項(xiàng)目管理名詞解釋.doc

.1、項(xiàng)目是在一定的時(shí)間、資源、環(huán)境等約束條件下，為了達(dá)到特定的目標(biāo)所做的一次性任務(wù)；一項(xiàng)有待完成的任務(wù)或努力，有特定的環(huán)境與要求；在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)或跨越多個(gè)組織，利用有限的資源（人、材料、資金等）在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)或努力；任務(wù)或努力要滿足一定的性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。2、項(xiàng)目管理是在一個(gè)確定的時(shí)間范圍內(nèi)，為了完成一個(gè)既定的目標(biāo)，并通過特殊形式的臨時(shí)性組織運(yùn)行幾只，通過有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。3、項(xiàng)目生命周期是項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程中先后銜接的各個(gè)階段的集合，用來定義一個(gè)項(xiàng)目的開始與結(jié)束。一般經(jīng)歷啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、收尾四個(gè)階段。4、項(xiàng)目成本控制是按照事先確定的項(xiàng)目成本基準(zhǔn)，通過運(yùn)用各種方法，對項(xiàng)目實(shí)施過程中所耗費(fèi)資源的使用情況進(jìn)行管理控制，以確保項(xiàng)目的實(shí)際成本限定在成本預(yù)算范圍內(nèi)的過程5、里程碑是項(xiàng)目中的重大事件，通常是指一個(gè)可交付成果的完成。可交付成果是為了完成項(xiàng)目或其中一部分，而必須完成的可度量的、有形的及可以核實(shí)的任何工作成果。6、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由一組個(gè)體成員為實(shí)現(xiàn)一個(gè)具體項(xiàng)目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊(duì)伍。7、需求建議書RFP是客戶向承約商發(fā)出的用來說明如何滿足其已識別需求所要進(jìn)行的全部工作的書面文件。包括：項(xiàng)目工作陳述、項(xiàng)目目標(biāo)的要求、客戶供應(yīng)條款、合同類型、客戶的付款方式、項(xiàng)目的時(shí)間要求、對承約商項(xiàng)目申請書的要求、承約商項(xiàng)目申請書的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。8、責(zé)任分配矩陣RAM是一種講所分解的工作任務(wù)落實(shí)到項(xiàng)目有關(guān)部門或個(gè)人，并明確表示出他們在組織工作中的關(guān)系、責(zé)任和地位的方法和工具。RAM是在WBS的基礎(chǔ)上建立的，以表格形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中每項(xiàng)活動(dòng)或工作所需的人員。9、工作分解結(jié)構(gòu)WBS是系統(tǒng)安排項(xiàng)目工作的一種常用的標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)。它將需要完成的項(xiàng)目按照其內(nèi)在工作性質(zhì)或內(nèi)在結(jié)構(gòu)劃分為相對獨(dú)立、內(nèi)容單一和易于管理的工作單元，從而有助于找出完成項(xiàng)目工作范圍所有的任務(wù)。WBS是一種大型復(fù)雜事物的邏輯分解方法，部分可連續(xù)分解，直至每一部分可以管理。10、項(xiàng)目資源計(jì)劃是要確定完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資源（人力、設(shè)備、材料等）的種類，以及每種資源的需要量，從而為項(xiàng)目成本的估算提供信息。是回答項(xiàng)目的活動(dòng)在特定的時(shí)間，需要投入何種資源以及每種資源的需要數(shù)量。11、項(xiàng)目進(jìn)度管理是指在項(xiàng)目的進(jìn)展過程中，為了確保項(xiàng)目能夠在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的目標(biāo)，對項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)度及日程安排所進(jìn)行的管理過程。12、總時(shí)差是指在不影響整個(gè)項(xiàng)目最早完成時(shí)間的前提下，一項(xiàng)工作的完工期可以推延的時(shí)間。13、項(xiàng)目范圍是為了成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所必須完成的、全部且最少的功過。項(xiàng)目范圍是為了交付滿足產(chǎn)品范圍要求的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的全部工作的總和。產(chǎn)品范圍是客戶對項(xiàng)目最終產(chǎn)品或服務(wù)所期望包含的特征和功能的總和。項(xiàng)目范圍最終以產(chǎn)品范圍為基礎(chǔ)而確定的，產(chǎn)品范圍對產(chǎn)品要求的深度和廣度決定了項(xiàng)目工作范圍的深度和廣度。