《化人力為資本》PPT課件.ppt

Transformingmanpowertohumancapitalthroughaligningcorporatestrategy systemandpeople化人力為資本通過(guò)協(xié)同戰(zhàn)略 系統(tǒng)和人 WIGC人力資源部經(jīng)理OSCAR2005年5月28日 目錄 組織管理整體框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 組織是一個(gè)活的生態(tài)系統(tǒng)管理是一個(gè)有步驟的過(guò)程 組織是一個(gè)活的生態(tài)系統(tǒng) 戰(zhàn)略 組織架構(gòu)工作流程 價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)制度 組織是一個(gè)活的生態(tài)系統(tǒng)管理是一個(gè)有步驟的過(guò)程 管理是一個(gè)有步驟的過(guò)程 目錄 組織管理整體框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同 人力資本戰(zhàn)略的考慮要點(diǎn)包括 公司需要多少人 怎么樣的人 如何找到公司需要的人才 是通過(guò)招聘還是培養(yǎng) 怎樣將個(gè)人績(jī)效同公司績(jī)效掛鉤 怎樣激勵(lì)員工為公司目標(biāo)而努力 根據(jù)人力資本戰(zhàn)略 設(shè)計(jì)以下企業(yè)人力資本管理體系 企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略和實(shí)施必須與其愿景 使命和價(jià)值觀保持高度一致才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)愿景使命價(jià)值觀戰(zhàn)略目標(biāo) 通過(guò)構(gòu)建核心能力 企業(yè)達(dá)到制定的戰(zhàn)略目標(biāo) 使命 價(jià)值觀 愿景戰(zhàn)略目標(biāo) 核心能力 人力資本戰(zhàn)略 人力資本管理體系 目錄 組織管理整體框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 人力資源管理系統(tǒng)框架 能力素質(zhì)模型 組織架構(gòu)與工作流程 人力資源管理信息系統(tǒng) 變革管理 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人員配置 績(jī)效管理 薪酬福利 人員發(fā)展 企業(yè)戰(zhàn)略 組織核心能力 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì) 人員配置 人員培訓(xùn) 薪酬及激勵(lì)機(jī)制 人力資源管理信息系統(tǒng) 組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)流程 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 組織行為 個(gè)人行為 技術(shù)支持 績(jī)效管理 人力資源管理系統(tǒng)框架 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 組織與績(jī)效管理 信息系統(tǒng) 人力資源管理系統(tǒng)框架 信息系統(tǒng)支持 戰(zhàn)略藍(lán)圖 人力資本項(xiàng)目實(shí)施方法 評(píng)估企業(yè)人力資本改進(jìn)需求 客戶(hù)期望和未來(lái)可能的交付品 決定收集數(shù)據(jù)的方法 根據(jù)企業(yè)目前狀況 結(jié)合行業(yè)最佳實(shí)踐 開(kāi)展評(píng)估與比較 階段III 評(píng)估與比較 根據(jù)未來(lái)狀態(tài)要求 識(shí)別所存在的問(wèn)題 進(jìn)行差異分析 并提出改進(jìn)建議 階段IV 差異分析與建議 對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn) 實(shí)施新方案 階段VI 培訓(xùn)與實(shí)施 根據(jù)項(xiàng)目范圍收集各種數(shù)據(jù) 階段II 收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 階段V 設(shè)計(jì)與發(fā)展 階段I 總體需求評(píng)估 設(shè)計(jì)方案與實(shí)施計(jì)劃 并說(shuō)明對(duì)未來(lái)培訓(xùn)和員工配置的要求 目錄 組織管理整體框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 組建跨部門(mén)的聯(lián)合工作團(tuán)隊(duì) 共同制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃 惠普公司 H P 鼓勵(lì)其他部門(mén)參與人力資源的管理項(xiàng)目和人力資源規(guī)劃的編寫(xiě)過(guò)程中 IBM公司認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)和全球化的組織架構(gòu) 與企業(yè)的整體戰(zhàn)略一致 被全員理解與實(shí)施 最佳實(shí)踐 最佳實(shí)踐公司 最佳實(shí)踐原理 由于人力資源戰(zhàn)略的重要性 通常至少有一位高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與 領(lǐng)導(dǎo)工作小組的工作 小組成員來(lái)自不同部門(mén) 人力資源部門(mén)的代表應(yīng)能全面了解企業(yè)的目標(biāo) 并能以公司的最高利益為原則 作出客觀的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的決策 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 謀求企業(yè)的價(jià)值觀 經(jīng)營(yíng)理念與整體戰(zhàn)略目標(biāo)之間的協(xié)同一致 AEROJET是一家生產(chǎn)軍用傳感器的廠商 公司采用了TotalQuiteManagement TQM 哲學(xué) 使公司文化從命令式的 自上而下的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭?lì)員工參與公司管理的開(kāi)放氣氛 最佳實(shí)踐 最佳實(shí)踐公司 最佳實(shí)踐原理 采用調(diào)查 小組座談 獨(dú)立觀察者等方式評(píng)估公司內(nèi)部目前的經(jīng)營(yíng)理念 價(jià)值觀 將評(píng)估結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)作差異性比較分析 明確未來(lái)的行動(dòng)計(jì)劃 以縮短上述差異 調(diào)整公司戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略 或者改變戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃以支持新的企業(yè)目標(biāo) 通過(guò)影響并改變員工個(gè)人的價(jià)值觀及理念 支持企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 明確人力資源部應(yīng)如何支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 如何影響組織行為 惠普公司 H P 越來(lái)越多地將生產(chǎn)線管理和人力資源發(fā)展和管理結(jié)合 人力資源部和生產(chǎn)線管理人員共同作出決策 將多余的人力資源流程集中到公司和區(qū)域?qū)用嫔?