[管理學]企業(yè)戰(zhàn)略管理復習資料.doc

第一章 三(簡答) 七(名詞 選擇)戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的特點：1.戰(zhàn)略管理具有全局性；2.戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員；3.戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題；4.戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性；5.戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。整合性：全方位協(xié)同平衡；多元性：需多個角度思考；共識性：求得上下都理解；前瞻性：有超前指導作用；特異性：能體現(xiàn)經(jīng)營特色；實用性：可具體應用落實；動態(tài)性：情況會隨時間變；權變性：須保持靈活適應。戰(zhàn)略管理的作用：1.決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵。企業(yè)戰(zhàn)略方向選擇的正確與否，是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵所在。2.戰(zhàn)略是編制經(jīng)營計劃和制定經(jīng)營政策的依據(jù)。戰(zhàn)略是企業(yè)未來發(fā)展方向的遠景規(guī)劃。3.戰(zhàn)略能夠提高企業(yè)各項管理工作的效率。戰(zhàn)略的實施同日常的經(jīng)營計劃執(zhí)行與控制結合起來。4.戰(zhàn)略管理有利于企業(yè)從社會的角度來審視自身。建立起與社會共同發(fā)展的和諧關系。5.對于提高企業(yè)經(jīng)營績效有著極其重要地作用。戰(zhàn)略：明茨博格(5P模型)：戰(zhàn)略是計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。1.戰(zhàn)略是一種計劃。戰(zhàn)略計劃要解決的主要問題是確定企業(yè)發(fā)展方向，規(guī)定短期計劃的基調。2.戰(zhàn)略是一種計策（策略）。戰(zhàn)略是威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的一種具體手段。3.戰(zhàn)略是一種模式。是企業(yè)長期經(jīng)營管理經(jīng)驗的總結和升華。4.戰(zhàn)略是一種定位。確定企業(yè)在環(huán)境中的位置，包括行業(yè)定位和行業(yè)中競爭地位的定位。5.戰(zhàn)略是一種觀念。存在于需要戰(zhàn)略的人們的頭腦之中，體現(xiàn)于戰(zhàn)略家們對客觀世界固有的認識方式。戰(zhàn)略結構：分為三個層次，即公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(事業(yè)部)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略1.公司戰(zhàn)略：決定企業(yè)目的和目標、重大方針與計劃、業(yè)務類型、組織類型等。選擇所從事的經(jīng)營范圍和領域；在各項事業(yè)部門之間進行資源分配。2.經(jīng)營(事業(yè)部)戰(zhàn)略：競爭戰(zhàn)略。在選定的業(yè)務范圍內或在選定的市場產(chǎn)品區(qū)域內，事業(yè)部門應如何競爭，以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。3.職能戰(zhàn)略：為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，對企業(yè)內部的各項關鍵的職能活動做出的統(tǒng)籌安排。包括財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營單位：是大型企業(yè)內部的單位，是從事經(jīng)營活動最基本的獨立事業(yè)單位，它為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品或服務。建立一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的標準：1.一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位要有具體的任務，即要能鑒別出自己的經(jīng)營范圍；2.在經(jīng)營范圍內能有自己的市場，并在這個市場范圍內有同行業(yè)的競爭者；3.