14、項(xiàng)目進(jìn)度控制是根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃對項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行對比、分析和調(diào)整，從而確保項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。15、項(xiàng)目成本也稱項(xiàng)目費(fèi)用或項(xiàng)目造價(jià)是指為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而開展各項(xiàng)活動(dòng)所消耗資源的貨幣總和。16、項(xiàng)目干系人(Stakeholders)包括積極參與項(xiàng)目以及其利益受該項(xiàng)目影響（受益或受損）個(gè)人和組織，也可以把他們稱作項(xiàng)目的利害關(guān)系者。項(xiàng)目干系人的構(gòu)成：1.項(xiàng)目的發(fā)起人2.項(xiàng)目程序管理小組3.項(xiàng)目經(jīng)理4.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)5.客戶6.其他的與項(xiàng)目有利益關(guān)系的組織或個(gè)人。如政府的有關(guān)部門、社區(qū)公眾、新聞媒體、供應(yīng)商。17、項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)包括知識素質(zhì)、專業(yè)技術(shù)知識的深度、綜合知識的廣度、管理知識水平、品格素質(zhì)、性格品質(zhì)、道德品質(zhì)。18、項(xiàng)目經(jīng)理的能力包括領(lǐng)導(dǎo)能力、人際交往能力、人員開發(fā)能力、處理問題的能力、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力。19、要素加權(quán)分析法主要是針對項(xiàng)目設(shè)定一系列的評價(jià)指標(biāo)或要素，并給予它們一定的權(quán)重，然后對各個(gè)要素分別打分，綜合分值最高的項(xiàng)目即為最好的方案。列出影響項(xiàng)目的重要因素，將所有要素按其重要性大小降序排列。根據(jù)各要素的重要性給每項(xiàng)要素一個(gè)權(quán)重?cái)?shù)值，一般選用15來表示。給要素打分。分?jǐn)?shù)常規(guī)定范圍如110，1100等。若每個(gè)人的打分相差很大，可能有必要更改打分程序。將單項(xiàng)得分與權(quán)重相乘的結(jié)果填入加權(quán)得分欄，再將所有的加權(quán)得分相加，就得出每個(gè)項(xiàng)目各自的總加權(quán)得分，總加權(quán)得分最高的項(xiàng)目即為首選項(xiàng)目。20、項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則，即（1）S具體（specific）；（2）M可測量（measurable）；（3）A得到項(xiàng)目各方的認(rèn)同（agreed）；（4）R現(xiàn)實(shí)（reality）；（5）T有時(shí)限（timely）。21、WBS的編碼是運(yùn)用特定的規(guī)則對分解結(jié)構(gòu)圖中的各個(gè)結(jié)點(diǎn)進(jìn)行編碼，可簡化項(xiàng)目實(shí)施過程中的信息交流。制定項(xiàng)目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量等計(jì)劃時(shí)可以利用編碼代表任務(wù)名稱，而且可以根據(jù)某任務(wù)的編碼情況推斷出該任務(wù)在工作分解結(jié)構(gòu)圖中的位置。工作分解結(jié)構(gòu)中每個(gè)結(jié)點(diǎn)的編碼要保持惟一性。常見的方法是利用數(shù)字進(jìn)行編碼。22、項(xiàng)目終止的方式包括絕對式終止（恐龍式終止）表示項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)成功地實(shí)現(xiàn)或項(xiàng)目實(shí)施不成功或項(xiàng)目被替代或已沒有必要進(jìn)行。項(xiàng)目的外部環(huán)境變化，迫使項(xiàng)目終止；內(nèi)含式終止（附加式終止）表示終止時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展為公司或組織的一個(gè)組成部分；整合式終止（集成式終止）表示項(xiàng)目的結(jié)果轉(zhuǎn)化為公司或客戶運(yùn)營系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)組成部分；自然式終止（自滅式終止）表示不成功的或不能繼續(xù)實(shí)施的項(xiàng)目。23、項(xiàng)目后評價(jià)是在項(xiàng)目完成并運(yùn)營一段時(shí)間后對項(xiàng)目的準(zhǔn)備、立項(xiàng)決策、設(shè)計(jì)施工、生產(chǎn)運(yùn)營、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益等方面進(jìn)行的全面而系統(tǒng)的分析和評價(jià)，從而判別項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度的一種評價(jià)方法。內(nèi)容包括項(xiàng)目目標(biāo)評價(jià)；項(xiàng)目實(shí)施評價(jià)；項(xiàng)目影響評價(jià)（經(jīng)濟(jì)影響評價(jià)、環(huán)境影響評價(jià)、社會(huì)影響評價(jià)、項(xiàng)目持續(xù)性評價(jià)）。