最佳實(shí)踐 最佳實(shí)踐公司 最佳實(shí)踐原理 列出人力資源部目前的作用 職責(zé) 并評(píng)估其有效性 要求人力資源部的員工全面 充分地了解企業(yè)的業(yè)務(wù) 在企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)中 視人力資源部為其他業(yè)務(wù)部門(mén)的平等合作伙伴 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 組織行為現(xiàn)狀與未來(lái)發(fā)展目標(biāo)作差異性比較分析并制定縮短差距的具體策略 一項(xiàng)為IBM公司所作的調(diào)查顯示 人力資源功能必須從獨(dú)立的部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力 這些功能必須和戰(zhàn)略結(jié)合得更緊密 最佳實(shí)踐 最佳實(shí)踐公司 最佳實(shí)踐原理 企業(yè)可以根據(jù)組織行為現(xiàn)狀的分析了解到人力資源的優(yōu)勢(shì)和不足 根據(jù)現(xiàn)行的模式設(shè)計(jì)并發(fā)展出理想的模型 同時(shí)人力資源專(zhuān)家分析理想模型中對(duì)于能力的需求 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃來(lái)完成整個(gè)的轉(zhuǎn)變過(guò)程 其中應(yīng)注重的領(lǐng)域包括 招聘機(jī)制 員工培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃 獎(jiǎng)勵(lì)體系 價(jià)值觀與企業(yè)文化 公司政策與工作程序 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 提供有效途徑 保證員工具備實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的技能 AEROJET公司為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)式的工作方式 為每個(gè)在團(tuán)隊(duì)中工作的人員提供關(guān)于團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn) 同時(shí) 制定規(guī)章保證每個(gè)小組均有必要的領(lǐng)導(dǎo)和資源來(lái)達(dá)成既定的目標(biāo) 最佳實(shí)踐 最佳實(shí)踐公司 最佳實(shí)踐原理 明確各部門(mén)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與不足 確定需要獲取的能力與設(shè)備 完成人力資源的需求分析 根據(jù)人力資源需求分析 明確并制定為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源預(yù)算要求 成功的企業(yè)視員工為企業(yè)的資產(chǎn)與投資 對(duì)員工工作態(tài)度上的要求是 我們能承受不把工作做好的損失嗎 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力管理人力資源信息 促成人力資源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識(shí) 國(guó)內(nèi)一家大型證券公司人力資源部分三步進(jìn)行人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì) 建立和維護(hù)公司現(xiàn)有人力資源 分析公司內(nèi)的人力資源流動(dòng)情況 根據(jù)分析結(jié)果對(duì)公司未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)可供的人力資源作預(yù)測(cè)性計(jì)算 最佳實(shí)踐 最佳實(shí)踐公司 最佳實(shí)踐原理 有效地將公司的人力資源戰(zhàn)略與各部門(mén)的需求相結(jié)合 使人事管理人員能更集中精力在人力資源戰(zhàn)略和政策方面的研究和關(guān)鍵指標(biāo)的考量 關(guān)鍵指標(biāo)分析各部門(mén)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與不足 提供給相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)作為制定年度規(guī)劃時(shí)的信息依據(jù) 就人力資源規(guī)劃的初步提議和討論的焦點(diǎn)在全員范圍內(nèi)集思廣益 獲得全員的反饋 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與管理 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)模型 公司治理結(jié)構(gòu) 內(nèi)部組織架構(gòu) 法律法規(guī) 企業(yè)戰(zhàn)略 績(jī)效管理 信息技術(shù) 業(yè)務(wù)流程 提出要求 優(yōu)化崗位職責(zé) 獎(jiǎng)懲影響 確定崗位及職責(zé) 規(guī)范 制定框架 制定和決策 限制 細(xì)化 落實(shí) 限制 五大關(guān)鍵的組織變革趨勢(shì) 以職能轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)的架構(gòu) 運(yùn)作職責(zé)授權(quán) 公司總部的戰(zhàn)略角色 信息技術(shù)運(yùn)用 虛擬化組織 公司總部擔(dān)任了更強(qiáng)的戰(zhàn)略角色決策制定和組合管理職責(zé)集中化團(tuán)隊(duì)的授權(quán)和戰(zhàn)略的清晰溝通相鏈接 從以部門(mén)為中心的架構(gòu)轉(zhuǎn)向以流程為中心的架構(gòu)以流程來(lái)進(jìn)行人員集中管理通過(guò)流程管理來(lái)達(dá)成公司目標(biāo)更扁平化和分散的組織架構(gòu) 將運(yùn)作的職責(zé)授權(quán)給戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 資產(chǎn)擁有單位但通過(guò)平衡分?jǐn)?shù)卡和績(jī)效合同來(lái)提高責(zé)任度 accountability 虛擬化組織 業(yè)務(wù)外包確定核心和非核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)外包適當(dāng)?shù)慕M織規(guī)模 減員 通過(guò)對(duì)信息技術(shù)的整合管理 強(qiáng)化信息技術(shù)對(duì)管理職能的使能作用 讓信息技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)造真實(shí)的效益 總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的管控模式 價(jià)值來(lái)源 核心關(guān)鍵的職責(zé) 我們是誰(shuí) 公司核心 模式1財(cái)務(wù)控股型 模式2戰(zhàn)略控制型 模式3專(zhuān)家介入型 由與客戶(hù)最接近的業(yè)務(wù)單位識(shí)別低估的機(jī)會(huì)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值 生成 強(qiáng)制生成規(guī)范的管理模式識(shí)別并購(gòu)候選人 我們是投資公司 由與客戶(hù)最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價(jià)值還通過(guò)管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來(lái)創(chuàng)造價(jià)值 在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價(jià)值 推動(dòng)戰(zhàn)略日程的進(jìn)行 我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者 業(yè)務(wù)單位利用公司專(zhuān)家意見(jiàn) 做出關(guān)鍵決定來(lái)創(chuàng)造價(jià)值 通過(guò)專(zhuān)家意見(jiàn)為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo) 我們既是管理共同體的顧問(wèn) 也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者 公司的專(zhuān)家意見(jiàn)和控制創(chuàng)造價(jià)值 共同做出關(guān)鍵決定 我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者 公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型 