一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位相對于公司的其他戰(zhàn)略經(jīng)營單位來說，要有相對的獨立性，即各戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間在市場、任務等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴性；4.一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理人員必須全權控制次經(jīng)營單位的活動。第二章 三(波特的五力模型) 四(全看) 五(1分) 有小題 很細按照波特的觀點，一個行業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本競爭力量。它們是：1.潛在進入者(行業(yè)新加入者)威脅(壁壘)：這種威脅主要是由于新加入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)進行激烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產(chǎn)，從而可能使行業(yè)生產(chǎn)成本升高。這兩者都會導致行業(yè)的獲利能力下降。新加入者威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。如果進入障礙越高，原有企業(yè)激烈反擊，潛在加入者難以進入該行業(yè)，加入者的威脅就小。決定進入障礙的主要因素有：1.規(guī)模經(jīng)濟性：規(guī)模經(jīng)濟，范圍經(jīng)濟。2.產(chǎn)品差異優(yōu)勢：產(chǎn)品信譽和顧客忠誠度。3.資金需求：資金需求及風險性。4.轉換成本：產(chǎn)品標準問題。5.銷售渠道：渠道的利益保證，可控度。6.與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢：有利占位，特有資源，專利，學習曲線，政府關系等。2.同行競爭者的競爭1.競爭者數(shù)量與實力：完全競爭？寡頭競爭？壟斷競爭？2.行業(yè)發(fā)展前景：發(fā)展？停滯？衰退？3.固定成本/庫存成本情況：高？低？4.差異性與轉換成本：高？低？5.產(chǎn)能和需求的匹配關系：超？平？低？6.企業(yè)戰(zhàn)略差別程度：生態(tài)位原理。7.本行業(yè)對企業(yè)生存發(fā)展的關鍵程度：是？否？8.退出障礙：高？低？3. 替代品的威脅替代品:是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。如果商品X和商品Y是相互替代的，X的需求量就與Y的價格呈同方向變化。替代不是創(chuàng)造需求，而是用不同產(chǎn)品實現(xiàn)當前需求，較創(chuàng)造需求要容易，因此，往往更容易進入市場。替代品進入市場的原因：科技進步、經(jīng)濟因素(更便宜)、資源短缺(如節(jié)能洗衣機)決定替代品威脅的因素：替代品的盈利能力、相對性能/價格(RVP)表現(xiàn)(簽字筆替代鋼筆)、替代品轉換成本、客戶對替代品的使用傾向。4. 顧客的討價還價能力1顧客相對集中且大量購買。2產(chǎn)品占顧客全部費用或購買量的很大比重。3產(chǎn)品是標準化或無差異的。4轉換成本低。5顧客對價格非常敏感。6有后向一體化的條件。7產(chǎn)品對顧客的產(chǎn)品質量或服務無關緊要。8顧客掌握充分的購買信息。5. 供應商的討價還價能力1.供應商的數(shù)量少。類似與壟斷。2.沒有替代品的威脅。3.所供應的行業(yè)對它不是非常關鍵。4.對顧客而言，供應商的產(chǎn)品是關鍵生產(chǎn)要素。5.供應商產(chǎn)品差異性強，且轉換成本高。6.前向一體化的實力與企圖。戰(zhàn)略集團：指產(chǎn)業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。戰(zhàn)略集團圖：一種分析工具，它是從產(chǎn)業(yè)中不同企業(yè)的戰(zhàn)略管理中找出帶有共性的事物，更準確的把握產(chǎn)業(yè)中競爭的方向和實質，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。勾畫戰(zhàn)略集團圖所遵循的原則：(1)用作圖軸的最佳戰(zhàn)略變量是那些對產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團的形成起決定作用的變量。(2)所選的軸變量不可一同變化。(3)圖軸變量無需一定是連續(xù)或單調的。(4)對一個產(chǎn)業(yè)可以勾畫數(shù)個戰(zhàn)略集團，利用戰(zhàn)略方向的各種組合來認識最關鍵的競爭問題。戰(zhàn)略集團間的競爭1.戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度。2.戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模。3.戰(zhàn)略集團建立的產(chǎn)品差別化4.各集團戰(zhàn)略的差異。第三章 三(出題很多類型 概念 判斷標準) 四(價值鏈)企業(yè)核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識。普拉哈德、哈默從本質上講，核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨特技術、開發(fā)獨特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。特征：能夠為用戶帶來巨大價值、能夠支撐多種核心產(chǎn)品、競爭者難以復制或模仿。企業(yè)核心能力的判斷標準：1.有價值的能力：是指具備為顧客創(chuàng)造顧客所重視的價值的能力。2.獨特的能力：是指那些現(xiàn)有和潛在競爭對手極少能擁有的能力。3.難以模仿得能力4.不可替代的能力。P96企業(yè)核心能力分析的內容：1.主營業(yè)務分析2.核心產(chǎn)品分析3.核心能力分析第四章 二(SWOT分析) SWOT矩陣外部SWOT環(huán)境內部環(huán)境長處S:S1 S2 S3弱點W:W1 W2 W3機會O:O1O2O3SO組合方案: (1) O1S1 S2 (2) O2 S1 S3 (3) O3 S3WO組合方案: (1) O1 W1 (2) O2W2W3威脅T:T1T2T3ST組合方案 (1) T1 T2 S1 S3 (2) T2 T3 S1 S2 (3) T3S1TW組合方案:T2 W1第五章 二(各種戰(zhàn)略的優(yōu)缺點)考的很隱蔽P134采用發(fā)展戰(zhàn)略的公司特征：1.公司不一定比整個經(jīng)濟發(fā)展得更快，但確實要較產(chǎn)品銷售的市場（行業(yè)）發(fā)展得要快。2公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險。3.公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。4.公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。5公司不是去適應外界的變化，而是試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，使外界適應企業(yè)。發(fā)展戰(zhàn)略的類型:集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略：戰(zhàn)略依據(jù)：規(guī)模經(jīng)濟。固定成本的不可分割性和分攤。規(guī)模擴大引起變動投入生產(chǎn)率的增加，從而提高生產(chǎn)率。存貨：在缺貨水平一樣時，大業(yè)務量公司所必須的存貨比例比小業(yè)務量公司要小，從而也就減少了大公司的存貨成本。營銷：廣告及其他促銷費用能夠在更多的產(chǎn)品或服務中分攤。研發(fā)：單位研究開發(fā)成本隨著規(guī)?；蜾N售量的增加而遞減。采購：通過大批量采購而獲得單位采購成本的好處。 縱向一體化戰(zhàn)略：前向一體化：揚聲器部件生產(chǎn)商向揚聲器發(fā)展、傳呼機生產(chǎn)公司向傳呼業(yè)務發(fā)展、服裝面料生產(chǎn)商向服裝生產(chǎn)發(fā)展。后向一體化：摩托銷售向摩托生產(chǎn)發(fā)展、洗衣機廠生產(chǎn)控制電路板?？v向一體化的理論基礎：1.技術條件 2.交易費用縱向一體化與交易費用：交易頻率。若交易量很大且連續(xù)進行，交易雙方就可能有必要花費資源做出特定的安排，即形成某種治理結構。這一安排的費用通過分攤到多次連續(xù)交易中，從而降低了相對交易成本。不確定性。交易過程及其結果的不確定性，使得決策的應變性和連續(xù)性成為必要。在不確定很高的情況下，契約人由于對未來變數(shù)沒有把握，一般很難立即達成交易。為此，必須尋求一種受到雙方信賴的解決辦法或機制，以期在出現(xiàn)變數(shù)時能合理地分擔責任。資產(chǎn)專用性。若交易過早終止，資產(chǎn)很難在不損失價值的前提下，輕易地改做他用或變更使用者。在出現(xiàn)小數(shù)談判問題時，交易雙方選擇交易對手的余地較少，市場的交易成本上升，運用市場機制的代價將增大。通過建立連續(xù)性的契約關系，可以降低因資產(chǎn)專用性提高而引發(fā)的違約風險和交易成本的上升?？v向一體化的考慮因素：縱向市場結構、買賣交易頻率、同行競爭力量、產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況、管理操作可能多樣化戰(zhàn)略：1.