企業(yè)戰(zhàn)略管理復習大綱(2010.12)(1).doc

工商08級企業(yè)戰(zhàn)略管理復習大綱（2010.12）一、基本知識點1.第一章企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略是一種計劃 (Plan)：實現目標的方案和安排戰(zhàn)略是一種計謀 (Ploy)：戰(zhàn)勝對手的決策和手段戰(zhàn)略是一種模式 (Pattern) ：實現目標的途徑戰(zhàn)略是一種定位 (Position)：競爭地位的自我設定戰(zhàn)略是一種觀念 (Perspective)：經營思想企業(yè)戰(zhàn)略特征戰(zhàn)略管理具有全局性、長遠性、競爭性、關鍵性、動態(tài)性企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。說明：第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。它需要根據外部環(huán)境的變化、企業(yè)內部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰(zhàn)略管理過程，是不間斷的管理。 戰(zhàn)略管理層次職能戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略(后者包括前者)戰(zhàn)略管理本質戰(zhàn)略管理是綜合性的管理，戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的管理，戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能，戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略體系結構（P26）戰(zhàn)略管理過程與階段劃分戰(zhàn)略管理原則(百度MBA智庫)（一）適應環(huán)境原則（二）全程管理原則（三）整體最優(yōu)原則（四）全員參與原則（五）反饋修正原則（六）從外往里原則2.第二章（本章未上課）影響業(yè)務選擇的因素（自己表述）顧客導向理念主要特征(百度MBA智庫)所謂顧客導向，是指企業(yè)以滿足顧客需求、增加顧客價值為企業(yè)經營出發(fā)點，在經營過程中，特別注意顧客的消費能力、消費偏好以及消費行為的調查分析，重視新產品開發(fā)和營銷手段的創(chuàng)新，以動態(tài)地適應顧客需求。它強調的是要避免脫離顧客實際需求的產品生產或對市場的主觀臆斷影響顧客價值六大要素（自己表述）企業(yè)使命及其作用企業(yè)使命：就是企業(yè)在人類文明進步和經濟社會發(fā)展中所應擔當的角色和責任，即企業(yè)存在的理由。企業(yè)使命九要素及表述要求內部要求者外部要求者董事會管理階層股東雇員顧客供應商競爭者政府當地社區(qū)普通公眾要求：表述應以“需求導向”而非“產品導向”：立足需求特別是創(chuàng)造需求來概括企業(yè)的存在目的，可以使企業(yè)圍繞滿足不斷發(fā)展的需求開發(fā)出眾多的產品和服務，獲得新的發(fā)展機會。表述范圍既不能太寬也不能太窄：范圍太寬可能在語言上太模糊而顯得空洞無物，不著邊際，從而喪失了企業(yè)的特色；范圍太窄，會由于語言上的局限而失去指導意義，失去與目標市場相似領域中的重要戰(zhàn)略機會而限制企業(yè)的發(fā)展。合理的方法是：在企業(yè)目前產品需求的基礎上提高一檔進行抽象措辭，這樣做既有利于企業(yè)進一步的發(fā)展，又不至于失去具體的業(yè)務方向。戰(zhàn)略目標與企業(yè)使命的關系（P117/P125）是企業(yè)在一定的時期內，執(zhí)行其使命時所預期達到的成果。 長期的戰(zhàn)略目標實現期限通常超出企業(yè)一個現行的會計年度。制定戰(zhàn)略目標應依據企業(yè)使命，在分析企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的基礎上進行，會因為企業(yè)及使命不同而呈現多樣化。戰(zhàn)略目標特點關鍵性原則、可行性原則、定量化原則、一致性原則、激勵性原則、穩(wěn)定性原則戰(zhàn)略目標SMART原則（具體、可計量、可行、相關和定時）3.第三章 戰(zhàn)略分析及其意義（自己表述） 外部環(huán)境分析目的1.外部環(huán)境分析發(fā)現或洞察外部環(huán)境提供的有利機會和構成的不利威脅。2.內部環(huán)境（或條件）分析找出企業(yè)擁有的優(yōu)勢和存在的弱點。