采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì) 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應(yīng) 模式4運(yùn)營(yíng)介入型 管控模式反映企業(yè)自身的價(jià)值理念和流程 流程關(guān)注點(diǎn) 公司價(jià)值理念 架構(gòu)特點(diǎn) 功能部制 關(guān)注于 這類(lèi)公司相信總部通過(guò)積極和深入地參與操作層面的決策制定工作 將會(huì)產(chǎn)生顯著的價(jià)值 促成 運(yùn)營(yíng) 效率 戰(zhàn)略 資源分配 大量參與業(yè)務(wù)單位的決策制定工作需要公司總部擁有一個(gè)相當(dāng)大的人數(shù) 業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理運(yùn)作的自主性降低 這個(gè)架構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù) 市場(chǎng)穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司 例如雪弗龍和愛(ài)默生電器以及一些處于管制的行業(yè) 如電力行業(yè)公司 適用公司 矩陣式 關(guān)注于 這類(lèi)公司堅(jiān)信公司總部專(zhuān)家參與業(yè)務(wù)單位決策將會(huì)提升業(yè)務(wù)單位的績(jī)效 總部和業(yè)務(wù)單位共同對(duì)業(yè)務(wù)成果負(fù)責(zé) 由于業(yè)務(wù)單位需要總部專(zhuān)家的支持 因此總部的規(guī)模較大 對(duì)于一線經(jīng)理的授權(quán)減少 這個(gè)架構(gòu)常用于業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)較高以及業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)界限比較模糊的公司 例如 ?？松秃兔梨谑偷?管理模式 促成 運(yùn)營(yíng) 效率 戰(zhàn)略 資源分配 運(yùn)營(yíng)介入型 專(zhuān)家介入型 管控模式反映企業(yè)自身的價(jià)值理念和流程 管理模式 流程關(guān)注點(diǎn) 公司價(jià)值理念 架構(gòu)特點(diǎn) 適用公司 戰(zhàn)略協(xié)作 關(guān)注于 價(jià)值的創(chuàng)造在于兩個(gè)方面 業(yè)務(wù)單位更貼近客戶(hù) 公司總部與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)接 公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策 創(chuàng)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)范的績(jī)效管理模型來(lái)進(jìn)行管理 擁有規(guī)模小而集中的公司總部 這個(gè)模型中 業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)非常重要 這個(gè)架構(gòu)適用于業(yè)務(wù)性質(zhì)完全不同的公司 例如殼牌石油 通用電氣 朗訊科技等 財(cái)務(wù)控股 關(guān)注于 價(jià)值的創(chuàng)造在于投資于正確的公司 將正確的人員放在關(guān)鍵的管理崗位上 并創(chuàng)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)范的績(jī)效管理模型來(lái)進(jìn)行管理 公司總部只有很少員工 下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)單位幾乎完全獨(dú)立運(yùn)作 擁有健全的部門(mén)設(shè)置 因此總部不需要設(shè)立中央人力資本管理部門(mén)或者其他各總部部門(mén) 公司核心管理成員只需要參與業(yè)務(wù)單位的會(huì)議來(lái)通過(guò)一些決策 而不必參與這些決策的執(zhí)行 適用于投資公司 如安然和KohlbergKravisRoberts Company等公司 促成 運(yùn)營(yíng) 效率 戰(zhàn)略 資源分配 促成 運(yùn)營(yíng) 效率 戰(zhàn)略 資源分配 戰(zhàn)略控制型 財(cái)務(wù)控制型 以流程為中心的組織架構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)消除組織縫隙改進(jìn)合作與協(xié)調(diào)縮短響應(yīng)時(shí)間增加可信度增強(qiáng)以客戶(hù)為核心的概念豐富工作內(nèi)容缺點(diǎn)經(jīng)常需要重新設(shè)計(jì)設(shè)施需要變革傳統(tǒng)的部門(mén)文化需要重新研究傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展道路可能比傳統(tǒng)的功能性組織架構(gòu)成本更高 物流產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 客戶(hù)關(guān)系管理 倉(cāng)庫(kù)的管理 財(cái)務(wù)管理 流程擁有者 執(zhí)行委員會(huì) 首席執(zhí)行官 客戶(hù) 基礎(chǔ)架構(gòu)和支持流程 項(xiàng)目管理 流程擁有者 流程擁有者 流程擁有者 流程擁有者 公司在不同生命周期采用不同組織架構(gòu)類(lèi)型 非正式以企業(yè)家為核心自然職責(zé)靈活低效率 職能式架構(gòu)類(lèi)似活動(dòng)聚合功能卓越 專(zhuān)業(yè)型強(qiáng)不同功能部門(mén)間難以協(xié)調(diào) 矩陣式不同分類(lèi)的整合提高整合性和協(xié)作性難以適應(yīng)多線匯報(bào)關(guān)系 水平式組織圍繞關(guān)鍵流程進(jìn)行運(yùn)作流程最優(yōu)化以為客戶(hù)增加價(jià)值失去了集權(quán)化的優(yōu)勢(shì) 網(wǎng)絡(luò)式內(nèi)部和外部供應(yīng)商和合伙人連接成網(wǎng)絡(luò) 整合管理為客戶(hù)提供價(jià)值具有創(chuàng)新性和靈活性難以轉(zhuǎn)換 啟動(dòng) 增長(zhǎng) 成熟 延續(xù) 流程已被認(rèn)知 但功能仍占優(yōu)勢(shì) 矩陣式 采購(gòu) 收款 付款 水平式 關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng) 付款申請(qǐng) 與現(xiàn)金相聯(lián)系 由于退休引起的招聘 公司對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位予以授權(quán) 運(yùn)作職責(zé)被授權(quán)至各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 資產(chǎn)擁有單位他們對(duì)自己業(yè)務(wù)單位負(fù)有責(zé)任和義務(wù)業(yè)務(wù)流程例如匯報(bào)關(guān)系被簡(jiǎn)化公司總部與業(yè)務(wù)單位簽訂績(jī)效合同清晰定義公司要求和協(xié)議 服務(wù)交付模式影響組織架構(gòu) 外包采購(gòu)維護(hù) 集中服務(wù)共享服務(wù) 分散服務(wù) 高 低 高 外包 內(nèi)部服務(wù) 規(guī)模影響 集中服務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效管理資源配置共享服務(wù)財(cái)務(wù)法務(wù)人力資本IT分散服務(wù)項(xiàng)目新投資 經(jīng)濟(jì)價(jià)值 業(yè)務(wù)和流程的 信息技術(shù)的應(yīng)用影響組織架構(gòu)設(shè)置 提高公司總體管理能力和運(yùn)作效率 組織架構(gòu) 管理效率 管理創(chuàng)新 建立統(tǒng)一管理信息技術(shù)的核心部門(mén)關(guān)鍵數(shù)據(jù)通過(guò)信息手段統(tǒng)一處理和進(jìn)行管理建立集中的服務(wù)中心為所有的客戶(hù)服務(wù)通過(guò)技術(shù)手段 理順和固化流程 優(yōu)化企業(yè)架構(gòu) 