項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告內(nèi)容包括摘要；項(xiàng)目概況；評價(jià)內(nèi)容；主要變化和問題；原因分析；經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；結(jié)論和建議；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和評價(jià)方法說明。24、資源平衡分析是指在某種特定資源的需求頻繁波動(dòng)時(shí)，在不延長項(xiàng)目工期的條件下，如何使資源配置得盡可能均衡，即使資源需求的波動(dòng)最小化的一項(xiàng)工作。資源平衡分析的優(yōu)點(diǎn)：在資源平衡的情況下，可以減少大量的、不必要的資源傳送管理工作；在資源平衡的情況下，可以使用“零庫存”策略，從而減少庫存成本和供貨量出現(xiàn)的失誤；在資源平衡的情況下，不必因增加或減少勞動(dòng)力數(shù)量而在人事和工資等相關(guān)問題上傷腦筋。25、掙值法是對項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行綜合控制的一種有效方法。掙值法的三個(gè)基本參數(shù)（1）計(jì)劃工作量的預(yù)算費(fèi)用(BCWS)，是指項(xiàng)目實(shí)施過程中某階段計(jì)劃要求完成的工作量所需的預(yù)算費(fèi)用。BCWS主要是反映進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量(用費(fèi)用表示)。計(jì)算公式為：BCWS=計(jì)劃工作量預(yù)算定額。（2）已完成工作量的實(shí)際費(fèi)用(ACWP)是指項(xiàng)目實(shí)施過程中某階段實(shí)際完成的工作量所消耗的費(fèi)用。ACWP主要反映項(xiàng)目執(zhí)行的實(shí)際消耗指標(biāo)。（3）已完工作量的預(yù)算成本(BCWP)是指項(xiàng)目實(shí)施過程中某階段按實(shí)際完成工作量及按預(yù)算定額計(jì)算出來的費(fèi)用，即掙得值(Earned Value)。計(jì)算公式為：BCWP =已完工作量預(yù)算定額。 BCWP即為掙得值，也稱掙值。 掙值法的四個(gè)評價(jià)指標(biāo)：費(fèi)用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計(jì)算公式為CV=BCWP-ACWP。當(dāng)CV為負(fù)值時(shí)表示執(zhí)行效果不佳，即實(shí)際消費(fèi)費(fèi)用超過預(yù)算值即超支。反之當(dāng)CV為正值時(shí)表示實(shí)際消耗費(fèi)用低于預(yù)算值，表示有節(jié)余或效率高。進(jìn)度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計(jì)算公式為SV=BCWP-BCWS。當(dāng)SV為正值時(shí)表示進(jìn)度提前，SV為負(fù)值表示進(jìn)度延誤。費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo)(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指掙得值與實(shí)際費(fèi)用值之比。CPI=BCWPACWP。當(dāng) CPI1表示低于預(yù)算；CPI1表示超出預(yù)算；CPI1表示實(shí)際費(fèi)用等于預(yù)算費(fèi)用。進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指項(xiàng)目掙得值與計(jì)劃值之比，即SPI=BCWPBCWS。當(dāng) SPI1表示進(jìn)度提前；SPI1表示進(jìn)度延誤；SPI1表示實(shí)際進(jìn)度等于計(jì)劃進(jìn)度；IPMP PMP認(rèn)證機(jī)構(gòu)國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn) 考核標(biāo)準(zhǔn)ICB考核標(biāo)準(zhǔn)PMBOK證書體系四個(gè)級別 （A、B、C、D） 單級別（相當(dāng)C） 考核方式能力考核，定義：能力=知識+經(jīng)驗(yàn)+素質(zhì) 注重知識考核 證書形式全漢化（屬地國）統(tǒng)一證書 漢英對照統(tǒng)一證書 26、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的基本形式有：職能型組織結(jié)構(gòu) 、矩陣型組織結(jié)構(gòu) 、項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)和復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)。職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)層次清晰,結(jié)構(gòu)分明,每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有自己的明確上司；充分利用公司內(nèi)部資源,人員使用靈活,可盡量避免人員和設(shè)備的浪費(fèi)；部門是按照職能和專業(yè)劃分的,有利于各職能部門的專業(yè)人員鉆研業(yè)務(wù),提高專業(yè)技能；可為本部門的團(tuán)隊(duì)成員日后的職業(yè)生涯提供保障。