外部環(huán)境特性與構成特性：客觀性、復雜性、動態(tài)性、反應性宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境：政治法律因素、經濟因素、科技因素、社會文化因素、生態(tài)因素產業(yè)（行業(yè)）環(huán)境，或任務環(huán)境產業(yè)環(huán)境：供應商、競爭者、公眾、股東、客戶當前的宏觀環(huán)境特性及PEST分析PEST分析其目的在于確認和評價政治、經濟、技術和社會文化等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略選擇的影響。 政治/法律 壟斷法律；環(huán)境保護法；稅法；對外貿易規(guī)定；勞動法；政府穩(wěn)定性；國家政治制度、國家關系等 經濟 經濟周期；GDP趨勢；利率；貨幣政策；稅收政策；失業(yè)率；可支配收入；能源適用性；關稅 社會文化 人口統計；收入分配；社會穩(wěn)定；生活方式的變化；對工作和休閑的態(tài)度；教育水平；消費 技術 政府對研究的投入；政府和行業(yè)對技術的重視；新技術的發(fā)明和進展；技術傳播速度；折舊和報廢速度政策與科技對企業(yè)發(fā)展的影響（自己表述）行業(yè)生命周期（參照經濟學）波特行業(yè)競爭模型。行業(yè)新加入者的威脅、現有同行業(yè)企業(yè)的競爭、替代產品的威脅、購買商討價還價的能力、供應商討價還價的能力4.第四章內部環(huán)境特性及構成P78內部環(huán)境分析目的在于掌握企業(yè)目前的資源、能力狀況，明確企業(yè)的優(yōu)劣勢，進而使選定的戰(zhàn)略能最大限度地發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，避開或克服企業(yè)的劣勢，最終使企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現。企業(yè)資源與能力P78資源-能力矩陣及戰(zhàn)略選擇P84企業(yè)核心競爭能力核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。獨特競爭能力特征及構建有價值的、獨特的、難以模仿的、不可替代SWOT分析及其目的P123企業(yè)外部環(huán)境、內部條件與戰(zhàn)略選擇的關系（自己表述）5.第五章公司總體戰(zhàn)略基本模式公司戰(zhàn)略指總公司或集團公司為實現其在未來某一時期的戰(zhàn)略目標所選擇的戰(zhàn)略模式。公司戰(zhàn)略基本模式：穩(wěn)定戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略特征特征：公司(企業(yè))滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標；期望取得的成就每年按大體相同的百分數來增長；公司繼續(xù)以基本相同的產品或服務來滿足它的顧客。規(guī)模經濟與經驗效益(自己表述)集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略的最大益處是可以實現規(guī)模經濟，即當平均成本或單位產出成本隨著生產的產品或服務的數量增加而下降所出現的經濟現象經濟學家認為，規(guī)模經濟來源于下列途徑：（1）固定成本的不可分割性和分攤。當固定成本一定時，產出越大，分攤到單位產品的固定成本就越少。另外，即使生產規(guī)模或能力擴大一倍，而固定資本投資不會按同等比例增加。（2）公司規(guī)模的擴大引起變動投入生產率的提高，從而提高生產率，也能夠實現規(guī)模經濟（3）儲備存貨也能帶來規(guī)模經濟，因為在缺貨水平一樣時，大業(yè)務量公司所必須的存貨比例比小業(yè)務量公司要小，從而也就減少了大公司的存貨成本。（4）營銷的經濟性，廣告費用及其他促銷費用能夠在更多的產品或服務中分攤。（5）研究與開發(fā)的經濟性，即單位研究開發(fā)成本隨著規(guī)?；蜾N售量的增加而遞減。（6）采購的經濟性，即通過大批量采購而獲得單位采購成本的好處。發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)點及模式（1）公司不一定比整個經濟發(fā)展得更快，但確實要比產品銷售市場發(fā)展得要快（2）公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險。（3）公司定期地開發(fā)新產品、新市場、新工藝及老產品的新用途。（4）公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。（5）公司不是去適應外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造新需求，使外界適應它們自已。