縮短業(yè)務(wù)流程 單據(jù)傳遞 信息反饋等 處理時(shí)間減少不必要的重復(fù)性數(shù)據(jù)處理工作信息傳遞速度快 建立系統(tǒng)科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和決策體系在大量數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)決策 而不是憑感覺(jué)只有對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行及時(shí)的跟蹤 才能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化利用對(duì)實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)度和預(yù)算進(jìn)行有效的監(jiān)控 崗位基于發(fā)展戰(zhàn)略和關(guān)鍵流程設(shè)置 崗位的概念 一個(gè) 崗位 是由許多協(xié)調(diào)一致的任務(wù)所構(gòu)成的組群核心崗位基于戰(zhàn)略和關(guān)鍵流程設(shè)置崗位不等于崗位上的人 崗位設(shè)置中需要遵循的主要原則 人員配置 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 不同級(jí)別人員的招聘與任用渠道各有不同 中高級(jí)干部 普通員工 廣告 內(nèi)部推薦 獵頭公司 廣告 人才市場(chǎng) 校園招聘 內(nèi)部推薦 刊登統(tǒng)一 有企業(yè)形象 針對(duì)性很強(qiáng)的廣告建立高級(jí)干部人才電腦數(shù)據(jù)庫(kù)與幾家知名度高 信譽(yù)好的獵頭公司建立長(zhǎng)期關(guān)系 刊登統(tǒng)一 有企業(yè)形象 針對(duì)性很強(qiáng)的廣告與大城市人才市場(chǎng)建立合作關(guān)系與杰出的 針對(duì)性強(qiáng)的大學(xué)建立長(zhǎng)期合作關(guān)系建立總行與分行資源共享的人才電腦數(shù)據(jù)庫(kù) 企業(yè)在招聘與任用中通常有其基本原則 能力優(yōu)先 原則 對(duì)于崗位的招聘應(yīng)首先考慮勝任能力 是否符合對(duì)于崗位的具體能力素質(zhì)要求 其次考慮資歷 經(jīng)歷等次要因素 內(nèi)部化 原則 由于高級(jí)經(jīng)理必須對(duì)公司各個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作情況和運(yùn)作習(xí)慣有所了解 因此建議高級(jí)經(jīng)理本身即為公司內(nèi)部成員 協(xié)作溝通能力優(yōu)先 原則 盡管高級(jí)經(jīng)理的招聘由眾多能力要求組成 但是團(tuán)隊(duì)合作能力和有效溝通的能力無(wú)論在內(nèi)部組織交流還是外部客戶(hù)的交流都是至關(guān)重要的 因此將作為最重要的兩條評(píng)估準(zhǔn)則 來(lái)自業(yè)務(wù) 原則 部門(mén)協(xié)作的實(shí)現(xiàn)需要與各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通 在實(shí)施之初 由于本身業(yè)務(wù)協(xié)作流程尚不是十分完善 因此建議高級(jí)經(jīng)理直接來(lái)自于各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的抽調(diào) 示例 高級(jí)經(jīng)理招聘錄用的若干原則 對(duì)于高層管理人員的選拔任用需要確定基本的篩選原則 人員配置原則 10 70 20 表現(xiàn)優(yōu)良 不能勝任 不同表現(xiàn)的員工分布狀況 根據(jù)員工表現(xiàn)劃分出不同區(qū)間區(qū)別對(duì)待找出在崗位上表現(xiàn)最佳的20 員工 給予晉升的獎(jiǎng)勵(lì)淘汰或轉(zhuǎn)崗最差的10 鼓勵(lì)中間的70 以保持整體團(tuán)隊(duì)的活力 人員配置原則 續(xù) 從實(shí)際工作結(jié)果和能力表現(xiàn)兩方面進(jìn)行衡量 決定人員晉升 保留或轉(zhuǎn)崗 1分 4分 4分 能力素質(zhì) 轉(zhuǎn)崗 保留 業(yè)績(jī)指標(biāo) 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)預(yù)算完成率業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)預(yù)算完成率開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流出預(yù)算完成率 目標(biāo)值 實(shí)際值 比值 能力 開(kāi)拓創(chuàng)新誠(chéng)實(shí)自律客戶(hù)導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合作人員發(fā)展行業(yè)知識(shí)規(guī)劃開(kāi)發(fā)能力 分?jǐn)?shù) 分?jǐn)?shù) 3224233 100 100 100 95 105 75 95 105 75 342 3 2 7 晉升 業(yè)績(jī) 績(jī)效管理 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系 戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分解為可操作的方法和衡量標(biāo)準(zhǔn) 這一體系能夠驅(qū)動(dòng)操作層和組織層的行為都致力于實(shí)現(xiàn)公司的整體績(jī)效目標(biāo) 平衡分?jǐn)?shù)卡就是戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系的有效工具之一 戰(zhàn)略層的績(jī)效貢獻(xiàn) 戰(zhàn)略評(píng)估 平衡分?jǐn)?shù)卡 戰(zhàn)略反饋 組織層的績(jī)效貢獻(xiàn) 員工發(fā)展 個(gè)人績(jī)效評(píng)估 個(gè)人目標(biāo)設(shè)定 薪酬體系 運(yùn)營(yíng)層的績(jī)效貢獻(xiàn) 計(jì)劃與預(yù)算 基于網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效報(bào)告 目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃 戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系的績(jī)效貢獻(xiàn) 戰(zhàn)略層面 前瞻性 關(guān)注驅(qū)動(dòng)價(jià)值的主要指標(biāo)以保障戰(zhàn)略目標(biāo)具有前瞻性基于價(jià)值的模型 注重在能力和基礎(chǔ)設(shè)施方面的投資 以實(shí)現(xiàn)未來(lái)的財(cái)務(wù)收益集中 要求管理者集中資源完成指標(biāo) 以推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)層面 將業(yè)務(wù)單元目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連把戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)單位的行動(dòng)根據(jù)戰(zhàn)略上的輕重緩急安排相應(yīng)的預(yù)算組織層面 溝通 在組織內(nèi)通過(guò)有效溝通 明確各級(jí)經(jīng)理職責(zé)和目標(biāo)把業(yè)務(wù)單位 個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)提供學(xué)習(xí)和改進(jìn)戰(zhàn)略的反饋機(jī)制 平衡分?jǐn)?shù)卡價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型 平衡計(jì)分卡的模型是從愿景 策略分析得出關(guān)鍵成功因素 然后在此基礎(chǔ)上找到關(guān)鍵績(jī)效指針來(lái)指導(dǎo)公司運(yùn)作的一套體系 愿景 Vision 企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向 