列值 如衛(wèi)生部要求4 公式計(jì)算 圈員自設(shè)目標(biāo)值 目標(biāo)設(shè)定的方法 有歷史標(biāo)竿數(shù)據(jù)時(shí) 例1 改善前高危導(dǎo)管的拔管率為9 87 目標(biāo)值 5 13 改善幅度 48 02 改善前 目標(biāo)值 改善前 設(shè)定理由目標(biāo)值 現(xiàn)況值 改善值 現(xiàn)況值 現(xiàn)況值 圈能力 改善重點(diǎn) 9 87 9 87 60 80 5 13 一般不得低于50 例2 目標(biāo)值設(shè)定 初產(chǎn)婦純母乳喂養(yǎng)率提高至89 設(shè)定理由 目標(biāo)值 現(xiàn)況值 改善值 現(xiàn)況值 1 現(xiàn)況值 改善重點(diǎn) 圈能力 最佳標(biāo)準(zhǔn)是100 時(shí) 查對(duì)錯(cuò)誤的目標(biāo)值如何設(shè)置 0 目標(biāo)設(shè)定SMART原則 S specific設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo)的時(shí)候 一定要具體M measurable目標(biāo)要可衡量 要量化A attainable設(shè)定的目標(biāo)要高 有挑戰(zhàn)性 但是一定要是可達(dá)成的R relevant設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)T time based對(duì)設(shè)定的目標(biāo) 要規(guī)定什么時(shí)間內(nèi)達(dá)成 QCC十大步驟 五 解析 解析 解析就是問題的分析 到底是什么樣的原因?qū)е履壳斑@種問題的發(fā)生 常用的方式有 頭腦風(fēng)暴法 魚骨圖分析法在解析的過程中 不是開一兩次會(huì)就能解決的 這個(gè)過程也是充分暴露問題的過程 不要隱藏 不用怕問題的暴露 把目前存在的因素統(tǒng)統(tǒng)展現(xiàn)出來 魚骨圖 魚頭朝右 大骨 中骨 事實(shí) 小骨 要因在小骨 通過評(píng)價(jià)法選定要因 圈定要因 解析常見缺失 1 要因分析與現(xiàn)況把握未結(jié)合2 解析不足 未深入追求小原因 將 現(xiàn)象 當(dāng)作 原因 小要因不夠多或中要因未再加以細(xì)分成小要因?qū)?duì)策一并列入原因中 因果關(guān)系不明確或放入無關(guān)要因 QCC十大步驟 六 對(duì)策擬定 對(duì)策擬定注意事項(xiàng) 對(duì)策內(nèi)容 謀取永久能實(shí)施的對(duì)策 不是一時(shí)應(yīng)急的對(duì)策 需治本對(duì)策不能只治標(biāo) 對(duì)策具體可行 圈自己有能力解決的對(duì)策 能操作 有針對(duì)性 有創(chuàng)新性 需要依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)擬定出來的對(duì)策 對(duì)策擬定注意事項(xiàng) 對(duì)策你淡定常用的QC手法 如頭腦風(fēng)暴法 對(duì)策評(píng)價(jià)法 創(chuàng)造性思維 查檢表 5W1H檢討法 列舉法 缺點(diǎn)列舉法 希望列舉法 等等 擬定對(duì)策后 針對(duì)對(duì)策評(píng)價(jià) 我們通常會(huì)選用許多評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 如 可行性 圈能力 效益性 上級(jí)政策 時(shí)效性等等 通常選用3種即可 經(jīng)評(píng)價(jià)選定對(duì)策后 有時(shí)某些對(duì)策可能是同類型的 我們將對(duì)策合并實(shí)施 成為對(duì)策群組 對(duì)策擬定評(píng)價(jià)表 評(píng)價(jià)計(jì)分方式 優(yōu)5分 可3分 差1分 圈員人數(shù) 人 總分 分 分以上判定為采用對(duì)策 20 80原則 QCC十大步驟 七 對(duì)策實(shí)施與檢討 對(duì)策實(shí)施 執(zhí)行整改方案轉(zhuǎn)動(dòng)P D C A調(diào)查對(duì)其他工作或其他部門有無副作用 對(duì)策實(shí)施 持續(xù)改善 CQI 組織愿景 同一問題 同一原因分析是無改進(jìn)的 QCC十大步驟 八 效果確認(rèn) 效果確認(rèn) 注意事項(xiàng) 有形成果改善前后之比較方法 可運(yùn)用推移圖 柏拉圖等目標(biāo)達(dá)成率與進(jìn)步率的計(jì)算 達(dá)成率 改善后數(shù)據(jù) 改善前數(shù)據(jù) 目標(biāo)設(shè)定值 改善前數(shù)據(jù) 100 進(jìn)步率 改善后數(shù)據(jù) 改善前數(shù)據(jù) 改善前數(shù)據(jù)