模式：單一產品密集增長戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略、非相關多樣化戰(zhàn)略密集增長及其模式（自己表述）一體化增長及其模式縱向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現有經營業(yè)務或產業(yè)鏈的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略；模式：前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略多元化增長及其模式相關多樣化戰(zhàn)略是指公司進入與現有的業(yè)務在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務。 相關多元化及其適用性。（P141）6.第六章事業(yè)部又稱戰(zhàn)略經營單位（SBU）指集團公司或總公司中，根據分工，針對不同市場，從事規(guī)定業(yè)務活動的獨立經營公司事業(yè)部競爭戰(zhàn)略基本模式總成本領先戰(zhàn)略及適用條件總成本領先戰(zhàn)略的涵義：是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手，甚至是同行業(yè)中最低的，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。適用條件：經營單位要積極建立大規(guī)模、高效率的設施；努力降低經驗成本；嚴密控制成本開支和間接費用；追求研究開發(fā)、服務、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。（書本）成本領先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求(百度MBA智庫)（1）現有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈； （2）企業(yè)所處產業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的； （3）實現產品差異化的途徑很少； （4）多數顧客使用產品的方式相同； （5）消費者的轉換成本很低； （6）消費者具有較大的降價談判能力。 企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源： （1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑； （2）生產加工工藝技能； （3）認真的勞動監(jiān)督； （4）設計容易制造的產品； （5）低成本的分銷系統。差異化戰(zhàn)略特征及實現途徑特征：基礎研究能力強（產品創(chuàng)新）；有機式的組織結構，各部門之間協調性強；超越思維定勢的創(chuàng)造性思維能力和洞察力；市場運作能力強（市場研究能力，促銷能力使市場認可產品是有差異的）基于創(chuàng)新的獎酬制度；公司在產品質量和技術領先方面的聲望。 實現途徑：確定實際購買者，弄清企業(yè)價值鏈對買方價值鏈的影響；確定買方的購買標準；評估企業(yè)價值鏈中現有的和潛在的獨特性來源；制定差異化戰(zhàn)略方案；檢驗差異化戰(zhàn)略的持久性集中化戰(zhàn)略及優(yōu)勢是指企業(yè)集中所有資源和經營活動于某一特定的購買群體，或產品線的某一部分，或某一細分市場，通過為這個“小市場”的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的產品和服務服務建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略與總成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的關系。（自己表述）7.第七章戰(zhàn)略評價及其目的戰(zhàn)略評價目的為實現預期目標，企業(yè)應有若干備選戰(zhàn)略方案，最終戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合的決策，必須作出比較和選擇。企業(yè)選擇適宜戰(zhàn)略的前提，先要對備選戰(zhàn)略方案分別作出評價，經比較后，再作出選擇和決策。戰(zhàn)略評價就是為企業(yè)戰(zhàn)略選擇和決策提供依據。相對市場占有率相對市場占有率即本企業(yè)某產品的市場占有率與同行中最大競爭者的市場占有率之比。