平衡計(jì)分卡的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型 戰(zhàn)略 Strategy 企業(yè)需要怎樣的戰(zhàn)略來(lái)達(dá)成這樣的愿景 關(guān)鍵成功因素 CriticalSuccessFactors 企業(yè)需要做好哪些工作 具備哪些因素來(lái)達(dá)成這樣的戰(zhàn)略 平衡計(jì)分卡 BSC 企業(yè)怎樣來(lái)衡量部門(mén)與員工完成這些工作和達(dá)成這些因素的狀況 平衡分?jǐn)?shù)卡四大維度之間的關(guān)系 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 高素質(zhì)的隊(duì)伍 高效率的產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 高質(zhì)量的管理體系 高效果的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 滿(mǎn)意的客戶(hù) 高盈利 充足的現(xiàn)金流量 提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力 財(cái)務(wù)績(jī)效 客戶(hù)滿(mǎn)意 內(nèi)部管理 員工學(xué)習(xí) 發(fā)展 為了滿(mǎn)足股東的利益 我們?cè)鯓觼?lái)獲得財(cái)務(wù)上的績(jī)效 為了達(dá)成我們的財(cái)務(wù)績(jī)效 我們?cè)撊绾蚊鎸?duì)我們的客戶(hù) 為了滿(mǎn)足我們的客戶(hù) 我們必須采取什么樣的管理程序 為了進(jìn)行有效的程序管理 我們應(yīng)該如何持續(xù)改進(jìn)員工的績(jī)效與技能水平 績(jī)效管理循環(huán) 設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 短期長(zhǎng)期 克服績(jī)效障礙 獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo) 我們?nèi)绾卧O(shè)定方向 我們鼓勵(lì)了正確的行為嗎 我們進(jìn)步了多少 什么是我們的障礙 我們想要達(dá)到什么 戰(zhàn)略聲明 客戶(hù)營(yíng)運(yùn)服務(wù) 需要采取什么行動(dòng) 監(jiān)控與評(píng)估 表現(xiàn)表?yè)P(yáng)承認(rèn) 平衡分?jǐn)?shù)卡異常報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃 確認(rèn)績(jī)效障礙 人員技術(shù)企業(yè)流程 績(jī)效管理流程持續(xù)的學(xué)習(xí)工作設(shè)計(jì) 職業(yè)道路規(guī)劃 愿景 使命 人員技術(shù)企業(yè)流程 企業(yè)在完善業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的同時(shí) 應(yīng)把工作重點(diǎn)放在幫助所屬部門(mén)優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理的方式方法以提高業(yè)績(jī)方面 而不是僅僅用指標(biāo)作為提高業(yè)績(jī)的唯一杠桿 缺乏知識(shí)分享缺乏必要的態(tài)度 技術(shù)和行為職責(zé)的明確度 績(jī)效管理是戰(zhàn)略 業(yè)務(wù) 預(yù)算 考核有機(jī)結(jié)合的循環(huán)體系 業(yè)務(wù)部門(mén)利潤(rùn)預(yù)算資金預(yù)算管理部門(mén)費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門(mén)財(cái)務(wù)類(lèi)KPI 戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI 年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃銷(xiāo)售預(yù)測(cè)銷(xiāo)售計(jì)劃部門(mén)非財(cái)務(wù)類(lèi)KPI 考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門(mén) 每日每周每月每季度每年 部門(mén)預(yù)算 績(jī)效管理報(bào)告體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)劃 績(jī)效管理溝通 反饋修正 執(zhí)行 個(gè)人績(jī)效與獎(jiǎng)金分配 個(gè)人績(jī)效管理工作方法 你的發(fā)展目標(biāo)是什么 績(jī)效期望書(shū) 期望 你存在些什么困難 定期的溝通和交流 反饋 你做的怎么樣 績(jī)效期望書(shū) 評(píng)估 你如何實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo) 日常工作指導(dǎo)和監(jiān)督 行動(dòng) 一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程一個(gè)界定績(jī)效 提高績(jī)效 評(píng)估績(jī)效的過(guò)程包括對(duì)業(yè)績(jī)和能力的期望強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展和參與 個(gè)人績(jī)效指標(biāo)建立的主要考慮因素 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 能力素質(zhì)模型 可以量化 對(duì)績(jī)效結(jié)果的判斷比較客觀 只能細(xì)分至部分關(guān)鍵崗位單純強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的目標(biāo)值 對(duì)工作表現(xiàn)重視不足 對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展缺乏指導(dǎo)作用 定性描述 可能不盡全面且比較主觀 組織對(duì)員工績(jī)效提出明確的行為表現(xiàn)要求員工明確自己的工作方向及應(yīng)達(dá)到的績(jī)效表現(xiàn) 個(gè)人績(jī)效管理 對(duì)能力素質(zhì)要求達(dá)成情況的評(píng)價(jià) 對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成情況的評(píng)價(jià) 對(duì)員工個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的考慮 以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和能力素質(zhì)作為主要的考核標(biāo)準(zhǔn) 崗位職責(zé)的履行狀況 薪酬管理 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 薪酬哲學(xué)的四大要素 能力素質(zhì) 總體績(jī)效 崗位價(jià)值 市場(chǎng)定位 崗位價(jià)值指在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)重要性 應(yīng)直接與其薪酬水平相聯(lián)系 相關(guān)人才市場(chǎng)的相應(yīng)崗位的供求情況與薪酬水平 員工的量化績(jī)效目標(biāo)應(yīng)根據(jù)公司整體 部門(mén)和個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)制定 而員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的程度應(yīng)在個(gè)人薪酬中直接體現(xiàn)出來(lái) 能力素質(zhì)是描述員工怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)和崗位本身要求所要具備的行為要素 其直接與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān) 因而也須與薪酬掛鉤 薪酬戰(zhàn)略 基于績(jī)效的薪酬體系 基于績(jī)效的薪酬體系 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 示例 確保關(guān)注公司整體的績(jī)效 確保公司個(gè)業(yè)務(wù)單元的效益營(yíng)造公司的競(jìng)爭(zhēng)氛圍確?