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員屬于原來的職能部門，都有自己的日常工作，項(xiàng)目不是其活動(dòng)和關(guān)心的重點(diǎn)，常會(huì)因?yàn)樽非缶植坷娑鲆暱蛻艉晚?xiàng)目的整體利益，具有一定的狹隘性；由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員通常情況下是兼職的，因此，他們不會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，且項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是由職能經(jīng)理派遣的，具有一定的流動(dòng)性，導(dǎo)致權(quán)責(zé)難以明確，給項(xiàng)目的管理帶來了一定的困難；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來自于不同的職能部門，橫向聯(lián)系較少，成員間缺乏合作；當(dāng)不同職能部門發(fā)生利益沖突且因項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力限制難以協(xié)調(diào)時(shí)，可能會(huì)影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員均為專職人員，項(xiàng)目組織較為穩(wěn)定，且每個(gè)成員責(zé)任明確，有利于項(xiàng)目組織的統(tǒng)一指揮和管理；每個(gè)部門者是基于項(xiàng)目組建的。首要目標(biāo)是圓滿完成項(xiàng)目任務(wù)，項(xiàng)目成員都能夠明確理解并致力于項(xiàng)目目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮；項(xiàng)目經(jīng)理享有最大限度的決策管理自主權(quán)，在進(jìn)度、成本和質(zhì)量方面的控制較為靈活，可統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個(gè)組織的管理工作，對客戶的需求和公司高層的意圖可以快捷的響應(yīng)，從而保證了項(xiàng)目的成功實(shí)施；項(xiàng)目經(jīng)理可以避開職能部門直接與高層管理人員的溝通，提高了溝通速度，避免了溝通中的失真與延誤。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：每個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目組織都設(shè)有自己的職能部門，不能形成資源共享，同時(shí)由于項(xiàng)目各階段的工作重點(diǎn)不同，而項(xiàng)目組之間的人力資源又不能相互協(xié)調(diào)，造成人力資源浪費(fèi)，資源配置效率低下；各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的技術(shù)人員往往只注重自身項(xiàng)目中所需的技術(shù)，不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)難于共享知識，不利于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員技術(shù)水平的提高；項(xiàng)目成員缺乏一種事業(yè)上的保障，項(xiàng)目一旦結(jié)束，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員就有可能失去工作，因此項(xiàng)目的收尾工作可能會(huì)被推遲。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：具有靈活性，能夠?qū)蛻艉凸镜囊笞龀鲚^快的響應(yīng)；項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個(gè)項(xiàng)目，可從職能部門抽調(diào)所需的人員，充分調(diào)動(dòng)資源；當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)，公司可以進(jìn)行總體協(xié)調(diào)和平衡；項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員回到原職能部門，不必?fù)?dān)心日后生計(jì)；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有來自公司行政管理部門的人員，能增加高層管理者對項(xiàng)目的信任。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)問題。交叉管理使項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理各自的權(quán)、責(zé)變得模糊，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在某些方面某些工作上就會(huì)不清楚該匯報(bào)，或出于工作的先后次序難以確定而產(chǎn)生不安和沖突。項(xiàng)目成功或失敗時(shí)又會(huì)引起利益均沾或推諉責(zé)任；權(quán)利均衡問題。若項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理間的力量不均衡，或他們對各自成員的影響力不同，都會(huì)對組織帶來問題，并由此影響項(xiàng)目或職能部門的工作。復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)：復(fù)合型項(xiàng)目組織的成員，來自不同職能部門，并且可能存在同一個(gè)員工同時(shí)在不同項(xiàng)目中擔(dān)任職務(wù)；在復(fù)合型組織中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成