BCG矩陣及其各類業(yè)務戰(zhàn)略選擇業(yè)務轉換方向圖8-1 增長率市場占有率矩陣（BCG）高高低低1.510%市場增長率相對市場占有率資金投向明星瘦狗金牛幼童余者放棄清算象限戰(zhàn)略選擇經營單位贏利性所需投資現金流量明星維護或擴大市場占有率高多幾乎為零或微小負值金牛維護或收獲戰(zhàn)略高少極大剩余幼童擴大市場占有率或放棄或收獲戰(zhàn)略低或為負值非常多不投資負值剩余瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略低或為負值不投資剩余組合戰(zhàn)略（P150）所謂戰(zhàn)略組合，就是將相關的戰(zhàn)略配合起來使用，使幾種戰(zhàn)略形成一個有機的整體。 8.第八章戰(zhàn)略實施的作用與內容（百度MBA智庫）戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉化為行動。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。職能戰(zhàn)略及其特點職能戰(zhàn)略是公司和事業(yè)部戰(zhàn)略在各職能部門中的貫徹和落實，具體體現為公司或事業(yè)部經營活動在各職能部門的權力和任務分配，也是公司或事業(yè)部資源的合理配置。職能戰(zhàn)略類型 市場營銷戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略 生產運作戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 研發(fā)（R&D）戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略定位與模式營銷戰(zhàn)略定位實質上就是通過規(guī)劃，制定企業(yè)發(fā)展的宗旨、目標，使企業(yè)的資源和能力與不斷變化著的營銷環(huán)境相適應的過程，這種定位表現為制定一個企業(yè)營銷的長期性、全局性、方向性的動態(tài)發(fā)展規(guī)劃。因此，營銷戰(zhàn)略定位是一個動態(tài)的過程。按模式：1市場無差別策略，又稱市場整體化策略。是以市場整體為服務對象，以統一的產品、統一的市場營銷組合策略服務于所有的顧客。2.市場差別策略，又稱市場細分化策略。是將整個市場按一定的標準劃分成若干個分片市場，對不同的市場采取不同的市場營銷組合策略。3.市場集中化策略。是經營單位根據自身條件，以細分市場為經營對象，對其采取統一的集中化的市場營銷組合的策略運營戰(zhàn)略目標（自己表述）9.第九章組織結構功能(P274)戰(zhàn)略與組織結構關系(P275)管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式；只有使結構與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現企業(yè)的目標；組織結構抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應有作用的巨大力量；一個企業(yè)如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略與組織結構的兩重性戰(zhàn)略的前導性與組織結構的滯后性戰(zhàn)略的前導性戰(zhàn)略適應環(huán)境變化，組織適應戰(zhàn)略，戰(zhàn)略變化要快于組織結構的變化。組織結構的滯后性組織結構的變化、要慢于戰(zhàn)略的改變 新舊組織交替有一個時間適應過程； 舊組織運行慣性，新的組織會使人產生不習慣；當新的組織結構影響到原有人員利益時，會遭到抵制。組織結構模式職能型組織結構/事業(yè)部制（產品或服務型）組織結構/顧客型組織結構/區(qū)域型組織結構/矩陣型組織結構事業(yè)部制組織結構特點(P288)組織結構選擇原則哈羅德孔茨的14條原則：目標一致原則：效率原則；管理寬度原則；分級原則；授權原則；職責的絕對性原則;職權和職責對等原則；統一指揮原則；職權等級原則；分工原則;檢查職務與業(yè)務部門分設原則；平衡原則；靈活性原則；便于領導原則10.第十章戰(zhàn)略控制控制是企業(yè)管理的基本內容和重要環(huán)節(jié)，與企業(yè)戰(zhàn)略結構對應，控制結構分為三類，形成三層結構，即，（1）公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制（2）事業(yè)部戰(zhàn)略戰(zhàn)術控制；（3）職能戰(zhàn)略作業(yè)控制戰(zhàn)略控制過程及步驟（P321）圖10-2 控制過程預期結果（目標）制定評價標準評價工作成績監(jiān)測與控制反饋或矯正行動營銷財務生產戰(zhàn)略控制方法及系統常用戰(zhàn)略控制方法:預算：一是分配資源的功能；二是以一種財務指標或數量指標表示有關成果或要求。發(fā)揮控制功能;審計：通過內部和外部獨立審計，評價企業(yè)管理效率，以及控制系統的有效性;個人現場觀察：管理者深入現場，發(fā)現問題，及時處理。現代企業(yè)采用計算機管理系統實現有效控制