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的資金源與公司增長(zhǎng)的利潤(rùn)如果個(gè)體績(jī)效與整體績(jī)效相差較大 可能會(huì)影響激勵(lì)的效果將目標(biāo)細(xì)分至個(gè)體的層面增加團(tuán)隊(duì)合作 鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)作行為避免單獨(dú)的行為提供了清晰的個(gè)人績(jī)效考核方案 如果工作性質(zhì)缺乏相互的依賴(lài)性 則效果最好是員工績(jī)效的直接驅(qū)動(dòng)力利于公司局部目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) Nucor總是利用高一級(jí)的指標(biāo)考核下屬部門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé)人 NucorROE處經(jīng)理 所屬處的ROA計(jì)時(shí)員工 整個(gè)班組的工作質(zhì)量EmersonElectric部門(mén)負(fù)責(zé)人和部門(mén)經(jīng)理部門(mén)產(chǎn)出 如 銷(xiāo)售 個(gè)人的目標(biāo)公司的整體績(jī)效PepsiCo每個(gè)員工有3 5個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)同時(shí)還有7個(gè)針對(duì)員工個(gè)體的目標(biāo)年終獎(jiǎng)基于每個(gè)業(yè)務(wù)單位的績(jī)效表現(xiàn) 公司 業(yè)務(wù)單位 團(tuán)隊(duì) 個(gè)人 績(jī)效關(guān)注點(diǎn) 薪酬戰(zhàn)略 基于能力的薪酬體系 基于能力的薪酬體系 總體能力級(jí)別一 總體能力級(jí)別二 總體能力級(jí)別三 總體能力級(jí)別四 明白客戶(hù)的需求和面臨的問(wèn)題 負(fù)責(zé)解決問(wèn)題 評(píng)估潛在的客戶(hù)需求 成為客戶(hù)所信任的顧問(wèn) 客戶(hù)服務(wù) 發(fā)展團(tuán)隊(duì) 在團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)角色 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決日常問(wèn)題 支持團(tuán)隊(duì)不斷達(dá)成目標(biāo) 能組織團(tuán)隊(duì)解決復(fù)雜的問(wèn)題 客戶(hù)服務(wù)付總監(jiān)47 700付總監(jiān)51 000 客戶(hù)服務(wù)總監(jiān)47 700生產(chǎn)總監(jiān)51 000 銷(xiāo)售經(jīng)理63 100生產(chǎn)經(jīng)理58 200 區(qū)域經(jīng)理70 600工廠經(jīng)理75 000 工資增長(zhǎng) 42 000 54 000 66 000 78 000 無(wú)增長(zhǎng) Yr3 Yr4 Yr1 Yr2 工資增長(zhǎng) 每個(gè)崗位群的能力素質(zhì)模型 5 8能力素質(zhì) 必須受業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心組織能力的驅(qū)動(dòng) 薪酬區(qū)間一個(gè)崗位的整體區(qū)間 每一類(lèi)能力表現(xiàn)各有一個(gè)子區(qū)間 個(gè)人薪酬評(píng)估每個(gè)員工的能力以決定其在薪酬區(qū)間的位置 不同行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略 行業(yè) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的主要能力 人才戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略 個(gè)人財(cái)務(wù)服務(wù) 私人銀行 投資銀行 分銷(xiāo) 提高員工的分銷(xiāo)技巧 固定工資以及越區(qū)銷(xiāo)售的獎(jiǎng)勵(lì)建立與績(jī)效掛鉤的指標(biāo)體系并給達(dá)到 超越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)給予激勵(lì)對(duì)能與客戶(hù)構(gòu)建良好業(yè)務(wù)關(guān)系 并以此獲取利潤(rùn)的員工給予補(bǔ)償提供高額的總體薪酬以吸引并挽留稀缺的人才運(yùn)用高額的激勵(lì)方案獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效表現(xiàn)最優(yōu)異的員工 內(nèi)務(wù)工作效率 與個(gè)人構(gòu)建長(zhǎng)期 深遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)關(guān)系 業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) 具備及時(shí) 深入的分析能力 提供各種工具 系統(tǒng)和流程以幫助員工提高操作效率 提高員工的客戶(hù)關(guān)系管理能力 發(fā)展員工的特定能力 分析能力 談判技巧 結(jié)果預(yù)判等 提高員工的交易成功率并促使利潤(rùn)最大化的能力 不同形式的薪酬組合 不同形式的薪酬組合 Nucor 公司管理層和部門(mén)負(fù)責(zé)人注重公司績(jī)效和團(tuán)隊(duì)協(xié)作 PepsiCoFrito Layexecutives 公司ROE 股票期權(quán) 1 3獎(jiǎng)金 部門(mén)ROA 現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì) 2 3獎(jiǎng)金 個(gè)人績(jī)效評(píng)估 工資增長(zhǎng) 公司績(jī)效 股票期權(quán) 業(yè)務(wù)單位績(jī)效 現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)25 75 個(gè)人績(jī)效評(píng)估 工資增長(zhǎng) 0 12 個(gè)人績(jī)效 個(gè)人行為 能力 獎(jiǎng)金可為基本工資的2 3倍 薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)可由固定收入 可變收入和一次性獎(jiǎng)勵(lì)等構(gòu)成 薪酬與獎(jiǎng)勵(lì) 全面現(xiàn)金薪酬 一次性獎(jiǎng)勵(lì) 固定收入 可變收入 基本工資 12個(gè)月 固定獎(jiǎng)金 X個(gè)月 午餐 交通津貼 變動(dòng)獎(jiǎng)金 平均X個(gè)月 業(yè)務(wù)傭金 專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)金 公司業(yè)績(jī)異常好 突出的貢獻(xiàn) 其它特殊情況 崗位補(bǔ)貼 強(qiáng)調(diào)整體性薪酬包的設(shè)計(jì)概念 讓員工更能準(zhǔn)確地理解企業(yè)薪酬政策 結(jié)構(gòu)與側(cè)重 企業(yè)可考慮多種薪酬激勵(lì)方式結(jié)合 年終薪金調(diào)整 不同地區(qū)薪金級(jí)別 行政專(zhuān)業(yè)薪金級(jí)別設(shè)制 固定 落實(shí)到部門(mén) 落實(shí)到個(gè)人 浮動(dòng) 長(zhǎng)期薪酬 短期 長(zhǎng)期 公司股票 養(yǎng)老金 住房 薪酬 升降職 獎(jiǎng)勵(lì) 薪酬 獎(jiǎng)勵(lì) 表彰 企業(yè)需要明確其薪酬在市場(chǎng)中的定位 公司在市場(chǎng)中的位置 薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力 0 100 000 200 000 300 000 400 000 500 000 600 000 700 000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 市場(chǎng)高位 市場(chǎng)中位 市場(chǎng)低位 RMB基本年薪 崗位等級(jí) 每個(gè)管理等級(jí)擁有不同的薪酬帶寬 