相關多樣化。理論依據(jù)：范圍經(jīng)濟。（技術、運營、銷售和顧客、管理的匹配性）。2.非相關多樣化。理論依據(jù)：降低風險。多元化經(jīng)營風險：管理風險(內部環(huán)境)與業(yè)績風險(外部環(huán)境) 存在互為消長關系多樣化經(jīng)營的戰(zhàn)略思考:1.進得去：在當前市場有何競爭優(yōu)勢？是否具備在新市場取得成功的競爭優(yōu)勢？2.站得穩(wěn)：進入新業(yè)務后，能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？是否有可能成為優(yōu)勝者？3.有發(fā)展：新業(yè)務是否會破壞公司現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？能否為公司進一步發(fā)展打下基礎？多樣化與專精的關系：能否識別出優(yōu)質業(yè)務？經(jīng)營多少種業(yè)務為宜？是否具備資源與能力？經(jīng)營實踐：“單一經(jīng)營 多元 專精多元專精”循環(huán)。沒有多元難以產(chǎn)生業(yè)務突破，沒有專精難以形成特色。第七章 一(大概占10分)名詞 解答題都有可能基本競爭戰(zhàn)略-低成本戰(zhàn)略內涵：企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定過程：1、確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產(chǎn)；2、了解和分析競爭對手的價值鏈；3、研究價值活動的成本形成機制；4、控制成本形成機制，建立成本優(yōu)勢。戰(zhàn)略風險：1、新加入者可能后來居上；2、技術進步降低企業(yè)資源的效用；3、喪失對市場變化的敏銳洞察力；4、受外部環(huán)境的影響大。戰(zhàn)略誤區(qū)：過于(只)關注成本(一些品牌汽車廠家為降低成本而忽視市場需求）。基本競爭戰(zhàn)略-差異化戰(zhàn)略內涵：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定過程：1、確定購買者，弄清企業(yè)價值鏈對買方價值鏈的影響；2、確定買方的購買標準；3、評估企業(yè)價值鏈中現(xiàn)有/潛在的獨特性來源；4、制定差異化戰(zhàn)略方案；5、檢驗差異化戰(zhàn)略的持久性。戰(zhàn)略風險：1、顧客對差異化產(chǎn)品可覺察價值的評價不足以使其認同該產(chǎn)品的高價格；2、買方需要的差異化程度下降；3、模仿者的威脅。戰(zhàn)略誤區(qū)：無價值的差異性。成功關鍵：將差異性與顧客需求緊密聯(lián)系起來?；靖偁帒?zhàn)略-集中化戰(zhàn)略內涵：將企業(yè)經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定過程：1、檢驗該戰(zhàn)略所需要的市場基礎和企業(yè)基礎；2、依據(jù)對特定市場顧客需求的深入分析和企業(yè)資源能力進行決策，選擇具體的集中化戰(zhàn)略。理論基礎：企業(yè)在特定細分市場上實施低成本或差異化戰(zhàn)略。對中小企業(yè)來說，可以增強相對競爭優(yōu)勢；對大企業(yè)來說，能避免與競爭對手正面沖突。戰(zhàn)略風險：1、不能完全避免競爭；2、發(fā)展?jié)摿τ邢蕖?zhàn)略誤區(qū)：守成，不求發(fā)展。成功關鍵：特定市場需求與企業(yè)實力的結合。基本競爭戰(zhàn)略-最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略1、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略：是指低成本地提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略（質高價低）。其本質是通過尋求低成本和差異化之間的適度平衡來創(chuàng)造超值的顧客價值，因而它是一個復合戰(zhàn)略。2、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略的制定：（1）首先從差異化戰(zhàn)略的制定步驟出發(fā)，尋求一個買方可察覺的、適宜的差異化水平和差異化方案；（2）進而參考低成本戰(zhàn)略的制定方法，制定一套保證差異化水平、保證成本絕對低于競爭對手的成本領先方案。應該指出：該戰(zhàn)略的制定過程實際上是在低成本和差異化之間反復試算平衡的過程，同時還要參照競爭對手可比產(chǎn)品的相對成本地位和相對差異化地位綜合考慮加以制定。3、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略的