最小值 中位值 最大值 113900 130900 148000 170800 213500 256200 145700 174800 203900 131000 150600 170300 218700 284300 349900 級(jí)別寬幅 30 50 40 30 60 252800 341200 429700 70 在各管理等級(jí)之內(nèi)還可以根據(jù)服務(wù)年限 學(xué)歷等加以區(qū)分 根據(jù)員工的能力素質(zhì)和績(jī)效直接決定其所在管理級(jí)在同一管理級(jí)中 根據(jù)員工服務(wù)年限 學(xué)歷 對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不同有相應(yīng)的遞升區(qū)間 把薪酬范圍劃分為8級(jí)區(qū)間當(dāng)員工的表現(xiàn)達(dá)到提升到上一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)時(shí) 工資的基礎(chǔ)中位值也提高了 每個(gè)崗位由于能力素質(zhì)要求不同 具有不同的打分權(quán)重 人員發(fā)展 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 人員發(fā)展的多種方式 衡量技能 能力 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 指導(dǎo) 輔導(dǎo) 職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 工作輪換 培訓(xùn) 重點(diǎn)培養(yǎng)人才 第三梯隊(duì) 主管和員工本人制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃明確發(fā)展方向 年終評(píng)估衡量每位干部 員工能力 技能 針對(duì)員工需求所設(shè)計(jì)的培訓(xùn) 讓員工獲得更多專(zhuān)業(yè) 管理知識(shí) 干部工作輪換 讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗(yàn) 職業(yè)生涯設(shè)計(jì)讓專(zhuān)業(yè)員工了解進(jìn)一步的發(fā)展方向 同時(shí)可保留人才 指導(dǎo) 輔導(dǎo)進(jìn)一步指明發(fā)展方向和提供反饋 重點(diǎn)培養(yǎng)人才 為各級(jí)人才提供特殊提撥渠道 計(jì)劃加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵職位管理 進(jìn)一步促進(jìn)人員發(fā)展 根據(jù)崗位體系建立職業(yè)生涯發(fā)展通道 建議崗位等級(jí)結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)培訓(xùn)系統(tǒng) 一個(gè)企業(yè)培訓(xùn)工作的開(kāi)展與實(shí)施可以通過(guò)以下步驟來(lái)描繪 分析從崗位的角度出發(fā) 針對(duì)企業(yè)的需求 員工的技能差距在哪里 是什么阻礙員工符合崗位要求 達(dá)成績(jī)效目標(biāo) 從而挖掘培訓(xùn)的需求 根據(jù)培訓(xùn)需求分析的結(jié)果 設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃 分析企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 達(dá)成企業(yè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的障礙 以多種培訓(xùn)的方式和手段進(jìn)行培訓(xùn)工作的實(shí)施 加強(qiáng)培訓(xùn)的效果 指導(dǎo)員工將培訓(xùn)中的知識(shí)學(xué)習(xí)向工作中進(jìn)行轉(zhuǎn)移 對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估 了解培訓(xùn)工作的反饋 以改進(jìn)未來(lái)的工作 培訓(xùn)可以是多種方式的結(jié)合 職業(yè)生涯 崗位能力需求 分行行長(zhǎng) 信貸部經(jīng)理 信貸主管 信貸員 專(zhuān)業(yè)能力培訓(xùn) 管理能力培訓(xùn) 業(yè)務(wù)輔導(dǎo) 崗位輪換 重點(diǎn)人才培養(yǎng)是總體培訓(xùn)發(fā)展的重要組成部分 安排在總經(jīng)理崗位的干部輪換觀察在不同部門(mén)工作表現(xiàn) 培養(yǎng)機(jī)會(huì) 提供更多的培訓(xùn)時(shí)間安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓(xùn)如有可能 他們可以參加企業(yè)管理碩士夜校培訓(xùn) 培訓(xùn) 安排符合條件的干部作為重點(diǎn)培養(yǎng)人才的輔導(dǎo)員輔導(dǎo)員需要經(jīng)常性與重點(diǎn)培養(yǎng)人才進(jìn)行個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的討論 指導(dǎo) 輔導(dǎo) 根據(jù)具體情況可以發(fā)給股權(quán) 薪金 獎(jiǎng)金 人力資本部統(tǒng)籌安排 勝任素質(zhì)模型 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 能力素質(zhì)模型的定義 能力素質(zhì)模型的定義 知識(shí) 技能和能力素質(zhì)的合成體 可以通過(guò)行為表現(xiàn)去體現(xiàn) 觀察和衡量 知識(shí)指一個(gè)崗位所需要的基本知識(shí) 這可以是一些專(zhuān)業(yè) 技術(shù)或商業(yè)知識(shí) 知識(shí)也包括了那些通過(guò)學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累所得的實(shí)施 信息和了解技能指需要獲取良好的崗位業(yè)績(jī)所需要的技能 技能通常是通過(guò)不斷重復(fù)的培訓(xùn)或其他相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)積累來(lái)獲得的品質(zhì)指?jìng)€(gè)人的特質(zhì) 如天分 才智或理念 品質(zhì)可以通過(guò)教授或?qū)W習(xí)來(lái)獲取的 同時(shí)也可以改善的 行為表現(xiàn) 知識(shí) 技能 品質(zhì) 以能力素質(zhì)模型為核心的人力資源管理體系 產(chǎn)品與服務(wù) 組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力 個(gè)人能力素質(zhì) 基于能力素質(zhì)模型的人力資源管理體系 企業(yè)愿景 使命 戰(zhàn)略目標(biāo) 價(jià)值觀 配置 發(fā)展 考核 獎(jiǎng)懲 以能力素質(zhì)模型為核心的人力資本管理體系 培訓(xùn)與發(fā)展 考核與評(píng)估 報(bào)酬與晉升 招聘與任用 變革管理 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 變革管理框架 未來(lái)狀況 目前狀況 設(shè)計(jì) 實(shí)現(xiàn) 探索 實(shí)現(xiàn) 進(jìn)行所期望的轉(zhuǎn)變 評(píng)估結(jié)果并確定變革計(jì)劃的調(diào)整 設(shè)計(jì) 制定變革計(jì)劃來(lái)縮短差距 確定在變革過(guò)程中的主要任務(wù)和活動(dòng) 決定所需的架構(gòu)和管理機(jī)制 導(dǎo)入 設(shè)計(jì)和推行明確的 符合企業(yè)愿景的成果 結(jié)束 理解變革對(duì)個(gè)人造成的影響 總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn) 為潛在的損失作好準(zhǔn)備 探索 克服恐懼和抗拒心理 嘗試變革并確認(rèn)新的角色 開(kāi)始 建立新的價(jià)值觀 態(tài)度和識(shí)別標(biāo)志 并了解變革實(shí)施所帶來(lái)的切實(shí)益處 織 組 轉(zhuǎn) 變 人 個(gè) 轉(zhuǎn) 變 結(jié)束 入 導(dǎo) 開(kāi) 始 了解人們對(duì)于變革的反映 不了解情況盲目樂(lè)觀 漠視抵觸 反感 尋求退路 絕望 了解現(xiàn)狀悲觀 嘗試 體會(huì)理解產(chǎn)生希望 接受 了解現(xiàn)狀樂(lè)觀 主動(dòng)完成 持續(xù)發(fā)展 可以預(yù)見(jiàn) 實(shí)施變革過(guò)程中會(huì)有一定時(shí)期的業(yè)績(jī)下降 這種現(xiàn)象是對(duì)變革的正常反應(yīng) 業(yè)績(jī)預(yù)期目標(biāo)是能夠通過(guò)對(duì)變革積極主動(dòng)地控制管理而實(shí)現(xiàn)的 變革管理目標(biāo)的實(shí)施完成 時(shí)間 業(yè)績(jī) 實(shí)施開(kāi)始 A B 使A最小化 初試嘗試適應(yīng)的業(yè)績(jī)下降時(shí)期使B最小化 最初階段的業(yè)績(jī)下降程度使C最大化 實(shí)施之后業(yè)績(jī)上升高度使D最大化 業(yè)績(jī)的持續(xù)提供 C D 變革管理方法論總體架構(gòu) 了解變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀 分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀 歸納分析變革要素 擬定變革計(jì)劃 推進(jìn)變革計(jì)劃 檢驗(yàn)變革效果 了解現(xiàn)狀有三種方式 變革管理調(diào)查問(wèn)卷 CMSurvey 焦點(diǎn)小組 FocusGroup 訪談 Interview 每種方式各有其優(yōu)缺點(diǎn) 最終采用何種方式要根據(jù)公司的具體情況來(lái)決定 三種方式對(duì)現(xiàn)狀的分析結(jié)果有所區(qū)別 調(diào)查問(wèn)卷得出的是定量分析結(jié)果 焦點(diǎn)小組和訪談得出的都是定性分析結(jié)果 焦點(diǎn)小組得出的是對(duì)特定群體的定性分析 而訪談是匯總個(gè)人意見(jiàn)的定性分析 編制變革計(jì)劃 包括變革管理促成計(jì)劃 溝通計(jì)劃 和培訓(xùn)計(jì)劃 采用調(diào)查問(wèn)卷的方式需要根據(jù)最終定量分析的分值高低來(lái)擬定變革計(jì)劃 焦點(diǎn)小組和訪談要根據(jù)訪談的進(jìn)行是否順利及被訪者的態(tài)度來(lái)擬定變革計(jì)劃 將擬定好的變革計(jì)劃推進(jìn)到項(xiàng)目的實(shí)施中去 組織相關(guān)的系列活動(dòng) 利用多種方式包括研討會(huì) 座談會(huì) 培訓(xùn)等等 以促成變革計(jì)劃在項(xiàng)目中的貫徹推進(jìn) 在項(xiàng)目結(jié)束后或是項(xiàng)目進(jìn)行的各主要階段 再次通過(guò)三種方式對(duì)變革效果進(jìn)行檢驗(yàn) 查看計(jì)劃擬定是否準(zhǔn)確 計(jì)劃的推進(jìn)是否順利 將檢驗(yàn)結(jié)果反饋到擬定變革計(jì)劃的階段 對(duì)變革計(jì)劃作出適當(dāng)調(diào)整 促成變革有六大要素 管理層的認(rèn)同和承擔(dān) 交流與溝通 個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力 績(jī)效管理 架構(gòu)和流程變革 文化協(xié)調(diào) 這一階段的任務(wù)是將階段二中得出的分析結(jié)果歸納到這六大變革要素中去并進(jìn)行分析 階段一 了解變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀 三種主要方法了解公司變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀 分別是變革管理調(diào)查問(wèn)卷 CMSurvey 焦點(diǎn)小組 FocusGroup 訪談 Interview 了解現(xiàn)狀到分析現(xiàn)狀 變革管理調(diào)查問(wèn)卷 CMSurvey 焦點(diǎn)小組 FocusGroup 訪談 Interview 階段一 了解變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀 對(duì)問(wèn)卷的分值結(jié)果進(jìn)行分析比較 最終得出定量的分析結(jié)果 是對(duì)公司情況的總體把握 定性分析 總結(jié)調(diào)研發(fā)現(xiàn) 提出建議 掌握特定群體的心態(tài)想法 對(duì)訪談結(jié)果進(jìn)行整理和分析 得出個(gè)人心態(tài)和變革要求的差距分析結(jié)果 焦點(diǎn)小組訪談報(bào)告 訪談?dòng)涗?階段一的成果 主持人編寫(xiě)焦點(diǎn)小組訪談報(bào)告 解釋調(diào)研目的 描述小組參與者的個(gè)人情況 并說(shuō)明征選參與者的過(guò)程 總結(jié)歸類(lèi)小組成員的交談內(nèi)容和觀點(diǎn) 最后使用小組成員的真實(shí)記錄 逐字逐句的記錄 進(jìn)一步闡明主要觀點(diǎn) 發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷給公司相關(guān)人員 完整正確填寫(xiě)后回收有效問(wèn)卷 階段二 分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀 預(yù)先設(shè)定訪談內(nèi)容框架 在訪談的過(guò)程中記錄下被訪者的想法 階段二 分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀 調(diào)查問(wèn)卷 CMSurvey 焦點(diǎn)小組 FocusGroup 訪談 Interview 統(tǒng)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷的回收情況 說(shuō)明參與調(diào)查者的具體情況如員工類(lèi)型和部門(mén)性質(zhì) 對(duì)每個(gè)問(wèn)題的平均分和方差進(jìn)行統(tǒng)計(jì) 調(diào)查發(fā)現(xiàn)以數(shù)字圖表的形式示意 并提出由調(diào)查結(jié)果所得的啟示 采用調(diào)查問(wèn)卷的形式可以從整體上對(duì)公司情況有所掌握 是根據(jù)一些定量的數(shù)字得出的分析結(jié)果 客觀性較強(qiáng) 根據(jù)焦點(diǎn)小組訪談報(bào)告 總結(jié)調(diào)研發(fā)現(xiàn) 即收集定性的信息 對(duì)參與者的觀點(diǎn)和看法作出定性分析 并提出建議 采用焦點(diǎn)小組的方式可以掌握特定群體的心態(tài)和想法 對(duì)訪談結(jié)果進(jìn)行整理和分析 得出個(gè)人心態(tài)和變革要求的差距分析結(jié)果 分析現(xiàn)狀到變革要素最佳實(shí)踐和評(píng)估 變革管理調(diào)查問(wèn)卷 CMSurvey 焦點(diǎn)小組 FocusGroup 訪談 Interview 階段二 分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀 將調(diào)查結(jié)果與最佳實(shí)踐進(jìn)行比較得出變革準(zhǔn)備度評(píng)估結(jié)果 將調(diào)查結(jié)果與最佳實(shí)踐進(jìn)行比較得出變革準(zhǔn)備度評(píng)估結(jié)果 將調(diào)查結(jié)果與最佳實(shí)踐進(jìn)行比較得出變革準(zhǔn)備度評(píng)估結(jié)果 階段二的成果 特定群體的分析結(jié)果和建議 定量的分值統(tǒng)計(jì)和分析結(jié)果 階段三 歸納分析變革要素 匯總個(gè)人的意見(jiàn) 得出分析結(jié)果和建議 階段三 歸納分析變革要素 促成變革有六大要素 分別是 管理層的認(rèn)同和承擔(dān) 交流與溝通 個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力 績(jī)效管理 架構(gòu)和流程變革 文化協(xié)調(diào) 無(wú)論是問(wèn)卷調(diào)查的方式 還是焦點(diǎn)小組和訪談 在設(shè)計(jì)問(wèn)題的最初階段就必須考慮問(wèn)題要涵蓋六大變革要素中的內(nèi)容將階段二中得出的分析結(jié)果歸納到這六大變革要素中去 所不同的是 問(wèn)卷調(diào)查的分析結(jié)果是定量結(jié)果 焦點(diǎn)小組和訪談的分析結(jié)果均為定性分析 變革要素最佳實(shí)踐和評(píng)估到擬定變革計(jì)劃 變